1、重生战略移动互联网和大数据时代的转型法则重生战略:移动互联网和大数据时代的转型法则【最新资料，WORD文档，可编辑修改】企业转型之道重生战略史前时代撞击地球的陨石，改变了整个地球的样貌，改造了大自然的生态结构，改写了生物的生命基因。移动互联网和大数据时代的到来也是如此，整个商业世界的秩序被彻底颠覆O2O定义了全新的零售业，C2B改变了制造业的基因，粉丝经济带来了互联网金融，可穿戴设备引入了健康产业的新玩法，社交传播拿走了传媒业的最后一块奶酪事实上，移动互联网和大数据的影响力远远不止于此，在这个全新的时代，组织、管理、教育、传播、社交乃至人的心智与行为模式都将发生显著改变。有相当一部分企业，令人
2、惊讶的是，对这种变化麻木而无动于衷，它们倾向于认为，自己在商业丛林中的地盘是稳固的，无论发生什么，也不会改变它们安全舒适的生存状态。这些企业显然高估了商业丛林的安全性，我们的研究表明，统治商业丛林的真正法则异常残酷，我们命名为“不安全”法则商业丛林中从没有绝对的安全，如果你觉得绝对安全，那是错觉。曾经统治地球一亿六千万年的恐龙，也一定曾经认为自己的地位是绝对安全的。还有相当多的企业，尽管感觉到了一丝寒意，但并没有意识到真正危机是什么。事实上，许多企业混淆了“竞争”与“颠覆”的含义，同行业竞争带来的是市场份额的高低变化，而移动互联网和大数据的跨界颠覆，带来的是生死存亡的致命拷问。一只整天与别的种
3、群争夺地盘的恐龙，其实并没看懂上空那只越来越近的火球，究竟意味着什么。还有许多企业，已经开启了转型之旅。但大部分转型是注定要失败的，其原因在于，一个组织在转型过程中，往往受制于一些残酷的法则我们称之为“迷失法则”、“困境法则”、“坍塌法则”、“陷阱法则”。在转型过程中，企业的方向往往不是清晰的而是迷失的，处境往往不是顺境而是困境，生存空间往往不是坚若磐石而是整体坍塌，转型动作往往不是明智有效而是步步陷阱。不要对商业丛林心存幻想，这些法则才是商业丛林的真正统治者，转型中的企业大多会宿命般地走向失败。我们的研究表明，一个企业如果没有浴火重生的危机感、意志力与行动力，就不可能成功地转型。尤其在移动互
4、联网和大数据时代，整个商业文明发生急剧变迁，企业转型如同生命体的打碎与再造，唯有凤凰涅槃，方能获得重生，这是转型成功的唯一可能我们称之为“重生战略”。我们提出的“重生战略”，试图揭示这样的基本规律：在移动互联网和大数据时代，企业需要在商业模式上价值重塑，对用户进行深度支持，在价值链体系中力求成为生态基石，在组织文化与价值观上需要整体再造。这些构成了“重生战略”的四项子战略，我们命名为“价值重塑战略”、“深度支持战略”、“生态基石战略”和“组织解放战略”。感谢我的研究团队智信创元咨询团队同事们的帮助，在进行了大量的、深入的研究之后，我们有这样的信心对于已经进入到移动互联网和大数据时代的企业来说，
5、“重生战略”不仅可以帮助企业成功转型，更是企业应该导入的原则、信念和价值观。我们希望，也相信“重生战略”可以帮助到你。最后，需要再次提醒的是，商业丛林中不存在绝对的安全，只有相对的安全，当“重生战略”帮助你到达商业丛林中一个相对安全的位置后，喘息稍定的你也许需要再次出发，这就是商业，这就是转型。如果你非常希望从我这里获得某种“终极建议”，我想以这样一句话来回应：“商业和人生一样，真正的安全感，来自于充分经历和体验各种不安全感！”目录第一章 商业丛林中的生存与重生 5第一节 生存地图 5第二节 商业丛林法则 8第三节 移动互联网时代的重生 10第二章 不安全法则：来自移动互联网的颠覆 11第一节
6、 不安全法则 12第二节 移动互联网的颠覆是一场降维攻击 19第三节 移动互联网的降维攻击将改变很多行业 25第四节 移动互联网为什么能降维攻击 27第三章 迷失法则：以价值重塑战略走向重生 29第一节 迷失法则 30第二节 在迷失中失去方向 32第三节 移动互联网改变商业环境1：消费者赋权 33第四节 移动互联网改变商业环境2：中介升级 36第五节 移动互联网改变商业环境3：产品的颠覆 40第六节 价值重塑战略 42第七节 重生之旅1：传统企业以强化核心优势实现价值重塑 46第八节 重生之旅2：传统企业改变商业模式实现价值重塑 47第九节 重生之旅3：十个传统行业的价值重塑趋势预测 49第十
7、节 走出迷失窘境：重生中的领导力考验 53第四章 困境法则：以深度支持战略走向重生 55第一节 困境法则 55第二节 困境源于丧失商业根基 59第三节 深度理解移动互联网时代的消费者1 60第四节 深度理解移动互联网时代的消费者2 63第五节 走向重生：深度支持战略 64第六节 向互联网公司学习“深度支持”1 65第七节 向互联网公司学习“深度支持”2 68第八节 向互联网公司学习“深度支持”3 70第九节 重生之旅：传统企业如何推进深度支持战略 73第十节 重生之旅：传统企业的深度支持战略需要基因再造 78第十一节 深度支持战略真正的商业意义 82第十二节 走出困境宿命：重生中的领导力考验
8、84第五章 陷阱法则：以组织解放战略走向重生 86第一节 陷阱法则 86第二节 转型中陷阱重重 91第三节 组织解放战略 94第四节 重生之旅：打造“解放型”组织，走出路径依赖 96第五节 重生之旅：打造“解放型”组织，破解协同之难 101第六节 重生之旅：打造“解放型”组织，重塑组织结构 105第七节 重生之旅：打造“解放型”组织，提升变革领导力 110第八节 走出“陷阱”挑战：重生中的领导力考验 117第六章 坍塌法则：以生态基石战略走向重生 121第一节 坍塌法则 121第二节 传统企业正在经历轨道跃变 127第三节 移动互联网时代的价值链规则：要点卡位 130第四节 移动互联网时代的价
9、值链规则：价值颠覆 132第五节 移动互联网时代的价值链规则：平台化演进。 133第六节 生态基石战略 134第七节 重生之旅：重新塑造产业生态 137第八节 重生之旅：从价值链低端位置成为价值链枢纽 142第九节 重生之旅：成为平台领导者 148第十节 走出“坍塌”危机：重生中的领导力考验 155第一章 商业丛林中的生存与重生第一节 生存地图我和我的研究团队长期专注于移动互联网时代的企业转型方面的研究，在研究过程中，我们发现，如果把企业看成一个生物体，那么，在很大程度上，企业转型体现了生物体的一些基本特征。其中，最重要的特征是在物竞天择、优胜劣汰的法则下，每个生物体始终在寻找让自己更安全、长
10、久生存下去的有利位置。这种带有明显探索性的生存位置移动就构成了转型战略，促使企业重生。本书的目的是对企业转型重生的话题进行深入探讨。商业世界就像一个丛林。每个企业都在市场丛林群落中，并具有比较明确的市场丛林地位。从某种角度看，每个企业都力求在丛林中找到一个相对安全、有利的位置生存下去。为了清楚地描述这点，我们绘制了商业丛林的地图重生战略矩阵模型，如图1-1所示。图1-1 重生战略矩阵模型横轴商业丛林中的不确定性及开放性。比如，在一个安静的、存在亿万年的丛林中，突然有一个陨石掉下来，或者人类的出现，都会使丛林的不确定性或开放性增强，整个丛林将发生结构性变化。物种种类增加或减少，某类物种灭亡或重生
11、。在商界，这种不确定性也很容易理解。比如，由于电子商务的出现，传统百货业发生了结构性变化，几乎所有的百货零售企业都必须正视电商带来的威胁与机遇。传统的银行业一直在相对稳定的生态模式下运作，但互联网金融出现了，带来了余额宝、众筹、P2P、移动支付等一系列全新的物种，商业丛林的结构和规则变了。纵轴商业丛林中的竞争强度。随着丛林中同类物种增多，丛林中的竞争强度必然增加，每个物种赖以生存的食物或领地相应减少。在商界，如果某个市场的平均利润较高，在市场规律的作用下，更多的竞争者会参与其中，竞争强度激增、平均利润不断减少，餐饮业、服务业等几乎进入完全竞争的状态。即使市场处于寡头竞争状态，但竞争强度并不低，
12、很难有企业获得超额利润。我们把整个商业丛林划分成四个群落，企业作为丛林中的物种分布在这些群落中。为了生存下去，它们也选择了与本群落相符合的战略定位，我们用四个关键词描述这些企业，包括王国统治者、丛林猎人、创新先锋和生态平台盟主。一、王国统治者政府管制性行业中的垄断企业，在行业中通过残酷竞争形成的寡头称为王国统治者。比如，电信行业的中国移动、中国电信、中国联通，银行业的“工、农、中、建”，它们属于前者；电视行业的创维、海信、TCL，零售业的苏宁、国美，它们属于后者。王国统治者通常是大型甚至是巨型企业，它们占据了本行业的大多数份额和利润，相当多的供应商也依附于它们，企业本身也像一个壁垒森严的王国，
13、对商业丛林充满了威慑力和统治力。它们通常像恐龙一样统治着自己所在的商业丛林群落，但是，也可能像恐龙一样灭亡。二、丛林猎人行业中的跟随者或挑战者，大多数属于此类。比如，银行业的民生、招商等第二、第三梯队的银行，电视台中的各省级卫视，纸媒中的绝大多数行业性媒体，手机行业中的魅族、金立等。丛林猎人是大多数企业的常态，它们不具备本行业内王国统治者具备的份额、利润和统治力，必须像猎人一样时刻瞪圆眼睛，不敢放松警惕，时刻做好扑向猎物的准备。有猎物的猎人继续活下去，没有猎物的猎人退出行业，这就是商业丛林的常态。丛林猎人的存在，使其他巨头不敢放松，因为这些猎人可能颠覆它们。三、创新先锋商业丛林充满不确定性，新
14、物种的出现是一种常态，就像南美的食人鱼出现在长江，它们的入侵将改变整个流域的生态。各个行业不断涌现的创业者是此类企业的代表。比如，电视行业，乐视扮演了创新先锋的角色；餐饮行业，黄太吉和雕爷牛腩扮演了创新先锋的角色。对2007年的手机行业来说，苹果扮演了创新先锋的角色；对2012年的手机行业来说，小米扮演了创新先锋的角色。总之，创新先锋泛指那些试图采用新型思维、新型模式、新型技术改变某行业生态的新型企业。创新先锋往往是某种稳定商业生态的突然侵入者，它们的优势在于对不确定性的更强的适应力。或者说，正是由于不确定性才诞生了创新先锋，它们的出现通常会给商业生态带来新意。劣势在于作为新进入的力量，它们直
15、接受王国统治者和丛林猎人的威胁，它们的新意还没有充分表现出来，就已经被丛林中的敌人消灭了。四、生态平台盟主这些盟主通常是行业内的领导者，但它们与王国统治者的区别在于取得领导者地位的方式有很大差异。它们通常不处于垄断行业，无法借力管制的政策性优势。此外，它们的商业模式并不是基于“我卖你买”的简单模式（经济学上称之为单边模式），而是平台化商业模式（经济学上称之为双边模式），即致力于打造一个错落有致、互相分工的良性生态体系，通过生态体系源源不断地获得自身生存和发展的空间。比如，互联网行业的谷歌、腾讯、阿里巴巴，软件行业的微软，芯片行业的英特尔、ARM、台积电等。这些生态平台盟主一般占据了体系中最核心
16、的位置，为整个生态确立规则与标准，为整个体系的良性运转提供基础能量。这些企业成功的关键在于持续保持生态，这些企业的溃败通常是生态发生了结构性变化。许多生态平台盟主通常冲动地走向王国统治者，这往往是它们衰亡的开始。我们的研究结论表明，所有企业都处于商业丛林群落中，每个企业的生存、成长、转型乃至重生，都是发生在商业丛林中的一段历程。第二节 商业丛林法则通过对大量企业案例的分析，以及对商业丛林可参照的体系，如自然界生态、非商业组织生态的对照研究，我们发现：第一，相当多的商业理论高估了企业的生存环境商业丛林的安全性。尽管许多理论承认商业环境正在发生巨大变化，但是，这些理论还是低估了商业丛林的残酷真相。
17、我们的研究表明，商业丛林的安全是相对的，不安全是绝对的。第二，相当多的商业理论高估了企业的理性企业对环境的明智的、适应性的判断和行动。这些理论对企业的判断，往往建立在企业理性过于乐观的假设基础上。我们的研究表明，企业的非理性状态往往是大多数企业的真实写照。第三，相当多的商业理论高估了商业规律的价值大多数理论在阐述结论的时候，会给人留下“绝对真理”的印象。事实上，商业规律是一种带有探索性的“可能成功”的理论总结，是对走出商业丛林法则的、带有不确定性的提炼和归纳，并非终结。真正统治商业世界的丛林法则，真相可能让我们大吃一惊。一、不安全法则在商业丛林中，没有位置是绝对安全的，都有可能遭受本群落或其他
18、群落的攻击乃至摧毁。二、迷失法则在商业丛林中，每类企业总是趋向于对外界环境的剧烈变动表现出不适，演进往往是被动的，会使企业陷入演进的迷失中。三、困境法则在商业丛林中，每类企业都有某种忘本式的生存演进倾向，即自觉不自觉地忘记了自身生存的根基。在外界环境的冲击下，使自己的生存面临困境。四、陷阱法则在商业丛林中，企业的转型迁徙过程充满了认知上的谬误，企业转型会落入陷阱。五、坍塌法则在商业丛林中，每个企业都处于某种生态体系中，但生态体系非常脆弱，在外来物种入侵或环境变化的情况下，整个生态极有可能坍塌，而不仅仅是个别物种的灭亡。在上述法则中，不安全法则是商业丛林的基础法则。换言之，是对商业丛林应持有的基
19、本观念。后面的四种法则体现了企业生存的非理性。上述丛林法则的战略对策重生战略，是我们的主要发现，它是改变残酷生存现状的适应性战略。我们也承认，重生战略不是终极发现，而是对商业规律的阶段性认知与探索。之所以命名为重生，是因为它体现了我们对企业生存的看法。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它的年龄可达70岁。它在40岁时必须做出艰难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经历一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢并留在那里，不能飞
20、翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲拔掉，当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！ 这就是我们对企业生存的看法，也是我们对重生的看法。在残酷的丛林法则作用下，企业如果没有重生蜕变的意志，很难在商业丛林中生存下去。如果说，残酷的商业丛林法则是宿命，那么，重生战略就是力求摆脱宿命的生命轨迹。第三节 移动互联网时代的重生在当代的商业环境中，移动互联网的出现几乎是最重要的商业变量，因为移动互联网正在急剧地改变商业丛林的样貌。我们的研究表明，移动互
21、联网加强了商业丛林法则，进一步统治了移动互联网时代的商业丛林。这也证明了重生战略在移动互联网时代更具有价值，如图1-2所示。图1-2 摆脱丛林法则，走向重生图1-2真实地描述了企业在移动互联网时代的生存状态。在不安全的商业环境中，企业可能遭遇迷失、困境、陷阱和坍塌，而摆脱这些具有统治力的法则，需要以不同的重生战略应对。我们分别将它们命名为价值重塑战略、深度支持战略、组织解放战略和生态基石战略，这也是本书的主旨。如果用一句话提炼本书，那就是：“进入移动互联网时代，要么充满恐惧地走向衰亡，要么鼓足勇气浴火重生。” 第二章 不安全法则：来自移动互联网的颠覆第一节 不安全法则科幻小说三体表达了在茫茫宇
22、宙中的基本生存观念：没有任何一个星球是绝对安全的，一旦位置暴露，就有可能被毁灭。所谓的宇宙公理理论，带来了文明之间的生存竞争，包括：（1）生存是文明的第一需要。（2）文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量保持不变。此外，“猜疑链”理论使文明之间更难取得信任，包括：一个文明不能判断另一个文明是善文明还是恶文明；一个文明不能判断另一个文明认为本文明是善文明还是恶文明；一个文明不能判断另一个文明是否会对本文明发起攻击；一个文明无法判断另一个文明对自己是善意的或恶意的；一个文明无法判断另一个文明认为自己是善意的或恶意的；一个文明无法判断另一个文明判断自己对她是善意的或恶意的。技术爆炸理论使文明之间始终
23、保持恐惧、彼此提防。文明进步的速度和加速度不见得是一致的，弱小的文明很可能在短时间内超越强大的文明。上述理论构成了宇宙文明的基本观念。在这种基本观念的作用下，整个宇宙就像一个黑暗丛林一样，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，轻轻拨开挡路的树枝，竭力不让脚步发出一点儿声音，连呼吸都小心翼翼他必须小心，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人。如果他发现了别的生命，能做的只有一件事：开枪消灭之。在这片森林中，任何暴露自己存在的生命都将很快被消灭。当然，这只是科幻作品的一家之言。但是，其背后的哲学观念值得商界思考，商业丛林中是否存在绝对的安全的位置？我们的研究结论是，商业丛林中没有绝对安全的位置。
24、根据重生战略矩阵模型，王国统治者、丛林猎人、创新先锋和生态平台盟主都有可能遭受攻击，没有物种是绝对安全的。一、王国统治者可能遭受的攻击尽管处于本行业的领先位置，甚至在垄断政策的保护之下，但并不意味着王国统治者的位置是绝对安全的，如图2-1所示。图2-1 重生战略矩阵模型：王国统治者遭受攻击第一，行业内的挑战者把王者拉下马并不罕见。在电信设备行业，曾经的王者爱立信、朗讯、北方电信在华为、中兴的挑战下节节败退。王者的衰落源于迟缓的反应速度、较低的性价比、缺少对客户的关注、失去成本优势等。第二，王国统治者往往对刚刚出现的创新先锋不屑一顾，但是，创新先锋带来的全新的商业模式和技术创新导致王国崩溃。如果
25、回到2007年，有人说：“诺基亚快不行了，恐怕没有人会相信。”当时的诺基亚如日中天，2006年的出货量为3.5亿部手机，2007年的出货量超过5亿部手机，但就在这一年的年底，iPhone横空出世。不过几年的时间，手机界发生了翻天覆地的变化，诺基亚从占据手机市场40%份额的王国统治者快速跌落前五名之外。王者诺基亚被创新先锋苹果击败的主要原因是，长期以功能制胜的诺基亚手机在进入智能机时代后，根本无法抗衡iPhone建立的生态系统，这是一场低维王国与高维生力军的战役，两者不在一个层面上，短时间内高下立判。第三，王国统治者的地位被生态平台盟主颠覆。苏宁和国美，在把控大部分中国家电企业的售卖出口后，成为
26、家电零售业乃至家电业的王国统治者。但是，王国统治者的位置刚刚确立不久，电商领域的天猫迅速崛起。2012年的双十一，191亿元；2013年的双十一，350.18亿元。越来越多的90后选择在互联网上花钱，苏宁的占据核心地段的线下垄断式经营模式，敌不过占据了年轻一代心智空间的线上平台式经营模式。与此相似的是中国移动，作为电信行业的传统霸主，突然尴尬地发现，越来越多的用户选择微信发信息和语音交流，核心业务短信的减收明显，而语音业务也受到影响。银行业的“寒意”同样明显，与支付宝合作推出余额宝的天弘基金，本来是一个在基金界50名外的小型基金公司，但现在，天弘基金已经以2500亿元的基金规模成为全国第一大、
27、全球第十四大基金公司。银行的储蓄增量日趋放缓，银行长期秉承的存贷汇模式受到极大冲击。战役以王国统治者落败告终，其主要原因在于，生态平台盟主的进攻多以跨界颠覆的形式进行，以低价甚至免费为主，极具侵略性。事实上，这是一场低维商业模式与高维商业模式的对抗，如同两种不同境界的文明差距一样，高下立判。二、丛林猎人可能遭受的攻击丛林猎人本身就是商业生态群落中竞争压力最大的一个群体，它们既不是行业霸主，也不是生态轴心，通常会遭受其他商业力量的冲击与颠覆，如图2-2所示。图2-2 重生战略矩阵模型：丛林猎人遭受攻击第一，丛林猎人最容易遭受王国统治者的攻击。行业走向高集中度的过程，就是小鱼不断被大鱼吃掉的过程。
28、以啤酒行业为例，几家“王国统治型”的领先企业，如青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒在过去十几年间完成了几百起收购，把大多数啤酒行业的丛林猎人纳入囊中，获得产能和市场。零售业也是如此，随着丛林猎人不断被王国统治者收复，产业集中度逐渐提高。仅2013年，就有多起并购，如春天百货被王府井百货收购、当代商城被翠微股份收购。中国零售业从跑马圈地时代进入了并购时代。第二，丛林猎人容易遭到生态平台盟主的攻击，而且这种攻击很难抵挡。生态平台盟主发挥自身综合平台的优势，通过“平台+组件”的模式，挤压丛林猎人的生存空间。比如，微软在攻击Netscape的过程中，将自己的IE浏览器集成进入Windows操作系统，免费提供
29、给用户，几乎使Netscape没有生存空间。同样，在360作为互联网业界最著名的丛林猎手与腾讯频频交手后，腾讯也开始大力推广腾讯安全管家，力图打击360最基础的业务。第三，不断涌现的创新先锋通常会攻击丛林猎人，以实现自身成长。比如，手机报等新型媒体的出现，对于本来竞争就很激烈的纸媒市场带来了巨大的压力，新旧媒体此消彼长，各类手机报层出不穷，手机报自身也成为竞争激烈的红海。这时，新闻客户端、微博、微信的崛起，几乎摧毁了手机报，对纸媒来说，也是压倒骆驼的最后一根稻草。三、创新先锋可能遭受的攻击创新企业作为市场的后进入者，极容易被先进入企业攻击，如图2-3所示。图2-3 重生战略矩阵模型：创新先锋遭
30、受攻击第一，王国统治者经常利用自己的驾驭力，扼杀创新先锋。比如，在中国的电信运营业，一度也有像小网通、吉通、铁通这样的新型运营商，但这些运营商的用户规模、网络资产、经营实力根本无法和中国移动、中国电信抗衡。无论在市场营销方面，还是在网络互联互通方面，都很容易被扼杀掉，而后来的发展也是如此。第二，生态平台盟主对有可能撼动自己生态核心的新兴物种始终保持警惕。在中国的互联网市场，XX、腾讯、阿里巴巴三家参股或控股的企业多达几十家，如腾讯先后出手收购或者注资F团、克拉钻石、好乐买、高朋、卖座网、搜狗、大众点评等创新先锋企业，以保证在电子商务方面保持优势。巨头们除了发力电商领域，让自己的流量变现，在其他
31、不断膨胀的新兴领域也频频出手。在在线旅游领域，XX并购了去哪儿网，腾讯并购了易融网和同程网。第三，丛林猎人对新物种时刻保持警惕。相当多的丛林猎人由于自身规模和实力有限，对创新采取跟随、复制的策略。同时，高强度的竞争赋予了丛林猎人高度的敏锐度和生存危机意识，一旦发现创新机会，就快速抓住。商业丛林中有很多强敌，无论你在哪个市场群落中，都没有绝对安全的位置，随时有可能遭受致命一击。思考：如果说不安全法则是商业丛林的常规法则，那么，在进入移动互联网时代后，不安全法则对商业世界意味着什么？四、生态平台盟主可能遭受的攻击即便成为生态平台盟主，市场地位也不是稳定的，仍然有诸多挑战者觊觎这个位置，生态平台盟主稍有不慎，就可能被取代，如图2-4所示。图2-4 重生战略矩阵模型：生态平台盟主遭受攻击第一，创新先锋企业有可能颠覆生态平台盟主。在全球C2C领域呼风唤雨的eBay通过收购易趣进入中国，继续沿袭其在美国的成功模式。但淘宝的出现改变了一切，尤其是淘宝采取激进的免费策略，在短时间内汇聚了海量的卖家和买家，形成了完成超越eBay、易趣的生态圈，成为中国电商的第一平台，而eBay、易趣早已淡出人们的视野。另一个典型的例子是微软，作为PC时代最成功的操作系统平台，微软搭建起其他操作系统难以企及的生态系统。但随着智能手机的出现，以及谷歌下大力气推广免费的安卓系统，并迅速团
