1、h,1,供应商质量管理,北京博润伟业管理顾问有限公司高级培训师 吕 刚,h,2,课程内容,第一章 采购战略之供应商质量管理战略第二章 采购成本之质量成本第三章 识别和分析潜在供应来源及初选-质量视角第四章 供应商质量体系的评估第五章 供应商首件,小批量,批量生产的质量控制流程第六章 供应过程质量管理之一第七章 供应过程质量管理之二第八章 供应过程质量管理之三第九章 供应商质量审核第十章 供应商质量绩效管理第十一章 供应商质量持续改进第十二章 全面质量管理(TQM)第十三章 质量保证协议第十四章 跨国企业国际采购中的供应商质量管理机构,h,3,第一章 采购战略之供应商质量管理战略,1.1 采购战
2、略：引领与管理为组织提供产品与服务的供应商关系，以支持组织的总体使命与愿景。1.2 供应商质量管理战略：通过控制和管理供应商产品和服务质量，来持续满足内外部客户质量要求和期望，从而支持组织整体的使命和愿景,为组织创造价值.1.3 质量文化/理念 现在很多组织仅用一句精炼的话来表达：如：（1）第一次就把事情做正确！（2）市场竞争中取胜的第一步和最后一步！,h,4,第二章 采购成本之质量成本,2.1 质量成本的定义 当产品质量完美无缺时不会产生的成本就是质量成本。2.2 质量成本包括下列活动产生成本的总和：a）预防成本:预防不合格品产生的投资 b）鉴定成本:产品和服务是否合格的鉴定 c）损失成本:
3、不满足要求的产品和服务,h,5,2.3 质量成本总体描述,h,6,2.4 显性质量成本 VS 隐性质量成本,工程时间管理时间工厂停工时间库存增加,能力下降,额外运费,订单损失等等,报废,返工,返修,显性损失成本,隐性损失成本,真实的损失成本,图2.1 隐性成本水下冰山模型,h,7,2.5 质量成本系统的目标,最佳质量水平,预防加预防成本,损失成本,质量水平,完美质量,成本,总成本,图2.2 最优质量成本的经典模型,质量专家朱兰和Gryna研究出了图2.2所示的质量成本图。从图中可以看出：1）损失成本随着质量的合格水平趋于完美而不断下降，而鉴定加预防则不断增加。2）成本存在一个最优质量水平，在这
4、一水平，损失成本，鉴定成本和预防成本之和为最小值。3）超越最优质量水平的质量改进会导致总质量成本的增加。,2.5.1 最优质量成本的经典模型,h,8,鉴定加预防成本,损失成本,质量合格率%,100,每单位产品的成本,总质量成本,图2.3 最优质量成本的新模型,2.5.2 最优质量成本的新模型,1）和图2.2相比,图2.3的区别在哪里?2)图2.3考虑了零缺陷的可能性,形成了新模型,h,9,2.6 降低质量成本的战略,1）如果一开始就预防不合格品的 产生，此时的质量成本最低。2）如果出现了不合格品，发现的越早，成本越低，发现得越晚损失越大。3）最昂贵得质量成本来源于顾客检测到的不合格品，除了更换
5、或者修理产品的费用，顾客对组织产品的信任会降低，并可能导致组织信誉的降低，甚至丢失顾客，或者导致质量索赔，法律诉讼。4)不合格的质量损失成本从设计阶段到试验阶段,再到生产阶段以及客户使用发现的关系:1*10*100*1000,发现质量问题的时间,质量成本,损失成本,产品设计阶段,产品试验阶段,产品生产阶段,产品安装阶段,客户装配阶段,h,10,2.7 质量成本的管理,2.7.1 注意事项:1.质量成本应是组织控制成本工作中的一个部分。因此质量成本必须纳入到整个成本会计系统。2.理想的质量成本会计系统要做的工作不仅仅是汇总质量成本，而是以醒目的方式提供给管理者，这将有助于管理层采取措施降低质量成
6、本。3.质量成本的度量不需要太精确，因为计算的目的是为管理层制定决策采取措施提供指导和依据。实际上精确计算本身也是不可能实现的。4.计算质量成本的周期不需要每周,通常每月或季度或半年统计就可以。2.7.2 有效管理的步骤：建立质量成本度量系统确定恰当的长期趋势分析方法为整个质量成本设立半年或年度改进目标对半年或年度改进目标进行分解，制定行动步骤监控改进行动的进程，当目标未实现时采取措施，及时调整,h,11,2.8 质量成本的基数,分析质量成本时要选择一个基数，基数的选择可以按照下列原则进行：该基数与质量成本之间应存在着有意义的关联应选择管理层熟悉的基数该基数必须是实施质量成本测量的领域中，对某
7、个商业数据的测量应考虑使用多个测量基数常用的基数如：销售基数产量基数运营成本基数等相应地形成下列质量成本基数的指标：外部质量损失占销售额的百分比内部质量损失占生产总产量的百分比质量预防加鉴定成本占总运营成本的百分比,h,12,2.9 质量损失成本举例(一):针对某零件质量问题,定期考核所引起的各种成本,财务部门提供的人工成本,h,13,质量损失成本举例(二):针对某产品试验失效,统计每台次试验失效成本,h,14,第三章 识别和分析潜在供应来源及初选-质量视角,3.1 通常,识别和分析潜在供应来源的过程，是质量功能开始从质量视角进行供应商质量管理活动的介入点。3.2 对获取的供应商信息进行识别,
8、分析-质量视角 3.3 初选,形成初选入围的供应商清单-质量视角 供应商必须满足的最基本的质量条件,例如(不同行业,不同产品有不同要求,此处仅仅举例而已):a)质量体系认证:如ISO900或QS9000或TS16949或ISO14000认证等 b)产品认证:如CCC认证,CE认证,UL认证,PED认证等 c)硬件要求:产品检验/试验所需的检测设备是否齐全且精度满足要求,如理化分析设备,材料试验机,X射线检测室,光谱分析仪,CMM等.d)软件要求:MINITAB统计技术软件,特定的产品试验程序,产品设计程序.3.4 整合其他功能如采购,工程,计划,财务等的初选结果,形成跨功能的潜在供应商入围清单
9、.,h,15,第四章 供应商质量体系的评估,4.1 供应商质量体系运行有效性评估的重点 供应商管理层的质量意识,客户关系理念贯彻国际,国家,行业,产品标准的情况,包括ISO或TS等标准的情况产品设计开发能力文件和资料的控制产品标识和可追溯性控制供应商的制造设备能力,制造过程控制供应商从事质量检验,试验和控制的质量人员的配备以及资质.供应商进货物料的质量控制,制造过程质量控制,客户质量反馈的控制检测设备的能力以及周期校准供应商处理与产品有关的不合格的控制供应商实施纠正和预防措施的情况员工的培训情况质量统计技术和工具的应用供应商控制,管理其分承包方质量的情况供应商产品的质量水平(与同行业相比)等等
10、,h,16,4.2 评估目标 了解供应商质量体系的整体运行情况,评估体系运行的有效性.4.3 评估方式组成跨功能评估小组,进行现场评估(在全方位的评估中-质量的关注点)a)评估小组的成员确定 b)质量体系的评估通常由质量功能来主导 c)其他方面的评估:如工程能力的评估通常由工程功能来主导,价格,商务,未来合作等通常由采购/财务功能来主导委托外部第三方机构进行评估验证供应商资质(如对提供非重要物料的供应商的评估)4.4 除了上述4.1外,与质量体系评估密切相关的事项审核员资格(内审员资格,审核经验,对将要采购产品的了解程度,与供应商没有利益关系等)审核关注点应与将要采购的产品(制造流程)有密切关
11、联供应商可能外协的过程,h,17,关键过程的控制能力(Cpk)供应商产品的质量绩效(PPM)绩效趋势变差时,供应商所采取的措施供应商开发新产品/新项目的质量策划程序及应用4.5 评估检查表和评估结果准备评估检查表评估结果,结果应量化 4.6 选择供应商结合其他功能如采购价格的合理性,工程能力的评估结果,作出选择.各相关功能评估结果的权重法作出选择的同时应明确供应商后续改善项目(参考3.3满足了最基本的条件外,经过体系评估可能还有一些不能满足组织要求的不符合项,但组织可能别无选择,此时应明确后续改善项目,同样其他功能的评估也会有类似的后续改善行动要求.)供应商整改行动承诺,以及行动时间表后续的跟
12、进验证,h,18,第五章 供应商首件(样品),小批量,批量生产的质量控制流程,5.1 该质量控制流程的重要性5.2 控制流程需要文件化5.3 首件(样品)的质量控制 供应商首件(样品)生产准备阶段,生产阶段,提交,组织对首件复检,评审,批准 首件生产准备阶段的控制重点简介:供应商获得并理解产品图纸(关键特性),版本,有关工程文件及质量要求,首件生产的数量等.供应商将使用未来批量生产所使用的制造设备,工装夹具设计生产所需的过程流程,以及作业指导书编制质量计划,以及所需的检测设备和量具的检定/校准正确的原材料操作者得到适当的培训空白质量记录的准备(组织可采用跨功能小组工作,和供应商有关人员一起检查
13、上述准备工作),h,19,首件生产阶段的控制重点简介:按规定的过程作业指导书操作.产品按设计好的过程流程流转执行规定的控制计划/质量检验/试验计划填写适当的记录(组织的跨功能小组成员可在首件生产过程中进行现场监控,可及时发现并解决问题)供应商首件/文件/记录提交确认的控制重点:需提交的首件数量带圈图纸(特性序列号)供应商检验/试验报告（全尺寸）过程流程图控制计划/作业指导书质量检验/试验计划 组织质量部门对首件的复检,对文件/记录跨功能小组的评审及批准复检报告会议评审首件批准,h,20,5.4 小批量试生产的质量控制 在供应商提交的首件(样品)及有关的文件被组织批准后,就进入了小批量试生产阶段
14、了.当组织采用汽车行业行动小组(AIAG)要求的生产件批准程序(PPAP)来管理供应商的小批量试生产过程时,程序中规定的要求应该被执行.当然目前有很多非汽车行业的组织正在全部采用,部分采用或参考生产件批准程序(PPAP)的要求(客户化).如组织自行制定的小批量试生产过程的质量计划来管理供应商.组织应成立跨功能小组工作,和供应商有关人员一起工作。生产件批准程序(PPAP,第3版)简介:PPAP手册19项要求简介5种不同水平的提交失效模式及后果分析(FMEA)控制计划(CONTROL PLAN)测量系统分析(MSA),统计过程控制(SPC)过程能力指数(Cpk,Ppk)PPAP要求的生产件数量,h
15、,21,关于生产件批准程序(PPAP)的详细要求,组织可参见PPAP手册.当供应商被组织要求按照生产件批准程序（PPAP）第3水平等级（通常要求第3水平等级）提交生产件时，组织应监控和检查供应商的生产准备阶段,生产过程及提交。和上述“5.3首件的控制”一样,组织质量部门对提交的生产件和提交的文件/记录进行复检,跨功能小组的评审及批准.生产件批准程序（PPAP）第3水平等级提交举例5.5 首次批量生产的质量控制 当供应商的小批量试生产得到组织PPAP批准后,供应商就可以进入首次批量生产了.供应商质量责任:确保生产过程在受控状态下进行,如有非受控情况出现,应及时查明原因,采取措施进行调整.对于关键
16、特性,采用统计过程控制(SPC)来动态监控过程是非常有效的手段,如采用均值和极差图(X Bar-R Chart).,h,22,5.6 采购数量比较小时,组织如何灵活执行生产件批准程序(PPAP)?年度采购量较小,且分批采购,每个订单的数量更小了!首件的数量可能和小批量需求的数量相差无几.在这种情况下,组织可以把首件阶段和小批量阶段结合在一起!即首件/生产件的提交同时进行.组织可以自行制定流程,把首件需要提交的文件/记录和生产件需要提交的有效结合,例如:5.7 本章总结 请思考:(1)组织为何要执行首件,小批量,批量的质量控制流程?(2)首件的目的是什么?(3)小批量的目的是什么?(4)批量生产
17、考核供应商什么能力?,h,23,5.7 本章总结首件(样品)主要评估供应商的制造能力(设备,工艺)小批量试生产 主要评估供应商生产过程的质量稳定性能 力如果过程不稳定(非受控),那么找到特殊 原因并采取措施降低/消除,把生产过程调整 到受控状态,同时确定出过程的能力水平的 高低,以确定质量检验的抽样水平.批量生产 一方面评估供应商持续稳定地生产出合格 产品的能力,另一方面评估生产产能满足组 织交货期的能力.,h,24,第六章 供应过程质量管理之一,6.1 来料（产品）的质量控制6.1.1 组织应编制来料（产品）的质量控制计划,此计划应包括/涉及下列内容/信息:来料（产品）的范围:原材料,外购件
18、,外协件物料的重要性分级A,B,C,通常由产品设计,工程部门确定 A:关键物料 B:重要物料 C:一般物料图纸,版本有关的工程规范,质量要求等需要检验/试验的项目特性的重要性分级(CTQ,STQ)参考的抽样检验标准:中国GB2828,美国MIL-STQ-105E,日本JIS-Z-9015,国际标准组织ISO2859 确定抽样方案:可接受的质量水平（AQL),100%检验,百分比抽样检验,每批次抽固定数量检验(如每批一件做RT检测,抽取3件做破坏性试验).,h,25,检验/试验方式 1)组织的质量部门在接收到物料时,进行验证/检验/试验,供应商提供的产品质量保证证明书,检验、试验报告。2)供应商
19、发货前,在供应商处进行验证,利用供应商的检验设备/量具进行检验/试验 3)委托第三方机构(外部的质量服务机构,认可的实验室)进行检验/试验检验试验设备/量具,校准/检定检验试验设备/量具的使用指导书检验试验人员,技能,资格检验/试验填写的空白表格检验需要在何时完成检验试验状态标识,待检,合格,不合格,不合格待评审,不合格退货,报废等检验辅助器具(如果需要)等等请思考:对来料的检验/试验有时会出现双方检验结果不一致的情况,为什么?可能的原因有哪些?,h,26,6.1.2 检验活动中应注意的事项/经常出现的问题图纸版本的正确性应使用组织的受控图纸,而不是供应商的图纸工程规范/质量标准的正确理解,特
20、别是当规范或标准定义不清晰明了时(应及时纠正)特性等级定义不清双方使用的量具不一致使用了不在校准/检定周期内的量具供应商采用的抽样方案(如AQL)和组织来料的抽样方案不匹配检验人员的技能差异检验人员的责任心抽样检验存在的不可避免的风险 如何有效解决上述经常出现的问题?过程方法文件化的程序检验指导书,管理规定培训,技能评定测量系统分析(MSA),量具的重复性和再现性研究(GRR%)测量系统分析(MSA)是非常有用的工具!,h,27,6.1.3 检验记录的管理标识,贮存,保护,检索,保存期限,处置硬拷贝,电子记录等,h,28,第七章 供应过程质量管理之二,7.1 来料检验不合格时的通知,标识,隔离
21、,评审及处置通知,报告供应商以及组织内的相关部门 1)及时性 2)准确信息 3)信息传递给正确的人!4)书面形式思考:(1)通常,当检验员发现来料有严重不合格缺陷时,此时他/她除了及时做到上述基本要求外,他/她是否有必要继续检验其他项目呢?(2)上次接受的该物料(可能在仓库,也可能在车间被使用中.)是否也有类似的缺陷呢?其他品种类似的物料是否也会有这个缺陷呢?不合格物料的描述,标识和隔离 1)缺陷描述应准确 2)量化 3)标识应醒目 4)隔离应有效,h,29,不合格物料的评审及处置 1)质量人员评审,会签评审,会议评审,现场评审,跨功能小组评审等等 2)物料评审委员会(MRB)3)供应商有关人
22、员参与 4)处置方式:报废,退货,让步接受,全数检验,降级使用等等问题:一旦退货,那么供应商会如何处置呢?组织应得到供应商对退货的处理方式!以决定参与的程度.(A)100%检验 组织是否需要安排质量人员到供应商现场?对供应商100%检验后的”合格”产品进行复检.统计不合格缺陷信息.(B)返工返修?返工,返修,对于如何返工返修,应根据缺陷的具体情况,决定是否需要制定返工返修作业指导书?返修是否还需要制定新的组织可接受的标准?该指导书在实施前是否需要得到组织的批准?参与返工返修的人员技能要求?返工返修记录质量人员到供应商现场见证,复检.供应商在制品,库存产品是否有同样的缺陷?涉及的产品广度?,h,
23、30,(C)报废7.2 物料使用中的质量控制7.2.1 组织应跟踪和收集物料在组织内部使用过程中的质量,这种跟踪应是动态的.即使经过来料检验合格的物料,在使用过程中有时也会发现不合格,这是抽样检验的风险决定的,或者是由于来料检验时检验员的漏检或错检造成的.质量问题信息反馈,收集一旦发现严重或批量不合格,快速反应机制物料评审委员会(MRB)统计报告MRB结论7.3 客户退回的不合格物料的标识,隔离,统计,评审和处置 有时,组织从供应商处采购物料,收到物料检验合格后,直接发给组织的客户使用,或者物料经过进一步加工后装配或直接装配在产品上,然后成品交付给客户使用.一旦客户发生抱怨,投诉或者退回不合格
24、品时,与供应商提供的物料质量不合格的信息应予以收集,处理方式可以参见上述组织来料检验发现以及使用过程中发现的.组织应高度重视这样的质量问题,应迅速识别出此问题的深度和广度,及时采取有效措施,确保客户满意,同时也最大程度地减少损失.,h,31,第八章 供应过程质量管理之三,纠正和预防措施:当来料在任何环节发现不合格时,应要求供应商采取纠正和预防措施,减轻或者消除问题,以确保问题不再重复发生.8.1 围堵行动 在质量问题的严重程度和涉及的影响范围没有调查清楚之前,确保不合格产品,可疑产品不转序,不进一步加工,不装配,不发货.沟通(如果需要,应成立问题解决小组)行动,任务,责任人,时间表识别出问题的
25、严重程度和涉及的影响范围8.2 质量问题产生根源分析(ROOT CAUSE)问题的根源分析,而不是问题的表明原因!分析问题的方法(因果图,脑力激荡法,5WHY等)为什么产生这个问题?产生了,但为什么没有发现这个问题?管理系统有缺陷吗?,h,32,经常会碰到供应商的原因分析是这样描述的:1,操作工粗心大意;2,巡检员漏检.请问:真的是这样的原因吗?8.3 纠正如返工,返修行动计划表8.4 纠正措施针对已经出现的问题的产生根源,而采取的消除根源的行动,或者一旦原因产生了,能迅速识别出来.行动计划表8.5 预防措施对于目前还没有发生但有潜在的可能性会发生的质量问题的产品,而采取的措施,预防它发生.行
26、动计划表8.6 识别纠正,纠正措施,预防措施的区别,h,33,请学员举例说明纠正,纠正措施,预防措施 课堂案例:某路段发生了交通事故.8.7 效果验证验证方式紧跟不放!直至有效!8.8 解决质量问题的工具简介-有效问题解决法(EPS),h,34,第九章 供应商质量审核,9.1 过程审核 对供应商的生产过程/管理过程进行周期性的审核.过程审核的目的 过程是否处于受控状态!识别出影响过程输出的特殊原因,采取措施来消除.审核计划过程审核检查表审核依据:图纸,工程规范,质量标准,控制计划,工序作业指导书,检验指导书,有关控制程序,管理制度等审核报告纠正/预防措施计划9.2 产品审核 对供应商的提供的物
27、料进行周期性的审核.产品审核的目的:验证产品的符合性,识别缺陷,采取措施来纠正.审核计划,h,35,产品审核检查表审核依据:图纸,工程规范,质量标准等审核报告纠正/预防措施计划9.3 质量管理体系周期性监督审核 对供应商的质量管理体系运行的有效性进行周期性监督审核.周期性监督审核的目的:体系是否有效运行?识别出影响体系运行有效性的重要事件.审核计划 审核可以对ISO/TS标准的全部要素,也可以对部分要素进行,可以采用要素轮回(部门轮回)审核的方式,审核频率应参考上一次审核的结果.质量体系审核检查表审核报告纠正/预防措施计划,h,36,9.4 审核方式由组织的审核小组进行有时,可委托外部第三方审
28、核机构进行(比如对于海外的供应商)9.5 审核应该注意的重要事项审核的频次应与供应商的绩效(后面章节10)以及供应商提供产品的重要度相匹配.审核的准备工作非常重要!应提前一定的时间通知供应商,审核过程中,供应商的被审核部门/过程的相关人员必须可获得,不得无故缺席,不得不缺席时应得到审核人员的同意.应尽可能安排有供应商产品知识的审核员进行审核.审核应有计划,但不应被计划的时间束缚住,可缩短,也可延长,但尽可能按计划的时间.审核应有预定的证据收集方法,同样不应被预定的方法束缚住,应灵活变通.审核中应避免冲突.冲突不一定是坏事,冲突之外可以意识到问题/发现问题.掌握适当的解决冲突的方法很重要,有效解
29、决冲突的方法通常有下列几个过程:,h,37,(1)解决内部冲突-审核小组内部的不同意见应首先解决,通常一部分人想继续与对方争执下去,另一部分人想妥协.(2)原谅他人(3)倾听他人的想法(4)设定优先级-通常在困境出现时,审核员真正需要的是什么?如果这个点审核不下去,是否可以暂停,而转入更为重要的点继续审核呢?(5)冷静地和对方讨论,沟通-不要愤怒或者指名道姓.(6)获得一个双方都同意的解决方法.(7)进度检查-要设定进度检查计划来跟踪事情的进展.审核不是企图追究个人的责任,而是找到问题的根本原因,理解了这点,个人/部门保护主义现象就可以降低/消失.审核不能走马观花式地进行,理解审核的目的和意义
30、非常重要审核也不是走过场,为审核而审核.审核员应保持耐心,要细心,严谨,不能武断下结论,不能带有个人偏好.审核报告应在审核后尽快整理,发放到供应商和内部相关人员.审核报告的书写格式应能引起供应商和内部相关人员,尤其是管理层的重视.审核后对供应商纠正措施的实施一定要紧紧盯住!(参见前面8.7章节),h,38,对供应商的一些虽然符合标准/程序/指导书要求但缺乏效率或效益的做法可以提出建议.在审核中,经常发现这样的做法/过程运作.比如:质量记录的表格设计不合理使得填写记录花费的时间很长.钢材总要等到热处理后才发现有混料的问题,仅仅在来料时验证质保书可行吗?如果增加理化分析设备和人员在当前对供应商来说
31、负担过重的话,那么在接收时除了验证,还有什么经济可行的方法来确保混料被发现吗?,h,39,9.6 产品审核、体系审核、过程审核区别,h,40,第十章 供应商质量绩效考核及管理,组织应使用”量化的指标”来评价供应商在一定时期内的质量表现,通常包括:产品的质量情况,与产品有关的证明文件的提交,组织的抱怨投诉,退货情况,对不合格采取的纠正措施,以及措施的实施情况等等,沟通质量往往是难以量化的,有时定期的供应商质量审核的结果(前面第9章)也是供应商质量绩效考核的内容.10.1 绩效考核规定应包括:确定考核项目确定项目的权重考核分数的计算方法考核周期:如按周,月,季度,年度考核,考核范围:可按提供的不同
32、产品线考核,也可对全部供应的产品进行考核绩效报告考核结果的发放范围对于绩效差的供应商的处理保密要求,h,41,10.2 绩效考核的作用对组织而言从整体上了解供应商质量情况识别出有绩效问题的供应商可以及时采取措施,防止情况变坏,如加强来料检验的控制,增加安全库存,调整采购量分配,寻找备选供应商,帮助供应商改善等对于绩效好的且稳定的供应商,将来可给予更多的业务的机会对于绩效好的且稳定的供应商,提供了创建免检来料或免检供应商的机会对于绩效一贯好的供应商,可提高业务合作的关系等级,发展成组织认证的供应商.对供应商而言认识到自身的位置或差距认识到差距表现在哪些方面提供了改善的机会.对于绩效好的供应商,增
33、强了与组织合作的信心对于绩效好的供应商,获得潜在业务机会,也包括从其他客户那里(广告效应).,h,42,10.3 帮助,处理有绩效问题的供应商 绩效考核结果应及时发放到供应商和组织内部相关人员,尤其对于绩效差的供应商,报告应确保传递到管理层,以引起供应商和组织内部管理层的重视!与绩效差的供应商沟通,比如会议方式,分析绩效差的原因,应采取的措施等.应建立改善绩效的计划,计划必须是书面的!计划必须包含明确的行动方案,供应商管理层的承诺.如果需要,应建立供应商帮助计划,应明确如何帮助供应商?绩效差是短期的,还是长期的?(1)对于短期绩效差的供应商,可采取的措施等级为:绩效警告限期整改限制供货,有问题的产品供货暂停,给出一定的整改时间,直至满足要求(2)对于长期无法满足组织目标的供应商,应采取果断的措施:限制供货,有问题的产品供货暂停,给出一定的整改时间,直至满足要求全面暂停供货,给出一定的整改时
