1、证券营业部人力资源管理现状浅析证券营业部人力资源管理现状浅析西南财经大学Southwestern University of Finance and Economics2009级人力资源管理“科研综合训练”课程论文题目： 证券营业部人力资源管理现状浅析 以“招商证券成都西一环路证券营业部”为例 学生姓名： 田 原 所在学院： 公共管理学院 专 业： 人力资源管理 学 号： 40916007 成 绩： 2011年 11 月 20 日摘要：证券营业部是证券公司的基层组织机构，是证券公司最基本、最稳定、最重要业务收入的创造者，其经营管理工作开展的好坏直接关系到证券公司的声誉和形象。证券行业作为高速发
2、展的行业，其在人力资源管理领域的问题日益凸显。本文选取证券营业部为切入点，通过归纳分析以及实例调研得出：现有证券营业部在人力资源体系设计、招聘、培训、薪酬等方面存在问题，并在文章后半部分，提出了提升证券营业部人力资源管理水平的几点建议。关键字：证券营业部、体系设计、招聘、培训、薪酬一、证券营业部概述证券营业部是证券公司的全资附属非法人机构，截止2008年底，我国的证券营业部数量已经达到3086家。证券市场已步入后发展时期，各家券商在资金、技术、服务以及资源等方面的同质性特征十分突出，营业部的服务同质化趋向日益明显。营业部的竞争实际上演变为券商综合实力的比拼。券商后台拥有强大的研发实力，券商总部
3、研究部门能及时向客户提供准确的宏观经济预测报告；高质量的、前瞻性的行业研究报告；为重点客户投资决策定制报告等。而营业部则拥有一支高素质的客户经理团队，能结合自身投资分析能力并依托券商总部强大的研发实力, 为客户提供高附加值的投资建议。我们研究证券营业部的人力资源管理现状，最终目的就是要提升证券营业部的绩效。而证券营业部作为具有一定特殊性的组织，其评价体系的设置还存在一些不足之处，部分指标的量化衡量有着很大难度。本文中，我们参照证券时报举办的“中国明星证券营业部”评选活动中，为营业部绩效衡量提供的客观指标，运用该指标进行分析，能够基本体现目前国内证券营业部的经营现状。本次调查主要选取的对象是“招
4、商证券成都西一环路证券营业部”，该营业部位于成都市一环路西一段144号，紧靠百花中心站。由原成都地区三家招商证券营业部合并而成，现为西南地区首屈一指的大型证券营业部。截止2009年4月，招商证券成都西一环路证券营业部设置有市场部、客户服务部、期货IB、财务部、电脑部、交易部、综合办公室等七个部门，拥有六个客户经理团队（合计超过120人），存量客户6万余户，股基交易量、托管资产和综合实力稳居全省前列。二、证券营业部的组织结构设置证券营业部最基本的职能是为投资者提供证券交易的通道,这要求证券营业部至少需要实现: (1)资金的划转；(2)证券交易指令的传递；(3)为客户提供交易的便利;(4)管理和运
5、营方面的内部支持。现有的证券营业部职能制组织设计,就是将以上几项职能分别划分给各个部门。以下是以“招商证券成都西一环路证券营业部”为例的证券营业部职能制组织结构示意图：证券营业部采用职能型结构实际上是为了应对我国证券业发展初期的经济环境状况。20 世纪80 年代末到90 年代初,由于缺乏成型的法律、法规,证券市场的管理主要依靠的是临时性政策。证券营业部的经营不得不面对着政策多变导致的不稳定，所以多数券商就选取了比较稳定的职能型组织结构作为证券营业部的组织形式。这种延续至今的职能型组织结构，已经导致了证券营业部之间同质化严重，开发部门与营销部门协调不力等诸多严重后果。根据差异化战略理论,组织要实
6、现差异化必须能够对顾客的需求和偏好变化有高度的敏感,拥有卓越的产品或服务创新能力,并且具备快速实施和反应能力。为此在组织上,要求开发部门和市场营销部门功能之间必须强有力的协调,同时整体的组织环境要有利于创新。三、证券营业部的人力资源管理现状（一）体系设计证券行业人力资源管理模式大多是由总部负责制定整个公司的人力资源政策、原则和制度，一线营业部只负责具体的执行与操作。此时，总部虽然具备较强的人力资源管理专业性与指导性，却不能较好地辐射一线；在应对外部环境变化上也存在速度与柔性不足的缺陷。而且，这种模式还可能导致人力资源战略在实施中发生断层危险。同时，在营业部内部，比较普遍的模式是实行“前、后台”
7、的分离通过将一线业务模块与后勤支持模块一定程度的业务链条隔断来实现经营风险最大程度的控制。这样管控的优势明显且符合行业监管政策的要求，但随之而来的问题是怎样运用员工发展体系保持应有的团队柔性与弹力。这样的人力资源体系，也导致了员工晋升通道演变为“管理与技术双序列”模式，以投资银行部的职业发展通道为例，其职业发展通道也分为管理与技术两个序列，这样的职业发展通道具有较强的适用性，给了不同专长、兴趣的员工两种不同发展路径的选择。但限于投资银行业务岗位的高度专业性，管理序列中的岗位与专业序列中的三个高层级岗位无法直接互相转换，只能是达到专业序列最高级别的业务副总裁后才有可能根据业绩和项目协调能力晋升为
8、业务总监。是与营业部人力资源现状相符的，但在执行中，我们必须注意从事人力资源执行工作员工的工作经验以及工作重心，不要让人力资源日常执行工作成为营业部工作的“鸡肋”。（三）培训模块企业核心竞争力离不开高素质的人力资源特别是人才资源。证券业是知识、技术与信息高度密集的行业。我们不仅要想方设法招到高素质员工，更要在平时，注重对员工的培训。首先，在入职培训阶段，不仅要给员工安排基础培训和一定强度的工作压力，更要给新员工以工作辅导，注重新员工的诉求，在培训期内给员工更好的薪资待遇，以弥补其在薪酬对比中产生的失落感。其次，实践中每天开45分钟的晨会, 让每一员工在开市前就快速掌握可能影响证券市场的大量信息
9、，为投资者服务。收市后集中一小时业务学习, 提高和强化员工的业务知识和能力。最后，营业部应着力打造学习型团队，聘请专业培训人员，在日新月异的券商时代中，让员工永远立于不败的知识高地。（四）薪酬模块现今证券营业部的薪酬体系主要分为两大块，一块是正式员工，一块是代理人。例如证券经纪业务中，客户经理与经纪人的薪酬管理就存在较大差别：客户经理作为正式员工，被纳入日常管理，拥有底薪，并要缴纳“四金”，券商相对容易掌控个人行为；而证券经纪人作为代理人，券商不用支付“四金”和底薪，经纪人收入依靠佣金提成，对券商的管理能力提出了更高要求。证券经纪人的收入采取提成制，该制度的特点是低薪极低而提升不封顶，能调动经
10、纪人的工作积极性，使其自觉履行开发客户和留住客户的工作职责。在设计营业部的激励方案时,既要充分考虑员工劳动的高智能性、风险性、超时性,以形成有效的激励机制;又必须强化对员工的约束机制,保证其行为的长期化、规范化。四、对策与建议（一）组织结构设置要符合市场要求 1、在规定的工作活动中,必须打破原有的以专业化技能为基础的职能工作安排,增加工作的内容。让电脑部、财务部、交易部、办公室员工能有更多机会,参与和接触其他部门的工作,将协调工作划入员工的工作范围。组建临时任务小组、让员工轮流充当部门协调员、建立创新服务团队、部门间定期交流和通报等等都是可选择的方式。2、 在指挥链设计上更重视横向跨越,使得管
11、理的工作指向为顾客创造价值的综合活动。3、 在部门组合的方式上,应该逐步转向以顾客核心价值为基础的横向组合方式。例如,针对有价值的客户设立独立的部门提供综合的服务建立矩阵式结构方式。在实践中,具体的证券组织设计形式的确定,不仅仅需要考虑一般性外部环境的影响,还需要对每个证券营业部的文化、规模、当地的特定经营环境等等诸多因素加以综合的权衡。（二）招聘方式应尽量多样化证券营业部当下采取网络为主的招聘方法，凭借证券业的号召力，暂时可以满足营业部对人才的需要。但是从人才资源竞争的角度来讲，只有深入校园进行招聘，才能最大限度地网罗精英。但限于证券营业部的规模有限，在招聘上不可能进行太大的投入，我建议证券
12、营业部可以采取两种方法扩大其在校园里的影响力，从而吸引人才：1、通过赞助校园活动，例如模拟炒股大赛，并且给予优胜者实习机会等奖励，提高证券营业部在校园中的影响力。2、通过组建学生俱乐部的形式，建立长效宣传平台，让更多学生有机会在校园里就有机会感受到券商的企业文化，增强认同感。（三）注重对证券经纪人的培训目前，证券经纪人制度已经开始试行，证券客户经理在稳定客户、减少非现场客户、降低交易成本、提供专业化服务等方面具有明显优势。对证券经纪人的培训十分重要。培训重点应注重三点：1、如何进行市场营销，客户资源开发和管理工作；2、如何利用研究部门提供的咨询平台，结合客户的需求和偏好，为客户提供一对一的顾问
13、式服务，将咨询平台上的咨询产哦，转化为对客户的个性化服务；3、如何利用公司的金融产品为投资者提供投资组合服务。（四）适时优化薪酬体系员工薪酬设计必须适应组织发展，适应员工劳动关系、劳动强度和工作内容的变化。而证券行业作为一个高速发展的行业，其最大特点就是时刻在发展，时刻在变化。所以证券营业部必须定期对自己的薪酬体系进行优化，应把握以下原则:1、薪酬与绩效挂钩。这是薪酬设计最重要的原则,它将员工的切身利益与绩效考核紧密联系起来。只有使员工拥有部分剩余索取权,使其薪酬与绩效挂钩,管理人员才会真正关心企业利润,才有可能达到“双赢”。2、固定收入与风险收入相结合,风险收入应占较大比例。证券业员工从事的
14、是风险事业,理应以风险收入为主,风险收入的比重太小将大大降低薪酬的激励作用;同时,员工也要维持其个人及家庭基本生活。因此,可以考虑把员工薪酬分成几个部分,既有固定收入,其数量以能够维持其个人及家庭生活为宜,又有风险收入,并与其经营业绩挂钩。3、对于管理人员，应采取长短期激励相结合。管理人员的经营决策与经营后果的体现往往需要经过几年乃至几十年。如果只是根据企业当年利润来决定对管理人员的奖励,管理人员就会追求短期目标和当前利润,而对长期投资裹足不前。4、效率优先,兼顾公平。设计员工薪酬制度的目的是激励员工高效率地工作。给予员工较高的薪酬,换取员工高效率的工作,对公司经营者来说是值得的。因为通过员工
15、工作效率的提高而带动整个企业效率的提高所创造的价值会大大高于员工薪酬的增加额。同时,在设计员工薪酬制度时,也要考虑使员工的收入透明化,最大限度地实现公平。结语中国资本市场经历了二十年的高速发展，证券业也取得了长足的进步，作为证券行业一线窗口的证券营业部，其人力资源管理相对落后的问题日益凸显。本文就当下证券营业部人力资源管理方面的几大突出问题进行了研究和思考，然而这些问题的解决，不仅需要有理论方面的研究，更需要实践方面的配合。任何解决问题的方法，都需要结合每个证券部的文化、规模、当地的特定经营环境等等诸多因素加以综合的权衡。我国证券业的开放业已开始，国外的狼已经来了，我们没有理由不把这一关系国计
16、民生的行业发展壮大。逆水行舟，不进则退！本文在许多方面还有值得深挖的地方，这篇论文只是一个开始，只是我个人在证券行业人力资源管理研究方面的一个初步尝试。今后，针对文中的提到的证券营业部组织结构设计、招聘、培训、薪酬管理等方面，我还会进行进一步细致的研究。我的愿望就是毕业之后从事证券行业人力资源管理工作，希望能通过这些研究，在该领域有所建树。参考文献1.陈赤，证券营业部出色经营之道，西南财经大学出版社，2001 2.美理查德L达夫特.组织理论与设计(第七版). 清华大学出版社,20033.韩小虎，大力推进证券营业部创新型经纪业务模式建设J.中国证券，2007（12）4.陈幼红.新形势下证券营业部的生存之道J.无锡商业职业技术学院学报,2005(4)5.孙黎.提高证券营业部经营水平的几点建议J.济南金融,2006(8)
