1、战略企业管理上分配和运用公司资源，制定行动方针已达成企业目标。5P模式：哲学、政策、规划、职能、流程。高速发展型企业：多承担由适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，正规的管理制度和程序。管理行为-需要较高的组织认同和合作；关注短期结果，高任务导向。 计划-强调宽幅。非正式地计划。 职业-宽。绩效-员工参与，考察个体和团体指标，短期和长期标准。 薪酬-员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，注意内外部公平性。 培训-强调用途宽、注重生产力和生活质量。收获/理性型企业：维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。管理制度和程序区域完善。管理行为-关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险
2、。员工的组织认同较低。 规划-有正式的职位说明书。职业-分工非常明确。各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄。 绩效-注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。 薪酬-关注内部公平性，员工参与性较低。 培训的用途较局限、员工参与率低、比较关注生产力。新时期从事人力资源应具备哪些胜任特征？熟悉业务、良好心态、扎实的知识、咨询和沟通能力、了解核心竞争力及相关的工作要求、懂得人力资本管理、能进行团队设计和培养、掌握管理技术、具有主动性、较好的工作组织能力。1、工作分析是人力资源管理最基本的一项工作。就是采用一定的方法（访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息的过程。2、工
3、作分析的基本过程：确定目的；收集信息；选择职位。3、常用的工作分析方法：现场观察法；工作日制法；访谈法；问卷法；综合分析法。4、常用的工作分析问卷： 职位分析问卷PAQ是一个标准化问卷。职位描述问卷MPDQ是专门针对管理工作而设计的工作分析问卷。通用gonzuo分析问卷（CMQ）功能性工作分析FJA：结果和过程；信息、人和物；行为和任务；只能是一个多层次结构关系。 O*NET工作分析问卷（美国劳工部的职业调查）其内容模型包括6个方面：工作者特征（工作风格和职业价值观及兴趣）、工作者要求（知识、技能、教育）、职业要求（活动和背景）、经验要求（经验、培训、资格证书）、职业性质（劳动力需求、供应、其
4、他信息）、职业特定要求（职责、工具及设备信息）。胜任特征研究的三种思路：（1）差异心理学研究-开创了可观测两人的能力和特征的先河。（2）教育和行为学。（3）工业与组织心理学研究：人物、行为、活动、程序、评价标准、所需工具和设备、资源、条件。胜任特征是指_能将某一工作(或组织.文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,他可以是动机.特质.自我形象.态度或价值观.某领域知识.认知或行为技能_任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.”(1993年斯宾塞) 包括三个方面： (1)深层次特征（培训是最经济有效的方式）胜任特征的五个模型：定义绩效标准、确定校表扬
5、本、获取样本资料、分析时局资料并建立模型、验证胜任模型。(2)因果关联（如果一种行为不包括意图，就不能称之为胜任特征）(3)参照效标（一是优秀者绩效；二是合格者绩效）胜任特征模型在人力资源中的应用：战略规划、职位分析、人员招聘、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新目标和战略-是指决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征. 长远计划 行动计划结论-公司战略的变化先于组织结构的变化;战略的变化必然导致组织结构的变化. 战略先导,结构置后.一 两种企业竞争战略的对比分析 依据原则 推动方式 HRM中心 战略 结果技术开发 力求一最小的成本 从上到下 技术专家 以职能组织为中
6、心 形成有形 (长期) 取得最大产量资产积累人力资源 内涵扩大在生产由下至上作业小组长以团队为中心 鼓舞了员 (中短期) 和操纵者 工士气二 企业竞争策略的确定-廉价竞争 独特性（创新性、高品质）三 企业竞争战略有两类:外部导向 内部导向 特点-内部资源 不确定性资源(人力)四 企业竞争策略的支撑点:企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理企业战略目标的内化是员工行为的先决条件;是企业员工整体行动的指南;规定了具体的行为标准.五 企业人力资源开发战略的制定 (一)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系: (1)对企业期望高,对自己期望低; 双赢 都得到了提高和发展 (2)对企业期望高,对自
7、己期望低; 员工自身素质不提高,企业也很难发展; (3)对企业期望低,对自己期望高; 企业不识才,没给发展机会;骑驴找马 (4)对企业期望低,对自己期望低; 于人于己都不利 害群之马企业发展和员工发展是什么关系？企业外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是为了提高员工个体素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的和合理配置；员工外在的发展是晋升晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。（二）企业人力资源的质量分析：德智体能。也就是：心（心理素质）、脑（知识水平）、手（操作技能）。六、企业人力资源质量开发策
8、略的制定（三个重要的基础支持系统） （1）定编定岗定员定额（2）绩效管理（3）培训与开发七、企业人力资源管理战略的选择企业竞争战略-廉价竞争策略，产品独特性竞争战略，集中战略第二节 组织设计一、 企业战略和组织结构的关系：结构服从战略；战略先导，结构置后。 企业发展战略决定了组织结构的不同形式：与单一经营发展阶段（直线制、职能制、直线职能制） 与市场和产品多样化阶段（分权事业部制） 与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司（多维立体结构）企业设置组织机构时，应充分发挥企业内部三个系统：智慧计划、沟通联络、检查反馈 四个层面：决策层、执行层、管理层、操作 三
9、个原则：以系统为主，以功能为辅；以效率为主，以结构为辅；以工作为主，层次为辅。 1、影响组织机构设计的因素有哪些？ 组合资战略、技术条件、组织规模、内外环境、产品要求三、组织机构设计哪些内容？ 职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度、决策系统、横向协调和联系的设计、组织行为、控制系统、组织变革与组合资发展的规划。 2、在企业组织机构设计中，需要考虑和权变因素主要包括：环境、战略和目标、规模、发展阶段（企业年龄、寿命）、人力资源状况，素质结构等。 3、组织的无效特征：（1）决策迟缓或质量不高（2）不能创造性地应对环境变化（3）明显过多的冲突。四、组织设计的原则：（1）任务与
10、目标（2）专业分工和协作。贯彻这一原则，十分重视横向协调问题。主要的措施有：一是实行系统管理；二是设立一些必要的委员会及会议来实现；三是创造协调的黄精，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 （3）指挥统一：一是首脑负责制。二是正职领导副职。三是一级管一级。 （4）管理幅度有效：直属下级人数，成反比例关系。 （5）责权利相结合：一是建立岗位责任制，明确规定岗位的责任和权力，以利于正常的管理秩序。二是赋予管理人员的的责任和权力要想对应。防止两种偏差：有责无权、责大权小，避免责任制形同虚设或影响管理人员的积极性。有权无责、权大责小。杜绝滥用权力和瞎指挥的官僚主义。三是责任制度的贯彻落实。
11、（6）稳定性和适应性相结合。 （7）执行和监督机构分设。第三节 企业人力资源管理制度规划 一、基本要求人力资源管理制度-企业单位组合自实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是一企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组合自实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 原则和要求：（1）将员工与企业的利益紧密的联系在一起，促进员工与企业共同发展。（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源过管理制度体系 （3）应当有所创新，有所前进。（4）必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行 合理与合法的关系：合法不合理（不得
12、不做）；合法合理（大胆去做）； 不合法不合理（坚决不做）；合理不合法（变通去做）（5）必须与企业集体合同保持协调一致；（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态。怎样构建灵活的人力资源管理制度？（1）尽量减少不必要的规章；（2）积极促进变革;(3)建立基于企业文化、价值观的管理制度；（4）永远关注绩效；（5）营造组织氛围、鼓舞员工学习以获得竞争优势。第四节 审核人力资源管理费用预算一、 基本程序人力资源管理费用预算-使企业在一个生产经营周期（意念）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。（1） 审核下一年度人力资源管理费用预算：工资项目-工资、加班、津贴、岗贴、奖金等。
13、 基金项目-保险福利、养老、医疗、失业、教育、住房、工会等。（2） 审核费用预算二、审核费用预算的基本要求：合法、合情、合理 （一）准确性1、工资指导线基准线：生产发展正常、经营成果良好的企业，可以围绕基准线调整工资水平。预警线：生产发展快，经济效益增长也较快的企业，可以不突破预警线内调整。工资是双刃剑，工资的增长应量力而行，不仅要看到当前，还要考虑长远。控制下线：亏损企业，工资不低于当年本地区最低工资标准，工资应控制在下限不予调整。降低工资时，除非双方达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。3、关注消费者物价指数，消费物价指数与老百姓的日常生活息息相关。最低工资标准三、费用预算与执行
14、的原则：分头预算、总体控制、个案执行。第三章:招聘与配置 P37第一节:招聘的环境分析1. 外部环境分析(1)技术的变化(2)产品和服务市场状况(市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响(3)劳动力市场:市场的供求关系;时常的地理范围(4)竞争对手:招聘哪些人员?条件,方法,薪金水平,用人政策.2. 内部环境分析(1)组织战略(2)职位的性质:挑战性和职责,发展和晋升机会(3)组织内部政策:3 制定招聘规划的原则(1)充分考虑内部.外部环境的变化(2)确保单位员工的合理使用(3)单位和员工都得到长期利益4.招聘规划的分工与协作:(1)高级管理层-把握整体原则,制
15、定总体政策,确定录用标准.(2)部门经理-向人力资源部提供人员空缺职位的数量和类型,参加对本部门的面试和筛选工作 (3)人力资源部门-同有关部门一起研究员工需求情况;分析内外部因素对招聘的影响和制约;制定具体的招聘策略和招聘程序;进行具体的招聘工作,对候选人进行招聘.筛选和录用.3.吸引应聘者的因素(1)高工资和福利(2)连好的组织形象(3)单位和职位的稳定性和安全感(4)工作本身的成就感(5)更大的责任或权利(6)工作和生活之间的平衡4.吸引人才的策略:(1)与职业中介机构保持紧密联系(2)留意建立自己的人际关系网(3)向应聘者介绍企业的真实信息(4)利用廉价的广告机会(5)营造尊重人才的氛
16、围(6)巧妙的得到候选人的名单一、 职业心理测试:1、心理测试的特点-是代表性测定.是间接性测定.是相对性测定, 是标 准化测定2、心理测试的种类:(1)能力测试-是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能.国内外最有影响也最具有权威性智力测试主要有:比奈西蒙智力量表韦克斯勒智力量表瑞文推理测试等一般能力倾向成套测试-GATB,鉴别能力倾向成套测试-DAT,机械倾向测试和文书倾向测试(2)人格测试-(1)自陈量表又称自陈问卷,是测量人格最常用的方法. 在企业人员选拔和配置中最擦黑能够用的自陈量表有:卡特尔16种(16PF)人格因素问卷;梅耶尔斯-布雷格斯类型指
17、示量表MBTI教育和职业计划的自我指导探索SDS6种职业类型:现实型(R)遵守规则的,不善与人交往(司机.电工)研究型(I)-分析的.独立的(工程师.研究人员)艺术型(A)-想象力丰富.独创的(设计.美工编辑)社会型(S)-易于合作的.社交的(公关.市场策划.人力资源)管理型(B)-喜欢管理和控制别人(中高曾管理人员)常规型(C)-自我抑制的,顺从的(秘书.前台接待员)(2)投射技术(3)兴趣测试-斯特朗坎贝尔兴趣调查SCII 加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS 库德职业爱好调查表KPRV(4)学业成就测试3.心理测试的衡量标准-(1)标准化-测试题目.施测.评分.分数解释 (2)效度-结构.
18、内容.效标关联 (3)信度-重测信度高,同质性信度高(同一种行为或行为特征),评分者信度高(测试结果评分一致) (4)常摸(集中趋势-通常用平均数表示),离散趋势(用标准差表示)4.心理测试的选用要求-时间.费用,实施,表面效度,测试结果5.使用心理测试的要求(应注意的问题)-要对使用心里测试的人进行专门的训练 要将心理测试与实践经验相结合 要妥善保管好心理测试结果 要作好使用心理测试方法的宣传二结构化面是试 P471结构化面试的设计-分析岗位要求，建立测评要素体系 确定题目构成，设计编排面试题目 结构化面试试题有四种-智能型：就某些热点问题征求应试者的观点和看法，一侧是其分析、综合、判断等思
19、维能力。-情景型：主要考查应试者的应对能力。-行为型（S当时的情景是什么，T具体任务是什么，A采取了什么具体行动，R结果怎么样）STAR验证能力素质-投射型（看一张主体不明确的图片，发挥想象力，讲一个故事）主要测试成就动机等深层次的胜任特征 投射型在实际运用中应注意：（1）应掌握指导语的内容 （2）想什么，在干什么，会怎样做 （3）要抽取故事里所包含的有关信息，作出判断 （4）除依据参考答案之外，还可以靠自己对不同成就动机水平的理解来评分。2，结构化面试的准备：（1）材料准备-面试人员情况一栏表，评分表，题本，评分对照表 （2）环境要求 （3）人员准备-主考官1人，考官6人，和分员1人，引导员
20、1人3，结构化面试实施的技巧：（1）掌握面试程序的技巧-分发结构化面试的评价材料引导考生入场，相互介绍轻松交谈说明总体时间和问题数面试谈话，根据回答问题的质量进行评分考生退场，统计评分结果 （2）与考生建立信任的技巧 （3）把握时间进度的技巧 （4）提问，追问和插话的技巧 （5）避免评分误差的技巧-第一印象（首因效应） 顺序效应 评分趋势 光环效应-因考生某一突出的特点影响，以偏概全的评分 从众影响-违心的服从他人的意见三、评价中心技术 P511、评价中心的特点-针对性、综合性、动态性、高效性2、评价中心的测试方法：（1）文件筐处理（2）无领导小组讨论（3）角色扮演（4）案例分析（5）模拟面谈
21、（6）公文写作（7）演讲(使用最多)四、背景调查 P53原则-（1）调查与工作有关的情况（2）重视客观内容的调查核实（3）慎重选择“第三者”（4）估计调查材料的可靠程度（5）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。附：情景评价的设计更加标准化主要特点：（1）在特定情景下实施测评，缩短里测试结果与实际生活的距离。（2）在动态中考评，有助于提高考评的有效性（3）由专家小组进行评价，能减少个人的主观倾向，评价结果更为客观。 第四节、录用决策和招聘评估 P561、 录用决策模式-多重淘汰式、综合补偿式2、 录用决策技巧（1）基于胜任特征的录用决策-不易培养的、未来需求的、适合 组织文化建设的、强调被招
22、聘人员胜任特征的互补性。 （2）录用决策中值得注意的问题（录用决测时处理好5个关系） 职得其人与过分胜任 当前需要与长远需要 组织发展阶段与用人策略 班子搭配与个体心理特征的互补性 特征鲜明与宽容不足第四章 培训与开发 60页培训到底是干什么的？如何确定培训要求问卷设计-有两种1、开放式 2、封闭式 所有问卷都有三部分一、 标题：问卷提示语，问卷达成的目标用什么笔。二、 性别、年龄、高层员工、技术研发管理。根据情况或详细或简单（如：薪酬调查要简单）以上两点开放式封闭式都一样。三、 培训问卷适合用开放式问卷1、 你在工作中遇到过哪些问题？2、 哪些问题是可以通过培训能解决？3、 你觉得为解决问题
23、应培训哪些课程？4、 用什么方式来学习？5、 时间、学习和掌握需要多少时间？6、 你认为培训这些技能哪个老师最好？四、 同一类型的问题不能放在一起，为保证准确和效果要打乱顺序，重新编号。可出测谎题，一题两问，一般出三对，测谎题出现两对不一至则该问卷作废。高级经营培训适用对象：高级经理方 式：分散培训内 容：企业文化、管理理论、相关专业知识、领导艺术、战略规划、人才学、最新知识、最新政策、法规。形 式：讲座、答疑、案例分析、顶尖高技、知名企业。讲 师：权威人士。考 核：企业经营战术。材 料：缺口公认材料。日常管理：宽松。 岗前培训适用对象： 新员工方 式：集中培训内 容：企业历史、现状、企业文化
24、、规章制度、管理、产品技术、服务、人际。形 式：故事讲座、讨论、团队活动、参观。讲 师：公司人员、总裁参与。考 核：笔试、面试、主题演讲。材 料：员工手册。日常管理：严格、规范。 升职培训适用对象： 提升人员。方 式：分散培训内 容：管理理论、人际关系、领导艺术、心理学、相关专业深化、团队建设。形 式：参观访问，高校课程。讲 师：考 核：面试、案例分析。材 料：规范教材、案例。日常管理：宽松、规范。关键业务培训适用对象：全体员工方 式：集中培训内 容：企业文化、管理思想、相关专业知识、团队合作。形 式：讲 师：本公司负责人员、外聘专家。考 核： 材 料： 日常管理： 市场人员培训适用对象：市场
25、员工方 式：集中培训内 容：企业文化、管理思想、产品费用、团队合作、市场营销、交际学、公关学、社会学、地方风格文化、成功案例。形 式：讲座案例讲 师：本公司资深人员、知名公司、高层销售经理。考 核： 后期执行、效果。材 料： 相关教材、案例。日常管理：宽松、规范。考试复习题一、培训的学习理论：P60（一）条件反射理论。1、条件反射理论也称经典性条件反射理论，最早是由俄国生理学家巴甫洛夫提出的。（单选）2、学习是在两种刺激之间建立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态。（单选）3、一种刺激是无条件刺激，这种刺激自身有能力产生反应。（单选）（二）强化理论。强化理论也称为操作性条
26、件反射理论，代表人物斯金钠创立并发展。 这种理论认为，学习是在反应与奖赏之间建立联系的过程。如：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等都是应该仔细考虑的问题。（三）社会学习理论。P611、他们更多的强调认知过程和心智操作在人的学习过程中的作用。（单选）2、班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。（单选）3、70年代形成了曾在培训领域产生很大影响的“行为塑造技术”，就是以此为理论基础的。（单选）4、克瓦特曾指出，社会学习理论与其它学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变。（单选）（四）目标设定理论。 1、德鲁克创立的目标管理法，该理论强调，人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人发行为。（单选）在目标的设定的理论中，合格的目标应具有如下特征：1、目标要具体，2、 应参加与目标的设置。3、目标完成过程中应有反馈。竞争目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。这一理论的最大特点是强调学习个体的主动性。（五）培训迁移极其测定：培训的迁移是指个体在工作实践中所学的知识和技能的应用程度。组织实施培训的最终目的在于使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。 1、一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要的因素。（多选）
