1、企业成本管理与控制以建筑企业为例毕业论文中文摘要企业成本的管理和控制 以建筑企业为例摘要：在全球经济一体化的形势下，我国施工企业目前面临的社会环境、经济形势已发生很大变化，在竞争日益激烈的建筑市场中，为使施工企业立于不败之地，加强企业成本管理探讨降低成本的措施己迫在眉睫。传统的成本管理方法与思想的缺陷己越来越明显，难以满足企业成本决策和管理决策的需要。本文就现如今建筑类企业成本管理中存在的问题进行了分析，并相对应的提出了解决的措施。使企业竞争力和效益提高。强化成本管理与控制意识，使企业的成本得到控制。同时对建筑企业成本管理与控制未来发展方向进行了大胆的探讨。关键词： 建筑施工企业 成本管理 问
2、题对策 发展方向毕业论文外文摘要Title Cost Management and Control of Enterprise A Case Study of Construction Industry AbstractIn the situation of global economic integration， the social environment and the economic situation which the construction enterprises of our country are facing have had tremendous changes. I
3、n the increasingly competitive construction market， for an invincible position of a construction enterprise， strengthening the cost management of the enterprises and discussing the measures of reducing the costs become pressing. The shortcomings of traditional cost management methods and thoughts be
4、come more and more obvious. It is difficult to meet needs of the cost policies and the management policies of enterprises. This paper mainly discussed the problems on construction enterprise project cost management and control. The purpose is to improve the management level of enterprise，improve the
5、 competitiveness of enterprises， and improve the comprehensive benefit of project. Strengthening the entire personnels cost consciousness can make enterprise cost controlled to increase economic benefit. Discuss the future development direction of construction enterprise cost management and control.
6、Keywords： construction enterprises cost management countermeasure development direction目 次1 引言 12 对建筑企业成本管理的概述 13 影响成本管理与控制的因素分析 23.1 企业部门之间的协调 23.2 工程工期对建筑企业成本带来的影响 23.3 成本管理的方法落后，管理理念陈旧 33.4 工程项目的管理水平对建筑企业成本带来的影响 43.5 内部机构职责不清 43.6 工程质量对建筑企业成本带来的影响 44 建筑企业成本管理存在问题的对策与措施 44.1 进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息
7、管理和组织协调 54.2 保障工程进度的科学性与合理性 64.3 提升企业成本管理观念与意识 ，健全一套完善的成本管理体制 64.4 合理确保工程质量 74.5 理顺内部机构之间的关系 74.6 合理确保工程质量 75 建筑企业成本管理与控制未来发展方向探讨 85.1 供应链管理 85.2 成本管理控制信息化 9结 论 10参 考 文 献 11致 谢 12图1 工期与成本关系图. 3图2 质量与成本关系图. 51 引言建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长
8、的贡献也很大。1978 年以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了 20 多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从 3.8增加到了 7.0，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。2005 年，我国建筑业产业规模继续扩大，建筑业结构调整步伐加快，生产方式变革逐步展开，市场竞争仍然激烈。全国建筑业企业全年完成建筑业总产值达到 34745.79 亿元，比上年增长 19.7；完成竣工产值 22072.96 亿元，增长 8.9；实现增加值 10018 亿元，按可比价格计算比上年增长 11.9。2006年，以国家重点项目建设、城市公共交通等基础设施建设、房地产开发、交通能源建设、现代制造业发展、社会
9、主义新农村建设为主体的建筑市场呈现出勃勃生机；长三角、珠三角、环渤海湾区域建设、西部大开发、东北工业区振兴仍然是最为繁荣的建筑市场；发达地区的建筑业生产水平和能力的强势地位进一步巩固、发展；大中型建筑业企业的结构调整进一步深入开展；对国外建筑市场的开拓快速发展，市场层次和区域范围更加优化。与此同时，民营资本异常活跃，民营企业迅速崛起。国企大型建筑业，迄今尚未根本改变其经济效益低下的局面，产值利润持续下降。近年来“粥少僧多”，施工招、投标不够规范，无序竞争使正规企业投资风险加剧。更为严重的是，入世以后，国际同行业间有形的壁垒已消失，国外各大建筑承包商进入国内市场，无疑将在新的态势和局面下更为加剧
10、国内建筑企业的竞争和淘汰。随着2008年金融危机的爆发以及影响的日益深远，通过扩大业务量来提高企业利润和竞争力的难度日益加大，于是建筑企业为了在市场经济的潮流中稳步发展，开始将目光由外转内到建筑施工成本上来。2 对建筑企业成本管理的概述建筑成本管理指的是建筑企业在某一工程项目期间，所消耗的全部生产资料与人工劳动创造价值在货币上的体现，一般说来，就是某一工程项目期间产生全部费用的总和。成本管理的内容通常包含有人工费、机械费、材料物资费、行政管理费。企业进行成本管理工作，就是以项目质量为基础与核心，采用一系列合理、科学的方法与手段，来节省企业开支，提高企业管理经营效率，企业常用的管理方法有经济方法
11、、技术方法、以及组织方法等。建筑企业是资金密集型的行业，成本管理在企业中占有十分重要的地位。面对市场经济的迅猛发展，建筑企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地就必须重视起自身的成本管理工作，做好成本控制，从而不断提升自己的经营效率与经济效益，保障企业的健康、持久发展。建筑企业成本管理的一个重要意义在于通过成本管理，实施成本控制措施，实现企业利润最大化。成本管理与控制的核心在于搭建适合企业的控制机构与流程，加强对事对人的管理，优化控制措施，达到全员、全面、全过程的成本管理模式。3 影响成本管理与控制的因素分析3.1企业部门之间的协调 工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到
12、施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把成本费用控制在计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清度，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费，使有限的资源浪费，出现大马拉小车的现象，但是如果人员配备不够，又会延误工期，要承担违约责任。如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增
13、加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。财务部门如果没有资金保障，所需材料不能及时到达施工现场，就会延误工期，人工费如果不能及时支付，必定会影响员工的情绪，造成窝工浪费等现象，使施工成本增加。3.2工程工期对建筑企业成本带来的影响项目成本与工程工期关系十分密切。通常情况下，工程工期与项目直接成本（包含有物料成本与人工成本等）呈现出反比例的关系。如果工程周期较短，就可能导致临时性、突击性施工现象的增多，造成施工工程直接成本费用的增加；相反，如果工程周期较长，就可以尽可能地避免临时性、突击性施工现象的发生，这样一来，也就减少了工程的直接成本费用。这一关系如
14、图1所示：当工期为 t0 时，成本最低，工期小于或大于 t0 时，成本均比 C1高。 图1 工期与成本的关系图而另一方面，工程工期与项目间接成本（包含有管理费用与贷款利息等）呈现出正比例的关系。也就是说，项目工期越长，所产生的间接成本也就越高。同时我们还应该认识到，企业的最终目标是要保证经济效益的提升，早一天完成项目就可以早一天获得收益，工期的延长必然会造成企业利润无形流失。通过上述分析，我们得出结论，工程工期的过长或过短都会对工程项目的成本带来影响。因此，建筑企业必须保证合理工期，最终达到企业利润、直接成本、间接成本三者最佳的契合点。3.3成本管理的方法落后，管理理念陈旧目前，有不少施工企业
15、工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。3.4工程项目的管理水平对建筑企业成本带来的影响工程项目的管理水平是企业进行成本管理工作最为重要的影响因素，企业的管理水平制约着项目工期、价格、质量、资源消耗等众多因素水平。因此，企业必须提升对自身管理工作认识的重要性，先从思想上加强企业的管理，再在实际工作当中，采取一系列科学、合理、有效的措施与手段，优化工期成本，找出最佳工期，在保障项目质量的前提
16、下尽可能地使企业的成本降至最低，从而不断提升企业的经济效益，保障企业的健康生存与持久发展。3.5 内部机构职责不清在项目管理理论上通常将施工项目管理分为六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。可见成本管理不完全是财务部门的责任，还涉及其他内部机构。长期以来，有些企业简单地将施工项目成本控制的责任归于财务人员，其结果是施工技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，但缺失了成本控制责任。如果生产人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工、浪费人工费用和机械费用；如果技术人员现场布置不
17、合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的一个环节，而不是成本控制的主体。财务核算的结果只是反映成本控制的效果，而成本控制效果的好坏应着眼于财务核算之前的设计、施工等一系列过程，着眼于内部机构之间的配合协调。所以，不从整体上理顺内部机构的成本控制职责，就不能搞好工程成本控制。3.6工程质量对建筑企业成本带来的影响工程质量问题一直是建筑企业乃至国家最为关注的问题，它是企业进行一切管理经营工作的前提。施工项目想要拥有较高的质量，必然要支付相应的成本。工程质量的最终形成是体现在企业项目施工的全过
18、程当中的，质量问题贯穿于企业生产经营活动的方方面面，想要保障施工项目较高的质量，企业就必须做好工程质量的控制与监督工作，要能够发现问题，并及时、有效地找出解决措施，对出现的偏差进行调整与纠正，做好质量补救措施。但我们也应该看到，上述工作也会带来企业资源消耗的增多，在一定程度上也加大了施工项目的质量成本。工程质量与成本也有着对立统一的关系。如下图所示：图2 质量与成本关系图它有一个最佳点，该点的质量水平 Q0 可使成本最低(C0)，围绕该点有一个区间隔 Q1 至 Q2。两虚线间的区间，称为最佳区。Q1 为质量合格水平，Q2 为质量优良水平。质量水平大于 Q2，造成成本大幅上升，故该质量水平以右的
19、区域称为至善区；质量水平低于 Ql 时，成本也有所上升，该质量水平以左的区域为改进区。在施工组织时，处理质量与成本关系的关键是降低质量成本，尤其是在改进区上下功夫。分析施工组织设计是否可行，必须分析其保证质量的措施是否是使故障成本降到 CN 水平。4 建筑企业成本管理存在问题的对策与措施4.1 进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调将项目管理与控制的内容归纳为“三控制、两管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维
20、的关系，这就说明项目管理是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。这就要求技术部门、人力资源管理部门、财务部门等要协调合作，共同努力，使成本降到最低，提高经济效益。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥各业务部门的职能作用，预算编制部门要充分考虑到施工过程中的各种环境变化对成本的影响；合同签订部门要注意合同条款的严密性，把合同变更可能影响的收人成本考虑周全；施工部门要强施工过程中的成本控制；财务部门要充分发挥核算、监督、分析、服务的职能；物资、设备、质检、安全等部门的管理作用等等，这样才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善
21、和加强。4.2保障工程进度的科学性与合理性工期的长短也会对施工项目成本带来影响。工程工期过长或过短都会导致工程项目成本增加，因此，建筑企业应该在合同允许的范围内，尽可能地降低工期成本，保障工程进度的科学性与合理性。面临着日益激烈的市场竞争环境，建筑企业的生产压力也随之增大，很多企业都存在抢工期的现象，这样不但不能降低企业的工期成本，还可能带来一定的质量隐患。建筑企业必须采取科学、先进的施工工艺与组织方法，促使企业资源的优化合理配置，尽可能地处理好工程工期给建筑业成本带来的影响，保证合理工期，最终达到企业利润与工程工期最佳的契合点，保障企业经济效益的最大化。4.3提升企业成本管理观念与意识 ，健
22、全一套完善的成本管理体制成本管理工作在建筑企业的日常管理经营当中占有十分重要的地位，不容忽视，成本管理的内容贯穿于企业经营活动的各个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，有必要对其进行深入、透彻的分析与研究。建筑企业必须提升自身的成本管理观念与意识，促使企业内部从上至下对成本管理工作保持一个高度的认同，形成合力，促进成本工作的实施与进行。企业的领导层首先要提升自己的观念与认识，从思想上加强企业的成本管控工作，以身作则，充分发挥出领导者该有的模范带头作用，给企业其他部门与员工做出一个好的榜样。各部门也应该加强相互之间的沟通与交流，使信息能够在企业内部得到充分的共享，提高企业的管理经营效率。4
23、.4合理确保工程质量工程项目想要拥有较高的质量，就必然要付出相应的成本。所以，对于建筑企业来说，并不是项目的质量越高就给企业带来的利益越大。无论是质量过剩或是质量不足，都会导致企业成本的增加。企业应该对施工项目拥有足够的了解与掌握，并且结合自身生产运营的实际情况，找到项目质量与工程成本的最佳契合点。 建筑企业可以考虑采取质量成本管理对项目成本进行较好控制。一般而言，质量成本包含质量预防成本、质量检测成本、以及质量损失成本三部分内容，质量预防成本期初较低，但伴随施工的进程，质量要求逐渐提高，预防成本也会随之增加；质量检测成本在项目施工的过程当中总体呈现一个平稳的趋势，成本伴随项目质量的提升而逐步
24、提升；质量损失成本在施工前期会急剧增加，因为此时项目质量较差，损失较多，但伴随施工进程，项目质量不断提高，损失成本也会逐渐减少。而质量成本管理工作就是使这三部分成本内容进行较好地结合，最终找到一个成本最佳平衡点，保障以最低的质量成本满足工程项目所要求的质量。4.5理顺内部机构之间的关系理顺内部机构之间的权、责、利关系，培育“节约成本，人人有责”的企业文化。落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。责、权、利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。将生产性成本、非生产性费用的控
25、制责任按照各项管理的性质逐层分解落实到不同层次、不同班组上。将成本控制的好坏与职工的个人利益紧密联系在一起，对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，使企业的全体职工认识到降低成本既是企业生存发展和盈利的需要，也是自身的需要，以形成全员参与控制成本的良好氛围。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的管理效果。4.6合理确保工程质量工程项目想要拥有较高的质量，就必然要付出相应的成本。所以，对于建筑企业来说，并不是项目的质量越高就给企业带来的利益越大。无论是质量过剩或是质量不足，都会导致企业成本的增加。企业应该对施工项目拥有足够的了解与掌握，并且结合自身生
26、产运营的实际情况，找到项目质量与工程成本的最佳契合点。建筑企业可以考虑采取质量成本管理对项目成本进行较好控制。一般而言，质量成本包含质量预防成本、质量检测成本、以及质量损失成本三部分内容，质量预防成本期初较低，但伴随施工的进程，质量要求逐渐提高，预防成本也会随之增加；质量检测成本在项目施工的过程当中总体呈现一个平稳的趋势，成本伴随项目质量的提升而逐步提升；质量损失成本在施工前期会急剧增加，因为此时项目质量较差，损失较多，但伴随施工进程，项目质量不断提高，损失成本也会逐渐减少。而质量成本管理工作就是使这三部分成本内容进行较好地结合，最终找到一个成本最佳平衡点，保障以最低的质量成本满足工程项目所要
27、求的质量。5 建筑企业成本管理与控制未来发展方向探讨在解决企业成本与控制问题的前提下，企业应在原有的基础上寻求新的管理与控制方法，将企业的成本进一步压低，从而做到企业利益最大化。5.1 供应链管理所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络；在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。企业在建立、完善自身的供应链管理时，需要大量准确及时的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等，一旦出现遗漏和错误处理都将直接
28、影响供应管理的效果，进而影响企业的经济效益。在以利益为纽带的供应链中，“实力永远是企业谈判的筹码”，企业施工的规模能够带来整合供应链资源的优势。谁拥有更强大的物流体系，可以整合更多的资源，就是“链主”，就获得成本控制的主动。“链主”可以通过对供应链的管理，使生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的生产过程，最终提高客户的满意程度，并缩小总生产成本。供应链管理也是成本管理控制之前谈及的过程管理的一个延伸，及由之前的生产过程控制扩展到从原材料的采购，到原材料的组织生产再到施工产品的顺利交接。5.2 成本管理控制信息化进行信息化，是建立完善的信息数据库和信息分析规则，针对所有信息的收集到信息的只能
29、处理，进而对企业的整个环节进行自动化的财务结算和审核，全面掌握企业在整个供应链环节的支出，改进企业的各个供应链环节，获取更高的效益。企业信息化水平大体可分五个层次：本地化应用、单项业务管理；集成化应用，理解各独立运行系统连接的必要性，逐步实现一体化；业务流程重新设计，转换企业工作方式；对企业的整个供应链的工作流程重新设计；业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务范围。后三级属于高级发展阶段。信息化对企业是一场革命，是带动企业升级和各项工作创新的突破口，所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次，选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性价比的信息化方案。例如跨国连
30、锁巨头沃尔玛，在不断压缩内部运营成本的同时，依靠全球几千家连锁店形成的强大采购能力，不断向上游供应商施加压力，以取得最低的采购成本，使之保持着较高的利润率。因此建筑施工企业也可以因为其大规模的施工工程或者跨区域的施工，得到“链主”的地位，通过有效的供应链成本管理，采购到更多更为实惠的原材料，为工程施工成本控制奠定良好的基础。也可以利用其成本优势，在工程造价成本上领先于竞争对手，从而以更低的标的价承接更多优势项目，形成一个良性循环的过程。综合从供应者到消费者供应链的运作，使物流与信息流达到最优化，在企业维持和增长市场份额的基础上，更好地对企业经营活动进行全程监控，为企业的生产经营活动提供更好的基
31、础和平台，把企业成本管理推向信息化的供应链成本管理的新高度。结 论我国施工企业目前面临的社会环境、经济形势已发生了很大变化，在竞争日益激烈的建筑市场中，为使施工企业立于不败之地，加强企业成本管理探讨降低成本的措施己迫在眉睫。传统的成本管理方法与思想的缺陷己越来越明显，难以满足企业成本决策和管理决策的需要，成本管理工作一直是建筑企业老生常谈的问题 。对建筑企业进行成本管理与控制，是目前企业最为重要的一项控制环节，是企业获得经济效益最根本的方法 ，对企业而言意义重大。 本文即围绕此问题进行讨论，首先对建筑企业成本管理进行了概述，其次对建筑企业成本管理工作的影响因素进行了分析，并在此基础上，结合我国
32、建筑企业的实际工作状况，有针对性地提出了一系列建筑企业成本管理存在问题的对策与措施面临竞争日益激烈的市场大环境，建筑企业想要提升经济效益，就必须完善好自身的成本管理工作，采取一系列科学、有效的措施与方法，不断提升企业管理水平，最终实现企业的持久、健康发展。参 考 文 献1 李立英： 对施工企业的项目成本管理与控制相关问题的探讨 J河北能源职业技术学院学报，2011（6）40412 林梅： 基于项目群管理的建筑企业成本管理体系构建研究 D.重庆大学，2008.3 张洁红. 建筑企业成本管理问题探讨J.当代经济， 2012年7月，30- 31.4 陈瑞. 建筑企业成本管理存在的问题及对策J.华章，2011(30)， 3495 郑夏菊. 浅析建筑企业成本管理发展J.经营管理者，2010(6)，2026 李志远，
