1、如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1doc如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1杰出班组长管理技能提升2012年12月1-2深圳12月14-15上海课程详细：“基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。课程前
2、言班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。课程特色1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道
3、自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。3、班组长的工作重点为做好日常管理
4、，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。专家介绍：康建平老师华东交大经管经济学学士中国科技大学管理工程学士台湾生产力中心工业工程结业中欧管理学院MBA顾问师经历江铃汽车供应商评估工程师奂鑫集团品保主管, 讲师灿坤
5、跨国集团体系认证/安规专员讲师出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和PPAP光盘具有多年工作经验，先后在知名外资企业任职品质主管、生产主管、具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使康老师不仅成为一位杰出的管理者，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问，已进行培训和辅导过的企业共计200多家,培训人次达5万人次。康老师擅长企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案。康老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业
6、现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。具有8年讲师经历的康老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果，深受学员欢迎。服务过的企业：青岛海尔、百威啤酒、三星电子、LG电脑、飞利浦、东芝华硕电脑、华宇电脑、江南造船厂、沈阳飞机制造厂、NEC、上海松下、雅马哈音响、联建科技、上海林肯、日立光电、丰田汽车、中芯国际、立邦涂料、YKK、江铃汽车、东风朝柴、泰金宝、友达光电，
7、江南造船厂等上千家企业做过品质管理意识提升内训课程，深受企业好评,客户满意率95%以上课程大纲：第一部分角色认知篇（上） 班组管理的概念 班组长的地位和使命 班组长的具体职责 班组长的素质要求 从员工到班组长管理角色的转变 从技术型人才到管理型人才 案例分享第二部分角色认知篇（中） 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。 班组长的三种心态案例破冰： 你的目标定位是什么？ 员工到班组长-角色转变的困难 班组长角色定位 班组长角色转变 班组长角色分析 班组长责任案例研讨：寻找标点 班组长职权分解 评估自己的弱点 识别常见的转变陷阱，避免脱离轨道 做十大管理能力问卷测试实作与分析 做性格测试
8、问卷实作与分析第三部分角色认知篇（下） 加速学习：富有成效地学习，加速转变过程班组长的培训内容班组长的知识结构班组长的技能结构 有效授权技巧授权的概念通过授权给班组长松绑班组长不授权的理由可以和不可以授权的工作有那些 有效授权的四步骤第四部分工作教导篇 班组长教导能力的重要作用 班组长教导的正确理念 “教”与“导”的正确理解 班组长常犯的错误教导方法 新老员工不同的教导方法 工作教导四阶段法角色演练:正确教导示范与模拟 OJT教导效果评估 教导中的激励鼓励技巧 班组多技能工训练的特点与条件 班组多技能工训练的步骤问题研讨:员工为何不愿意做多能工第五部分人际篇-有效沟通,高效协调 处理班组员工关
9、系的重要性 增进员工关系的基本原则 创造令人愉快的人际氛围案例分析 沟通的类型与沟通的步骤 沟通的过程与沟通的障碍 员工人际风格沟通技巧 高效沟通的“三步骤” 沟通中的看、听、问、说的技巧 有效运用沟通化解员工的抵触WORKSHOP:现场沟通模拟演练案例分析第六部分人际篇-激励员工,提升士气 员工缺乏干劲的原因 激励员工士气的原则 激励员工应做好的几件事情 激励员工的几种方式 正确运用“正激励”与“负激励” 班组长激励员工的注意事项 班组长的自我激励技巧角色演练:现场的激励模式案例分享案例分析:“工作改善分解表”的应用案例分析:平衡生产线改善 班组员工提案改善三步法 合理化建议与提案的区别 激
10、活班组员工提案的方法问题研讨:提案箱为什么成了摆设 多产提案的方法和步骤案例分析:“员工提案表”范本解析第七部分人际篇-带好下属,留住下属 班组长带好员工的艺术 班组长管理员工的原则 当好教练式的班组长 班组问题员工管理法则案例分析:不合作的“刺儿头”案例分析:吊儿郎当的“老油条” 做好新进人员的管理 新员工流动原因及防范案例分析:新员工辅导员制度解析 老员工流动原因及防范 任用好职业倦怠的“老员工”案例:留住新人的技巧案例:规避员工离职方法与技巧第八部分人际篇-做好下属,辅助上司 与上司处理好关系的原则 如何获得上司的好感 向上司提意见的诀窍 冷静应对上司的批评 向上司汇报工作正确的方式角色
11、演练:班组长正确的工作呈报 从“汇报”到“回报” 从“制造问题”到“解决问题” 如何处理与上司的矛盾问题研讨:如何对上司说“不”？ 做好下属应该注意的戒律第九部分团队建设篇 如何加强团队建设什么是工作团队工作团队的类型团队精神建设团队建设技能训练 如何提升领导力领导力的三项决定因素领导的风格优秀领导的品质 提升领导力的策略第十部分工作改善篇-班组长的一日管理 班前要准备的事情 班中要准备的事情 班后要准备的事情 实例分享:班组日清控制标准表第十一部分工作改善篇-班组现场标准化管理 生产标准化的定义和意义 班组标准化的推动案例分析:标准工时范本解析第十二部分工作改善篇-卓越的现场品质管控 你不可
12、不知的质量意识 质量意识的四个陷阱 质量实现的六大控制 重点关注产品直通率 PDCA的概念和应用意义 PDCA解决问题八步法的步骤案例分析第十三部分工作改善篇-班组现场改善管理 现场改善的基本原则 认识与剔除现场IE七大浪费案例分析:某生产线制作流程的改善 班组现场改善四步法案例分析:“工作改善分解表”的应用案例分析:平衡生产线改善 班组员工提案改善三步法问题研讨:提案箱为什么成了摆设 多产提案的方法和步骤案例分析:“员工提案表”范本解析第十四部分工作改善篇-班组现场改善管理 班组设备日常“三级保养”案例:丰田设备“自主保养”三件事 班组自主维修“七步法”案例:大众设备抢修“三二一”法则 设备“三位一体”的点检制度案例:“设备维修履历表”范本解析 设备管理的“五层防护线”
