1、企业人力资源管理师三级考试资料整理广义的人力资源规划是战略规划与战术规划的统一人力资源规划的分类1、长期规划（5年以上）2、中期规划3、短期规划（1年以内）人力资源规划的内容1、战略规划（大政方针、政策和策略；核心；关键性）2、组织规划（整体框架）3、制度规划（重要保证）4、人员规划（现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）5、费用规划（预算、合算、审核、结算、人力资源费用控制）人力资源是企业内最活跃的因素人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带企业组织机构设置的原则1、任务目标原则2、分工协作原则3、统一领导、权力制衡原则4、权责
2、对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则现代企业组织结构的类型1、直线制（最简单的集权式组织结构形式）2、职能制（职能部门和直线领导同时指挥下级；分权）3、直线职能制（厂长统一指挥，职能部门参谋指导）4、事业部制（集中决策、分散经营）事业部制的优势1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营
3、活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，事成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制的不足1、组织机构重叠、管理人员膨胀2、各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益组织结构设计后的实施要则1、管理系统一元化原则2、明确责任和权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则工作岗位分析概念对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行研究，制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2、为员工的考评、晋升提供了依据3、是企
4、业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提5、是工作岗位评价的寄出，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤6、有利于员工结合自身条件制定职业生涯规划工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料2、任职者的报告（访谈、工作日志）3、同事的报告4、直接观察岗位规范感念对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等作的统一规定岗位规范的主要内容1、岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）2、定员定额标准3、岗位培训规范4、岗位员工规范岗位规范的结构模式1、管理岗位知识能力规范（只是要求、能
5、力要求、经历要求）2、管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）3、生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）4、生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）5、其他种类的岗位规范工作说明书概念是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定工作说明书的分类1、岗位工作说明书2、部门工作说明书3、公司工作说明书工作说明书的内容1、基本资料2、岗位职责3、监督与岗位关系4、工作内容和要求5、工作权限6、劳
6、动条件和环境7、工作时间8、资历9、身体条件10、心理品质要求11、专业知识和技能要求12、绩效考评岗位规范与工作说明书的区别1、从内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分内容有交叉2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同3、结构形式：工作说明书可繁可简，岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的工作岗位分析的准备阶段1、初步了解，掌握各种基本数据资料2、设计岗位调查方案3、做好员工的思想工作4、分解工作，以便逐项完成5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法设计岗位调查方案的内容1、明确
7、岗位调查的目的2、确定调查的对象和单位3、确定调查项目4、确定调查表格和填写说明5、确定调查的时间、地点和方法劳动定额管理的内容1、劳动定额的制定（首要环节）2、劳动定额的贯彻执行3、劳动定额的统计分析4、劳动定额的修订评价和衡量企业劳动定额的贯彻实施的情况，可采用以下几项标准1、劳动定额面的大小2、企业的生产经营管理是否按照劳动定额执行3、是否按照定额考核了劳动量4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施劳动定额的发展趋势1、逐步实现科学化、标准化和现代化2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理3、分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理劳动定额水平概念在
8、一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度劳动定额水平的种类按定额的综合程度分：工序定额水平、工种定额水平、零件或产品定额水平按劳动定额所考察的范围分：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平按定额的种类分：现行定额水平、计划定额水平、定额标准水平劳动定额水平是定额管理的核心确定劳动定额水平的基本原则保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分发挥衡量劳动定额水平的方法1、用实耗工时来衡量2、用实测工时来衡量3、用标准工时来衡量4、通过先行定额之间的比较来衡量5、用标准差来衡量劳动定额的不定期修订1、产品设计结构发生变动2、工艺方法改变3、设备或工艺装置
9、改变4、原材料材质、规格变动5、劳动组织和生产组织变更6、个别定额存在明显不合理劳动定额统计工作的任务1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料2、为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，实施修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高实耗工时（实作工时、实动工时、实用工时）概念在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间实耗工时分类按统
10、计范围：总产品的实耗工时、单位产品的实耗工时按生产单位和工艺过程：车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时统计实耗工时的意义1、考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况2、衡量现行劳动定额水平是否先进合理3、是企业核算产品的实际成本的基本依据4、揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向人员编制按照社会实体单位的性质和特点分类1、行政编制2、企业编制3、军事编制制定企业定员的方法1、按劳动效率定员2、按设备定员3、按岗位定员4、按比例定员5、安组织机构、职责范围和业务分工定员企业定远与劳动定额的区别两者都是对人力消耗所规定的限额
11、，只是粗细不同、计量单位不同、应用范围不同，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形式。企业定员管理的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的基础3、科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质企业定员的原则1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据2、定员必须以精简、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境6、定员标准应适时修订按岗位定员分为设备岗位定员、工作岗位定员设备岗位定员应考虑的内容1、看管的岗位量2、岗位的负荷量
12、3、每一岗位的危险和安全的程度4、生产班次、倒班及替班的方法工作岗位定员依据的因素1、工作任务2、岗位区域3、工作量4、实行兼职作业的可能性按比例定员适用范围1、企业食堂工作人员2、托幼工作人员3、卫生保健人员等服务人员4、非直接生产人员5、辅助生产员工6、政治思想工作人员7、工会、妇联、共青团脱产人员8、从事特殊工作的人员劳动定员标准的特点1、科学性2、技术性、3、先进性4、可行性5、法定刑6、统一性企业定员标准的分级1、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准劳动定员标准的分类1、按综合程度分：单项定员标准（详细定员标准）、综合定员标准（概略定员标准）2
13、、按具体形式分：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准编制定员标准的原则1、定员标准水平要科学、先进、合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化6、内容要协调定员标准的总体编排（三大构成要素）1、概述：封面、目次、前言、首页构成2、标准正文：一般要素（标准名称、范围、引用标准）和技术要素构成3、补充：附录、脚注、条文注、表注、图注行业定员标准的内容1、企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范2、根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度3、规定各类人员划分的方法和标准4、对本标准涉及的新术语给出确切定义5、企业各工
14、种、岗位的划分6、各工种、工序的工艺流程及作业要求7、采用的典型设备与技术条件8、用人的数量与质量要求9、人员任职的国家职业资格标准企业人力资源费用的构成1、人工成本（工资、福利、保险）2、人力资源管理费用（招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用）审核人力资源费用预算的基本要求1、确保合理性2、确保准确性3、确保可比性政府有关部门发布的年度企业工资指导线1、基准线2、预警线（上线）3、控制下线人工成本是企业的直接成本生产型企业的人工成本比例低于科研生产型企业，商业型企业的人力资源费用低于生产型企业的人力资源费用人工成本总预算的决定因素1、人力资源规划2、企业人员工资水平费用预算与执行的原则分头预
15、算、总体控制、个案执行人力资源费用支出控制的作用1、保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2、是降低人力资源管理费用的重要途径3、为防止滥用管理费用提供了保证人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则2、节约性原则3、适应性原则4、权责利相结合原则人力资源费用支出控制的程序1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理内部招募的优势1、准确性高2、适应较快3、激励性强4、费用较低内部招募的缺点1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响2、容易造成“近亲繁殖”3、有可能出现裙带关系的不良现象4、在培训上有时并不
16、经济5、管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位和倾向外部招募的优势1、带来新思想和新方法2、有利于招聘一流人才3、起到树立形象的作用外部招募的不足1、筛选难度大、时间长2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大5、影响内部员工的积极性实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式3、处于成长期的组织，应当广开外部渠道选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求2、分析招聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择合适的招聘方法参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、
17、与协作方的沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作内部招募的主要方法1、推荐法2、布告法3、档案法外部招募的主要方法1、发布广告2、借助中介3、校园招聘（上门招聘）4、网络招聘5、熟人推荐推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘在企业内部最常见的推荐法是主管推荐布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘借助中介的方式1、人才交流中心2、招聘洽谈会3、猎头公司校园招聘的主要方式1、招聘张贴2、招聘讲座3、毕业分配办公室推荐校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员网络招聘的优点1、成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广2、不受地
18、点和时间的限制3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化熟人推荐的方式适用于一般人员的招聘，也适用于企业单位专业人才的招聘采用校园上门招聘方式时应关注的问题1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4、对学生感兴趣的问题做好准备笔试是一种最古老而又最基本的选择方法对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力笔试是单位经常使用的选择人员的重要方法筛选简历的方法1、分析简历结构2、审查简历的客观内容3
19、、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象筛选申请表的方法1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题3、注明可疑之处提高笔试的有效性应注意以下几个问题1、命题是否恰当2、确定评阅积分规则3、阅卷及成绩复核面试是单位最常用的、也是必不可少的测试手段面试官应明确以下目标1、营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质4、决定应聘者是否通过本次面试等应聘者应明确以下目标1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平2、充
20、分的了解自己关心的问题3、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件4、决定是否愿意来该单位工作等5、希望被理解、被尊重，并得到公平对待从面试考官和应聘者双方的面试目标可以看出1、面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同2、面试考官和应聘者之间是双向选择的关系3、面试开始，作为主考官应当向应聘者作一简要说明面试的基本程序1、面试前的准备阶段2、面试开始阶段3、正式面试阶段4、结束面试阶段5、面试评价阶段面试前的准备阶段包括1、确定面试的目的2、科学地设计面试问题3、选择合适的面试类型4、确定面试的时间和地点面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者
21、的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估，评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估评语式评估的特点可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征评语式评估的缺点是应聘者之间不能进行横向比较评分式评估是对每个应聘者相同的方面进行比较面试环境的布置1、物理环境2、位置安排3、颜色面试的分类1、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试2、根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试诊断面试对组织录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项
22、重要而关键的基本功面试官主要提问方式1、开放式提问2、封闭式提问3、清单式提问4、假设式提问5、重复式提问6、确认式提问7、举例式提问（面试的一种核心技巧，又称为行为描述提问）开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法开放式提问的分类1、无限开放式2、有限开放式进行面试提问时，应注意以下几个问题1、尽量避免提出引导性的问题2、有意提问一些相互矛盾的问题3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机4、所提问题要直截了当，不要轻易打断应聘者的讲话5、除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为心理测试的主要类型1、人格测试2、兴趣测试3、能力测试4、情境模拟测试人格的概念由多种人格特质构成，大
23、致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等人们的兴趣分类1、现实型2、智慧型3、常规型4、企业型5、社交型6、艺术型能力测试的内容1、普通能力倾向测试2、特殊职业能力测试3、心理运动机能测试心理运动机能测试包括1、心理运动能力（选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制）2、身体能力（动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性、平衡性）情境模拟测试在招聘中高层管理人员时使用较多情境模拟测试的重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被测者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力
24、等实际能力情境模拟测试的分类1、语言表达能力测试2、组织能力测试3、事务处理能力测试情景模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者2、通过这种方式选拔出来的人员往往可直接上岗，为企业节省大量的培训费用情境模拟测试的缺点设计复杂且费时耗资情景模拟测试方法1、公文处理模拟法2、无领导小组讨论法3、角色扮演法在应用各种心理测试方法时，应当注意达到以下几点基本要求1、要注意对应聘者的隐私加以保护2、要有严格的程序3、心理测试结果不能作为唯一的评定依据人员录用的主要决策模式1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题1、尽量使用全面衡量的方法2、减少作出
25、录用决策的人员3、不能求全责备招聘成本的形式1、招募成本2、选吧成本3、录用成本4、安置成本5、离职成本6、重置成本招聘成本效益评估是招聘过程必不可少的一个环节对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估有利于找出招聘活动中的薄弱环节成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析信度的分类1、稳定系数2、等值系数3、内在一致性系数效度的分类1、预测效度2、内容效度3、同测效度公平程度反映的是测评题目对所有被测者是否具有相同的难度招募环节的评估1、招募渠道的吸引力2、招募渠道有效性的评估面试方法的评估1、提问的有效性2、面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现3、面试考官在面试过程中对技巧使用
26、情况的就评价录用环节的评估1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）2、职位填补的及时性3、用人单位或部门对招聘工作的满意度4、新员工对所在岗位的满意度人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿企业人力资源配置从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质来看，可以分为企业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置的成分来看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置人力资源配置的基本原理1、要素有用原理（人尽其才）2、能位对应原理（才适其位）3、互补增值原理4、动态适应原理5、弹性冗余原理一个单位或组织的工作
27、，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层劳动分工有三个主要层次1、一般分工2、特殊分工3、个别分工特殊分工是一般分工的再分解、再细化一般分工与特殊分工是社会内部的分工，简称社会分工劳动分工的作用1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化2、劳动分工能不断的改革劳动工具，是劳动工具专门化3、有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长4、劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度5、劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费企业劳动分工的形式1、职能分工2、专业分工（是职能分工下面第二个层次的分工）3、技术分工企业劳
28、动分工的原则1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2、把不同的工艺阶段和工种分开3、把准备性工作和执行性工作分开4、把基本工作和辅助工作分开5、把技术高低不同的工作分开6、防止劳动分工过细带来的消极影响协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上写作，在协作原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体企业劳动协作的形式1、以简单分工为基础的协作是简单协作2、以细致分工为基础的协作是复杂协作内部劳动协作的基本要求1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定2、实行经济合同制3、全面加强计划、财务、劳动人事等项
29、管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式作业组组织工作的主要内容1、搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度2、为作业组正确的配备人员3、选择一个好组长4、合理确定作业组的规模，一般10-20人为宜工作地组织的内容1、合理装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境3、正确组织工作地的供应和服务工作改进过细劳动分工的方法1、扩大业务法2、充实业务法3、工作连贯法4、轮换工作法5、小组工作法6、安排生产员工负担力所能及的维修工作7、个人包干负责企业员工配置的基本方法1、以人员为标准进行配置2、以岗位为标准进行配置3、以双向选择为标准进行配置加强现场管理的5S活动（日本企业率先实施的现场管理方法）5S分别表示Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）、Shitsuke（素养）5S活动的目标1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零2、整顿现场时，不良品为零3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零4、缩短生产时间，交货延期为零5
