1、作为一名管理人员应该具备的能力和素质作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质之勘阻及广创作时间：二O二一年七月二十九日领悟能力：做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来掌控做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃.要清楚悟透一件事,胜过轻率做十件事,而且会事半功倍. 计划能力：执行任何任务都要制定计划,把各项任务依照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配手下来承当,自己看头看尾即可.把眼光放在部份未来的发展上,不竭理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划.在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问
2、题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作.要清楚做好20%的重要工作,即是缔造80%的业绩. 指挥能力：无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法发生预期的效果,为了使手下有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有需要的.好的指挥可以激发手下的意愿,而且能够提升其责任感与使命感.要清楚指挥的最高艺术,是手下能够自我指挥. 控制能力：控制就是追踪考核,确保目标到达、计划落实.虽然谈到控制会令人发生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失.可是,控制若是稳扎稳打或是控制力度缺乏,同样会发生反作用. 协调能力：任何工作,
3、如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采用需要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的年夜部份时间都必需花在协调工作上.协调不单包括内部上下级、部份与部份之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单元、竞争敌手之间的利益协调. 授权能力：任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同生长,给自己机会,更要为下属的生长缔造机会.孤家寡人是成绩不了事业的. 判断能力：判断对一个经理人来说非常重要,企业经营扑朔迷离,经常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案.这就要求洞察先机,未雨绸缪.
4、要清楚这样才华化危机为转机,最后酿成良机. 立异能力：立异是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标识表记标帜,要提高执行力,除要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的立异意识,这就需要不竭地学习,而这种学习与年夜学里那种纯真以掌握知识为主的学习是很纷歧样的,它要求年夜家把工作的过程自己看成一个系统的学习过程,不竭地从工作中发现问题、研究问题、解决问题.解决问题的过程,也就是向立异迈进的过程.因此,我们做任何一件事都可以认真想一想,有没有立异的方法使执行的力度更年夜、速度更快、效果更好. 要清楚立异无极限,惟有立异,才华生存. 以后服装生产管理不良现象: 、从班组长、主管到
5、厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是是懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做几多算几多.“尽量抓紧”“差未几”“不成能”“我也没有法子”经常挂在嘴边作为任务完不成的理由. 、班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会事前准备加强控制,每次总是等问题呈现后去解救,每天忙于“救火”工作.工作无效率,处置问题无结果,从无主动回报工作的好习惯. 、经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际把持不做分析研究,现场处置问题总是不完全、不果断.做到那里想到那里,根本没有用正确的方法去做正确的事. 、关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、
6、错. 、品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对质、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任. 、部份之间团结协作意识差,总是以自我为中心,失落臂年夜局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄的甚至给工作设定阻力. 、年夜大都车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差未几就行了”不负责任的话.品质第一的意识十分浅. 、厂长、主管、组长缺乏本钱核算、数字、和表格规范管理的概念,从不做规范的现场记录,对流量从不知如何控制,积压年夜量半制品出不了制品,最后一次交后道年夜量回修. 、部份之间工作不协调,岗位职责不清,每天工作无计划、行动无目标、把持工缺乏责任感.业务员、推销员、技术员人与人之、部
7、份之间缺乏沟通和讨论,总是勾心斗角、拉帮结派,消极怠工,影响团结. 、现场生产流程管理不规范,法式混乱无先后,组长不会写工序、测工时,计件工价分歧理,造成员工情绪化.每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉. 、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放,什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等,看上去总是乱糟糟,要寻一份资料更是难上难.客人验货时甚至连样衣城市找不到. 、面辅料推销无具体计划,跟进不力,该到的没到,不应到的先到,严重影响生产部份进度和交期.仓库发放时手续不清,管理制度不建全,经常缺件少数、补数,甚至发错辅料造成严重损失. 、部份主管缺乏严格的组织纪律性,原
8、则性不强,执行力不够,自身的职业品德素养和爱岗敬业的态度就有问题,更谈不上去教育下属. 、员工散漫,经常请假,工作效率低下,整天埋怨工资低,人员流动频繁,车间总是到尾期年夜量交货到后道,严重返修无人问津,最后通宵也不能按时交货,造成客户投诉、空运、扣款. 、外发跟单员无序把持,经常发错料,与加工厂扯皮,关系紧张.质量控制更是一头雾水,常有带款出货的事件发生. 、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力,员工步队整体素质教育、技能培训的力度不够深入,一个缺乏企业文化的企业就即是没有灵魂,也就更谈不上凝聚力和忠诚度. 以上十六个方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部管理现状,要改变就必需很下决心,从提
9、高人的素质开始,通过针对性的培训来改变陈腐的思维模式和观念,不竭接受新的管理理念. 生产管理 服装加工厂管理技巧之“一线管理法” 班组长是服装工厂的核心步队,对工厂的发展发挥了中流砥柱作用.班组长的能力直接关系到班组产量高低、产物质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组步队的稳定；那么怎样才华成为胜任的班组长呢？ 一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质. 工作的动身点就事论事,对事分歧毛病人,不把个人好恶带到工作中,在技术上起到辅导员作用、合理公正安插工序进行流水,在生活中对困难班员不回避,善于帮手,留意每个组员思想情绪,呈现摆荡善于沟通,共同解决.保证组员步队稳定是班组发展的基础,公正心态
10、去管敢管,以理服人,既严格执行工厂规定的制度,但又能人性化看待班员,这就是“制度无情、管理有情”,率领的班组是团结的、有战斗力的. 二、推进生产现场5S管理. 何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁,素养.让班组员工养成：坚持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养.试想：带零食进生产车间,空中卫生糟糕,裁片乱码混色摊放,干活交头接耳发短信,你还指望车间质量有保证,产量会提高,赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S,不到组员养成习惯不放弃.一方面这是形象工程,对工厂接订单年夜年夜帮手,另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境,心
11、情舒畅了,对形成高涨的生产热情和气氛,是否起到增进作用？ 三、数字概念. 数字,不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依据. A用来提高产量-每个订单工序是确定的,各工序的时间即工时是可测定的,那么此款的制品产量是相对定额了.这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员把持水平强弱,效率高低带来工时年夜小,班组长就习惯测工时,用平均工时帮手把持慢的、效率低的组员提高把持水平和效率,这样就保证了班组的定额产量,在定额产量有保证的基础上,经过观察发现、解决还存在的问题,到达超定额产量.周而复始,应该形成7天的定额产量在6天内完成,休息1天,从而形成有紧有松的良好生产气氛. B用来控制质量-
12、半制品抽检、制品组检的返工数字比例,是衡量产物质量的标准.所以班组长不单单是安插生产流水,动脑筋去提高产量,如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责.一方面要时时加强半制品抽检,抽检每工序每包半制品的质量,并记录返工比例,告诉和帮手组员如何把持防止不良品呈现；另一方面监督组检工作质量,知道制品中返工数字比例,特别是一出流水制品中存在的质量问题马上解决,否则年夜量出制品,为时已晚,想返都返不了的严重后果.提高质量不是纸上谈兵,是实实在在控制半制品返工比例,降低制品返工比例,下道对上道监督,上道对下道负责来控制的. C用来降低浪费-裁床裁出几多裁片的实裁数,是班组车缝数的依据.实裁数和车缝数
13、的对应的班组长的基本要求.作为班组长要知道此订单领来几多裁片,生产出几多制品数,检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的,裁片有质量问题可配片解决,每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片,就是有人拿走了制品衣服,所以组长有数字对应概念,检查班组的日常工作. D用来丈量尺寸.班组长注重裁片、制品尺寸丈量,然后根据情况控制封位年夜小,尽可能到达所要求的尺寸.如果班组长没数字概念,不注重裁片年夜小、出第1包制品时意外尺寸,就不知道是否到达要求的尺寸,到整理车间通知尺寸偏年夜或偏小已经为时已晚.特别是水洗产物,更应该测水洗前尺寸,出来几包制品时去水洗,年夜烫后丈量尺寸,
14、可控制所要求的尺寸. 四、找原因,不发生同样的毛病. 人总有犯毛病的时候,毛病的发生不成怕,可怕的是不找根源,下次再发生,又是同样的毛病.当一个问题发生的时候,请多问几个为什么？一直问到找到了根源,然后去解决,只有这样才华把事情解决,也可防止下次再发生.比如：整理车间包装生产来不及-为什么？-车缝下来慢-为什么？-返修多-为什么？-半制品质量差-为什么？-巡检员、组长没发现-为什么？-太忙了忘记检查-这是理由吗？找到了问题所在了,巡检员、组长日常工作没做到位,每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作,没做,那把这批货返修好,调节年夜家一起赶货完成后,巡检员、班组长如何提高自己的工作能力,
15、抓好每一细节,防止下次再发生.班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决,防止下次的发生,只有这样才华提高自己,也是负责的一种暗示. 五、生产前准备. 班组长接生产通知单起,是否做到位生产前的准备,直接关系到班组生产计划的落实,质量,产量的提高.那怎样才华做好生产前的准备工作呢？ A研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封样中存在的问题.一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有分歧毛病应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序把持难易度,同时解决自己不明白的处所.这样就到达熟悉要求、深刻思考可能呈现的问题,可有的放矢解决问题. B物料的准备.加强与裁床车间,仓管沟通,知道可
16、领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和订单的完成. C工序的细分和安插的思考.根据班员多年夜把持水平做什么工序原则,仔细考虑工序如何细分和安插,写收工序表,列出各工序把持的组员,初步组合成生产流水线,为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备. 六、生产中管理. A年夜流水安插理念.科学证明,每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高,这样就要求尽可能细分工序,相对固定每人工序,一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序,进行年夜流水组合.一般情况下,不能搞班中有班,组中有组的流水线安插. B均衡流水
17、.象河流的水平静的流动着是生产流水安插、调节的基本要求.一工序影响另一工序的流动,呈现或多或少现象,肯定出不了多年夜的制品,只有各工序生产产量差未几的才是生产流水. C分色分码生产.裁片是一包一包从头流出制品,就要求一个颜色一个码一个码流水.不允许流水线上有任何颜色、任何码生产,要么只有一个颜色一个码,要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中.目的是不串码、不飞色造成的不良品. D测工时求效率超定额产量.在确定的定额产量下,学测工时,调节工序组合,7天的定额在6天完成.生产缝期是按定额产量安插和确定的,如果完成不了定额产量,就影响货期,而货期是不成更改的,所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时
18、间完成生产计划. E加强半制品和制品质量的管理.不单时时抽查半制品、制品质量,同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实,千万不能说过即是做过,重在落实检查是否已改好.有质又出量的班组才是好班组. F监督组检员工作质量.当天制品,当天返修,当天组检完成,不造成积压,为整理车间生产留足生产时间.试想：车缝完成了,整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间,车缝班组就需留足后道生产时间了,是最简单的事理了.另一方面监督组检完成检验的制品质量,检验过的制品是否合格？班组长需不按时抽查监督其完成的检验质量情况,只有互相的监督,才可防止问题的发生,改正发生的问题. G学记班组日记.好记性不如懒笔头,把班组
19、中一天发生的年夜年夜小小,分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记,检查自己一天工作情况,理清思路,提高自己的管理能力是非常有帮手的. 七、互帮协作精神. 生产计划的落实存在很多可变因素,经常造成某个班组或部份完成不了,要相互调节,互帮协作解决,当呈现这样的情况,调动一切可调动的力量,发挥集体精神,弃班组或部份利益,把订单完成,成为养兵千日,用兵一时,人人成兵,冲锋在生产一线. 其实,以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念,带好班组的基本要求.现在的社会是学习的社会,竞争的社会,班组长的价值体现是一双无形的手,在每天衡量着班组长的能力年夜小,不要问自己为什么被淘汰
20、,多问问自己给工厂缔造了多年夜的价值,先做好自己的每一天,然后要求一起共同的提高,这是最需要的.班组是工厂利润的直接缔造者,充沛发挥班组的力量是工厂必走之路,要发挥班组的力量,必需朝上所要求的一步一步引导,一个月做不到,第二月再努力,只要时时在提高,到最后没一针一线的浪费,机针不竭高效率运转的生产目标指日可待.管理人员应具备的素质一、以身作则 身为一名管理人员首先必需在工作中时刻作好典型作用,从规章制度到仪容仪表、言行举止、工作态度等方面都应率先垂范,作好下属员工的带头人.应该明白“身教重于言教”的事理,少用语言多用行动和自身形象来影响员工、带带动工、引导员工和教育员工.“没有欠好的士兵,只有
21、欠好的将军”,员工工作的好坏,犹如一面镜子,可以直接反射出一个管理人员的管理能力.二、业务素质 俗话说“打铁还需自身硬”,一个好的管理人员,首先要熟练掌握整个部份的理论知识和业务把持技能.试想,身为管理人员,如果自己都未掌握这些知识,何来的质量标准,如何去检验和指导员工的工作质量？又怎能让员工对你的管理心服口服？三、公平、公正 在管理工作中最忌讳的不是规章制度如何如何的严格,而是在执行这个规章制度的过程是否公平、公正的.任何因小团体、私人关系好坏等造成的偏袒城市引发员工的不满招致管理者的信任危机,并直接影响到规章制度的执行与工作的有利开展.四、坦诚相待在工作中应有“年夜腹能容,海纳百川”的姿态
22、,能听进分歧的声音,不论是持相同意见或是意见相佐.“良药苦口,忠言逆耳”,特别对能勇敢向你提出分歧看法的员工,应能本着坦诚相待的态度看待问题,有员工向你提出分歧的看法,应感到庆幸,说明员工信任你,希望你能做得更好.不能采用置之不理、排斥,甚至冲击报复方式,这样的管理人员只会让员工看不起你,从而冲突你.五、学习能力学无止境,俗语说“活到老,学到老”,一个组织要不竭地发展、进步,就要求成员应不竭学习新的知识.在现今日新月异的信息社会,作为 管理人员,更应该千方百计抽出时间,不竭学习.只有通过学习才华不竭提高自身素质,才华更好地引导和培训你的下属员工不竭进步.不学习或凭老一套经验做事是不成取的.六、
23、培训能力一个部份内成员的工作绩效与所在部份的主管的培训能力有着直接的关系.我们的主管必需具备培训部份员工的能力.作为一名基层管理人员除做好自身工作外,还应针对员工工作中存在的缺乏做好培训工作.只有整个部份的年夜部份员工都是积极上进的,整个团队才华进步 .七、分析、判断能力对工作中呈现的问题和员工的工作暗示,根据事实能作出客观的分析、判断与评价.有自己的思想与判断能力,不人云亦云,做“学舌鹦鹉”,也不优柔寡断,更不参于传布道听途说的小道消息.八、责任心工作中勇于负责,对上级、下属、客人,公司抱有高度责任心.特别是工作中呈现失误时,能勇于承当责任,不推卸责任,并积极寻找原因,及时改正,防止类似事情
24、的再次发生.员工最看不起,也最不喜欢的是他的上司在碰到问题或需要承当责任时,总是千方百计寻找借口,推脱自己的责任.这样的管理人员何来的威信可言.九、沟通、协调能力这里的沟通包括内部沟通与外部沟通.内部沟通即与上层领导之间的沟通（上级）、与其它横向相关人员之间的协调（平级）和与属下员工之间的沟通（下级）. 外部沟通主要指与客人之间的沟通,作为基层管理人员与客人之间的沟通一般主要是服务方面的沟通,如了解客人的需求、征询客人对服务的满意度、处置客人的不满等方面.十、语言能力这里的语言包括形体语言和口头语言.形体语言主要体现在和上司沟通与下属的交流中能使用正确的形体语言,如目光的接触等方面（如员工在工
25、作繁忙时,投以关注的眼光即可让员工有“累,但快乐着”的感觉.）. 口头语言主要指在管理和服务语言中不能使用生硬的命令、训斥、讥讽、漫骂、威胁或是乞求等之类的语言.很多时候管理人员都犯有一些管理过程中使用不恰当的语句,给员工造成极年夜的心理压力,让员工觉得反感,甚至是开始冲突.十一、应变能力权宜通达,机动进取,不陈陈相因,不墨守陈规,特别是在呈现紧急突发事件时,能够兼顾公司与客人的利益,寻求最佳结合点,圆满解决问题.这种应变能力不是一朝一夕造就的,应在平时工作与学习中多积累经验,才华在突发事件时临阵稳定.十二、观察力善于鉴貌辨色,对客方面,能从客人的着装、言行举止上分析客人心理和想法,以便更好地
26、服务好客人.对内方面,能洞察领导、员工的心思,这里不指刻意去研究上级的心理,讨好、奉承等方面.主要是通过细致的观察,更好了解他人,以便更好地开展工作.十三、组织能力能充沛发挥手下的才华,善于组织人力、物力和财力,以最少的投入取得最佳的工作效果.十四、率领团队的能力管理历来不是一个人的事情,富有发展潜质的管理者暗示出团队取向的工作风格,乐于协同作战,在实际管理工作中,是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”；善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围,善于运用头脑,团结集体的智慧；以开放的心态欢迎批评、面对冲突,历来不放弃寻找最好的问题解决法子；彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展. 团队合作
27、对管理者的最终胜利起着举足轻重的作用.据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处欠好关系.十五、培养他人的能力优秀的管理者更多的关注下属员工的潜能的开发,鼓励和帮手下属取得胜利.安插各种经历以提高他的能力,帮手他生长.十六、影响力 如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力.一个胜利的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才华, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得他人的信任, 引导和影响他人来完成组织目标的人.而且使组织群体取得了良好绩效.领导者的影响力日渐成为衡量胜利领导的重要标识. 一个拥有充沛的影响力的中层领导者, 可以在领导岗
28、位上指挥自如、驾轻就熟, 率领步队取得良好的成果；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不成能在团队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的.十七、关注细节 任何事情从量变到质变都不是一个长久的过程,如果管理者没有锲而不舍的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界.举轻若重 :词义是举轻的工具也象举重工具一样稳重,比如做简单的事也很认真,或做简单的事也能体现出重要的意义.举重若轻 :举起繁重的工具像是在玩弄轻的工具.比如能力强,能够轻松地胜任繁重的工作或处置困难的问题.十八、执行力很多的企业都面临着执行不到位的问题.好的产物要好的规画,好的
29、规画要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的管理者.执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是管理者胜出的一个要素.个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是管理者的执行力.中层管理者作为部份决策者、领导者,承先启后,非常的重要.十九、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和缔造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采用行动提高工作绩效、防止问题的发生、或缔造新的机遇.不能积极主动地前进,不敢为人先,团队的成果就会受到限制.如果管理者不能对公司的总体绩效发生积极的推举措用,就是在为自己的事业自掘坟墓.衡量管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主
30、动发起的行动数量.二十、缔造力管理者要有较强的缔造力,要勇于引进新的管理思路,新的管理理论和新的管理手段,能为公司的运作效率、流程再造、管理立异、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋献策,从基础工作做起,扎扎实实、一步一个脚印向前迈,特别是要注重观察外部形势的发展变动,其实不竭根据企业的实际情况进行调整立异,以适应市场竞争的需要,跟上时代前进的法式.二十一、亲和力做管理工作,主要是与人打交道,人是有思想意识的,也是最难管、最头痛的,通人性、讲事理,尊重人、关心人、理解人和信任人,看到人才的价值,重视人才的作用,挖掘人才的潜能尤为重要.如何才华给年夜家一种亲和力,使年夜家敬重
31、和佩服你是搞好各项工作的前提,这是做管理者的基本功之一.注重培养个人的亲和力,既讲原则性,又富人情味,使年夜家愿意与你说心里话.只有如此,你才华了解广年夜员工的心声和真实想法,切实收集到第一手可靠、原汁原味的资料,并经过归纳、整理,把有真实价值的信息如实地反馈给公司决策者,让领导能随时随地掌握基层一线的静态,也便于有的放矢地拟订行之有效的办法战略促使企业发展向好的方面转化.亲和力强的管理者能平易近人、礼貌待人、体察下情,了解员工疾苦和难处,在不违背公司原则和损害企业利益的前提下,统筹为年夜家办实事,解决年夜家的后顾之忧,把员工的注意力引导到工作上来.管理者运用自身的亲和力,能掌握管人、用人、留
32、人之主动权,全面统筹规划本单元或部份的人力资源,正确调配使用,科学有效激励,最年夜限度地发挥每个人的潜力,为企业的发展贡献才华.管理者还应为公司领导与员工建立起一个沟通渠道,积极听取和接收员工的合理化建议,采用民主式的工作作风与方法,改善领导和员工的关系.不以权谋私、不感情用事,明断公案、公平处事,真正为公司的发展营造一个和谐的环境.二十二、穿透力作为一名优秀的管理者,他必需要有管理艺术、领导水平和组织才华,对处置各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广.特别是能透过事物的现象看到实质,能准确地抓住问题的要害,善于从扑朔迷离的事物中理出头序,对上对下都要有很强的穿透力及辐射力.即把自己好的思路、设想、及方案告之领导,说服领导,让他同意和采纳你的合理化建议.二十三、控制力工作中要学会控制
