1、,上海中凯企业集团绩效管理和年度KPI制定方法的培训,第2页,目 录,一、绩效管理的简介二、KPI考核指标体系的简介三、中凯集团员工年度KPI制定方法的说明,第3页,绩效管理的简介,什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,第4页,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效管理,绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的
2、管理过程。,企业绩效不断提升,第5页,绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环,绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员
3、工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,第6页,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。,绩效管理和绩
4、效考核的区别：,第7页,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；
5、只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。,第8页,
6、绩效管理系统的标准要求一,战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度举例：某药品公司的经营战略是向市场渗透一种治疗皮肤病的化学药品；核心能力是缩短药品的开发周期，吸引和保留研发人才，最大限度地提高研发团队的有效性；绩效管理指标包括：向药品管理局提出的治疗皮肤病的化学药品的数量；获得药品管理局通过的化学药品的数量；资深工程师的流动率；团队的领导与合作等。注意问题：大多数公司的绩效管理系统长时间内保持不变，而公司的战略中心已经发生了多次转移。结论：当一家公司的战略改变的时候，其员工的行为也要随之发生变化。,第9页,绩效管理系统的标准要求二,缺失：不能衡量出工作绩效
7、的所有各个方面举例：一家大学以来教师的科研成果而不是教学工作来对他们的工作绩效进行评价,效度：如何使实际工作绩效和工作绩效管理系统之间的重叠部分达到最大的问题,污染：对与绩效或者与工作无关的方面进行评价举例：用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效。通常情况下，销售额高度依赖于地理区域（如潜在客户的数量、竞争对手的数量以及当地的经济状况等）,工作绩效管理系统,实际的或“真实的”工作绩效,效度：是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度,第10页,绩效管理系统的标准要求三,信度：是指绩效管理系统的一致性程度。评价者信度：即对员工绩效进行评价的人
8、之间的一致性程度。（内部一致性信度）时间信度（再测信度）：在不同的时间对同一对象进行衡量的一致性程度。因此，评价者需要在一段时间内一致性地对绩效进行衡量。举例：某百货商店的评价者仅仅按五月份的销售额对各部门的销售绩效进行评价，那么会产生什么样的结果呢？结果是儿童用品部将达到较高的销售额，而女装部则只能达到较低的销售额。传统上女装在五月份的销售额本来就低于在其他月份的销售额。,第11页,绩效管理系统的标准要求四,可接受性：是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。,第12页,绩效管理系统的标准要求五,明确性：是指绩效管理系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，
9、以及如何才能达到这些期望的要求。如果一个绩效管理系统没有能够确切地告诉员工，他们必须做什么才能帮助公司实现自己的战略目标，那么这一绩效管理系统就很难达到其战略目的。如果一个绩效管理系统没有能够指出员工绩效中存在的问题，那么要想让这位员工去改善她的绩效几乎是不可能的。,第13页,绩效管理的简介,什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,第14页,实施绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,第15页,绩效管理能够促进管理的提升,提高计划管理的有效性,暴露企业管理的问题（人员、组织
10、、战略）,公司经营目标,部门业务及管理目标,科室线组业务及管理目标,员工个人工作目标,公司经营计划,部门工作计划,科室工作计划,个人工作计划,提高各级管理者的管理水平,健全企业管理机制,执行及效果,执行及效果,执行及效果,执行及效果,绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法,目标分解,执行及结果,计划分解,第16页,绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现
11、绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,第17页,绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标
12、联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金
13、分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,第18页,绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展,绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助；而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行
14、的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。,促进员工绩效提升和自我发展的手段,第19页,绩效管理体系框架,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,目标/计划,教练/辅导,反馈/报酬,考核/检查,绩效管理,绩效考核,绩效管理的目的在于战略的实现,绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏,绩效,过程,结果,=,+,绩效管理,绩效考核,第20页,衡量绩效的方法一,评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。通常是对一个人的绩效或者是价值进行全面的评价，并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。三种类型技术：排序法：将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低
15、者排出一个顺序来强制分布法：采取排序的方式，对员工的排序是以群体的形式进行的配对比较法：将每一位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一的比较。是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。优点：绩效管理的结果是被用在加薪、晋升，这种方法很有价值。比较容易设计、使用。缺点：无法将组织的战略目标与个人绩效联系在一起。比较法的信度和效度水平都很一般。,评价,比较法,第21页,衡量绩效的方法二,员工在多大程度上具有对企业的成功是非常有利的特性（特点和特征）。常用技术：1、图评价尺度法,优点：容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及
16、不同的组织都具有普遍适用性。缺点：1、与组织的战略不具有一致性 2、绩效标准模糊，导致不同的评价者会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。效度和信度都比较低。,特性法,2、混合标准尺度法：首先对相关绩效维度进行界定，分别对每一个维度内部代表好、中差绩效的内容加以阐明,评价,第22页,衡量绩效的方法三,是一种试图对员工为有效完成工作所必需显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。关键事件法：要求管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体实例记录下来。行为锚定等级评价法：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。行为观察评价法：不提出那些不能代表有效
17、绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体的界定构成有效绩效的所有必要行为。并不是要评价哪一种行为最好的反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评估。最后再将所得的评价结果进行平均值后得出总体的绩效评价等级。组织行为修正法：通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理员工的行为。例如：旅馆要求房间清洁员按照一份包括70个项目的行为检查单来进行操作，他们每完成一项行为就将此项行为要求从清单中勾去。通过提供反馈和强化，管理者就能够提高清洁员的工作绩效。评价中心法：一个人常常需要完成大量的模拟任务，比如无领导小组讨论、公文处理、角色扮
18、演等，而一些观察者则会对这些人在完成各种任务时所表现出来的行为进行观察，然后评价他们作为一名管理者所具有的相关技能或潜力。,行为法,评价,优点：1、将公司的战略与执行这些战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起。2、能够向员工提供关于公司对于他们的绩效期望的特定指导以及信息反馈。3、大多数行为法的技术都依赖深度的工作分析，因此被界定出来以及被衡量的行为都是很有效的。4、可接受性高。缺点：行为与结果之间存在清晰的关系时，效果较好。适用于不太复杂的工作。,第23页,衡量绩效的方法四,对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果进行考评。目标管理法：企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略
19、目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。这些目标就成为对每一位员工个人的工作绩效进行评价的标准。包括三个组成部分：1、确定具体的、有一定难度的、客观的目标。2、目标不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。3、管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。优点：1、依赖于客观的、可以量化的绩效指标，将主观性减少到最低限度，容易接受。2、每一位员工的绩效结果与组织的战
20、略和目标联系在了一起。缺点：并非工作绩效的所有重要方面都能够用客观性的手段来进行衡量。员工往往会将注意力完全集中在自己的绩效中会被评价的那些方面，从而忽略不会被评价的那些绩效方面。,结果法,评价,第24页,衡量绩效的方法五,基本特征是顾客导向性及对误差的预防性。提高顾客满意度是质量法的一个主要目标。顾客指组织外部及组织内部的顾客。绩效评价的中心应当放在向员工提供反馈，告诉他们在哪些领域可以有所改善。其中有两种反馈是很必要的：1、从上级管理人员、同事、客户那里所得到的关于员工个人品行的主观反馈，如合作性、态度、主动性以及沟通技能等；2、运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈。技术主
21、要包括流程分析、因果图、帕雷托图、控制图、直方图、散点图等。缺点：人格特性很难与工作绩效直接联系在一起。,质量法,评价,第25页,绩效管理方法的评价,第26页,绩效管理的简介,什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,第27页,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员
22、工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在
23、必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,第28页,绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,第29页,目 录,一、绩效管理二、KPI考核指标体系三、中凯集团员工年度KPI制定方法,第30页,中凯集团KPI指标体系建立思路,KPI指标基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程,第31页,关键业绩指标（KPI）,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况由考核双方
24、达成一致、共同认同的,引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，有力保障公司战略的执行使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,第32页,中凯集团KPI指标体系建立思路,KPI指标基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程,第33页,为了得到KPI指标，新华信建议中凯建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系,1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后
25、总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法,平衡记分卡 BSC(Balance Score Card),第34页,基于综合平衡记分卡的公司战略目标执行体系,公司战略,平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实。,第35页,现象：仅关注财务指标的局限,竞争核心的转移,工业时代,公司主要是通过有形资产创造价值，通过将原材料转化为产成品，随着知识经济的到来，这一趋势在变化：,1982年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为62；1992年：
26、美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重下降到38；2000年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为1015；,资料来源：1、2:美国Brookings Institute study;3:美国纽约大学2000年研究报告。,第36页,原因：竞争核心的转移,价值创造核心正在从管理有形资产向培养和运用组织无形资产（能力）的转移：,发展与维系客户的忠诚度；开发新型产品满足特定客户群的需求；高质高效的内部经营过程；员工技能和员工激励；运用好信息系统和数据库。,无形资产已成为竞争优势的主要来源，因此在关注财务结果的同时，需要新的工具以描述和计量无形资产及其价值创造过程，关注保持公司长久竞争力的
27、内部能力和过程的培养。,第37页,原因：财务指标是经营的滞后指标,公司战略管理的重点应是影响那些可以预先施加管理的先行指标,例如：员工不可能真正管理长期的销售额，员工所能管理的只能是能够引起销售额的可控的过程，如新产品开发、营销、销售队伍培训等。,财务指标是公司一段时间的经营结果（滞后指标），取决于内部的经营过程（先行指标）；滞后指标不能进行管理，绩效管理作为管理工具，应管理那些员工可以提前施加管理的指标和业绩驱动因素。,第38页,原因：对客户的忽视,考核要关注长期客户关系的维护,这家的产品我支付的价格过高，这次没办法，下一次，不再购买他家的产品了。,仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公
28、司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。,第39页,平衡记分卡的引入,平衡记分卡分为四个部分：,第40页,平衡记分卡财务类指标,经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟，平衡记分卡保留了财务方面的指标，显示企业战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。设定财务类指标即从财务角度来看：股东对公司的要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求能够全面衡量经营活动的经营成果是体现公司价值创造成果的最直接的指标财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡记分
29、卡其他方面指标综合要达到的最终结果指标举例：利润率收入增长资产回报率毛利率部门费用培训费用,第41页,平衡记分卡客户类指标,在平衡记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的细分市场，以及细分市场客户最关注的核心，并为短期和长期的财务指标实现作出支撑。设定客户类指标即从客户角度来看：客户对公司的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足股东和投资者，使其获得满意的投资回报，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从客户的角度为公司设立考核指标。指标举例：市场占有率客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度）品牌知名度品牌美誉度企业形象综
30、合指数,第42页,平衡记分卡内部营运类指标,平衡记分卡对内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，通过现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理。设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：公司必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现指标举例：销售面积销售进度工程进度安全事故发生率异地项目进度监控设计变更次数设计错误造成的损失占营收的比例招聘计划完成率公共关系协调效果,第43页,平衡
31、记分卡学习与发展类指标,这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，为了弥补这些差距，企业必须投资以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为公司的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化？是否培养和维持了组织中的人员竞争力、后续发展所需的研发能力和组织适
32、应能力？指标举例：员工满意度培训计划完成率人均培训时数每个人培训参加率员工建议被采纳率员工流失率,第44页,平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,第45页,平衡记分卡的特点,外部衡量和内部衡量之间的平衡,平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部
33、，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重；平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。,第46页,平衡记分卡的特点,成果和执行动因之间的平衡,企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。,第47页,平衡记分卡的特点,短期目标和长期目标之间的平衡,众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效率），相应的则需
