1、h,1,HR Management Case Analysis 薪酬设计-全面薪酬体系,如何吸引、留住和激励 员工,暨南大学管理学院MBAHRM 薪酬设计小组：陈 璐报告日期：2011.05.07,h,2,OutLine,薪酬设计案例 IBM公司的全面薪酬体系 案例理论分析 薪酬管理理论与应用案例设计评估 适合知识型员工的全面薪酬体系案例带来的思考 全面薪酬管理面临的问题及挑战,h,3,从“薪酬福利”到“工作体验”-IBM公司的全面薪酬体系,上世纪90年代以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国
2、际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？,作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM 停止了它IT市场上的“自由落体运动”，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式-全面薪酬体系,h,4,“吸引”和“留住”重要
3、的信息技术人才的全面薪酬体系,在1995年至2004年之间IBM对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场”-IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管 Richard博士在谈 到 公司吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时如是说。IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，他尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。“如果你无法吸引人才 你
4、就不能做这个生意”要设计不同的薪酬模式。”-Louis V.Gerstner 郭士纳,h,5,IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。”股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，公司开始区分哪些员工应该获得期权。“当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？我们不想失去最好的人才，企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。”,“全面薪酬体系”IBM 管
5、理者的薪酬战略选择,h,6,IBM全面薪酬体系基本内容,IBM全面薪酬体系中的12 项“工资与福利”内容：1 基本月薪 是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同；2 综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持；3 春节奖金 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年；4 休假津贴 为员工报销休假期间的费用；5 浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献；6 销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励；,h,7,住房资助计划 公司提拔一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工 能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题；8 医疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司
6、解决；9 退休金计划 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障；其他保险 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全；休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等；员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。,IBM全面薪酬体系基本内容,h,8,而除此以外，积极的“工作体验”才是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。在其模式中，IBM使用了 5 种非经济性的方法：1 认可 在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的p
7、eertopeer和由管理层提供 managementgenerated的奖励；2 工作和生活的平衡 公司的“工作生活项目”是其工作生活计划的中心环节，但公司也提供其他多 种选择；3 文化 变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对IBM人的看法改变了)他还 指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力，并奖励多元 化项目；4 发展 值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来开展管 理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致；5 工作环境 这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需 要
8、的工具和资源等。“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”,从“薪酬福利”到“工作体验”的关注点转移,h,9,全面报酬体系是一种企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。整个体系的基础是“薪酬和福利”，它们在此体系中占有相当大的比重。体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，同“薪酬和福利计划”一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型。而IBM的全面薪酬策略的目的就是为了提供一整套薪酬，其总数
9、和分配比例都是最佳的。对蓝色巨人来说，这种转型也得到了全面薪酬的三个目标：改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；吸引并留住了人才；控制了成本。,全面薪酬的目标,h,10,“期权的分发是基于未来 可能的贡献，而不是过去的成就”股票因素 在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在过去5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。“我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分”Richard 说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。“期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，”他说。他相信,IBM将
10、继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然”工作体验在薪酬中的作用 IBM的薪酬主管指出，对“工作体验”的定义，是考察全面薪酬的一种有效方法。在IBM，工作体验是全面薪酬策略中的一个关键因素。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。,IBM全面薪酬体系中的激励因素,h,11,IBM薪酬制度的变迁,经过改革，IBM的薪酬体系给企业带来了转变：从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡 到区别对待的报酬和由市场驱动报酬 从充满官僚气息，由规则决定到着眼 于纪律、灵活性；从按“优点”
11、加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展 空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本,h,12,薪酬的概念与构成 以战略为导向的全面薪酬,薪酬设计理论及应用,h,13,薪酬(compensation)的概念美国米尔科维奇等(2002)的定义:雇员作为雇用关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和-雇员和 雇主之间的价值交换.马尔托奇奥(2002)的定义:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励,并将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬.-对员工的奖 励,对员工的吸引保留和激励的手段.薪酬的概念：企业向员工提供的报酬，用以吸引，保留和激励员工，具体包括：工资，奖金，福利股票期权等
12、；,薪酬的概念,h,14,薪酬的构成,h,15,内部一致性 通过职位分析和职位说明书以及职位等级来实现.外部竞争性 通过外部劳动力市场等实现.激励性 强调员工报酬与知识,能力,业绩等挂钩.可行性 必须通过计划,预算,沟通和评估等实现.,薪酬设计的原则,企业的管理者应该用科学合理的薪酬福利制度吸引、保留、激励员工，必须了解员工的思想，了解人性的特点。,h,16,薪酬体系的三种主要模式,薪酬设计的“3P理论模型”,薪酬设计“3P理论模型”的原则-科学合理的评价员工为企业所创造的价值进行价值分配。,以岗位/职位为基础的薪酬模式 特点：职位重要的员工收入高 以能力为基础的薪酬模式 特点：能力强的员工收
13、入高 以绩效/业绩为基础的薪酬模式 特点：绩效/业绩高的员工收入高,h,17,“世上没有鼓励努力工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作的成果。”,Value-added,h,18,薪酬设计的思路,麦格雷戈 人性假设的Y理论 马斯洛 需要层次理论 奥尔德弗 ERG理论 赫茨伯格 双因素理论 亚当斯 公平理论,h,19,麦格雷戈人性假设的Y理论认为：员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在
14、的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管理原则，即“融合原则”员工个人目标与组织目标的融合，这是建立全面薪酬管理体系的理论平台，它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。,麦格雷戈 人性假设的Y理论,h,20,奥尔德弗的的ERG理论认为：生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分
15、类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。奥尔德弗的“ERG”理论表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。,奥尔德弗 ERG理论,h,21,亚当斯的公平理论认为：员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅 关心自己所得的绝对值(自己收入与他人收入的比例)。全面薪酬管理体系的设计要注重协调、和谐，让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与 员工之间保持和谐的工作关系。,亚当斯 公平理论,h,22,“21世纪最贵”并非用钱能买来盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经
16、理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。,h,23,“金钱是一种最容易被夸大，效果最差，花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。”,“薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留，而科学的薪资结构才真正具有激励作用。”,h,24,不同视角的薪酬概念 心理学视角
17、,(所得A/付出A)(所得B/付出B),不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高),比率比较,员工的评价,亚当斯公平理论中的主要比较方式,h,25,不同视角的薪酬概念 经济学视角的工资水平基本竞争模型,在图中，企业在员工人数达到E*之前，公司不断增加员工人数，而在E*点，边际收益产品等于市场决定的工资率，超过这一点后，追加聘用的成本就会超过追加聘用的收入。模型揭示出，员工的工资水平，企业没有自由决策权力，而是由市场上的供给和需求所决定的。,边际收益产品,市场工资率,员工人数,E*,E,$,工资,基本竞争模型,经济学角度的薪酬概念：薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。,h,26,早期
18、的薪酬和福利被当作是一种很专业化的、基于固定规则的制度，工资结构是刚性的，而不管对谁福利都是千篇一律的。七八十年代组织认识到他们必须对下面的环境变化作出反应：经济全球化发展和多元化组织的出现 商业环境的竞争更加激烈 劳动力的多元化 政府出台员工福利的新政策 福利成本的上升促进了成本控制计划的灵活性,现代薪酬管理中，以市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”，以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。,薪酬设计的发展-企业环境的变化,h,27,知识型员工占有最具升值潜力的生产要素知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应
19、求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖
20、励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。,薪酬设计的发展-企业员工的多元化,h,28,企业目标,战略,计划,愿景和价值观,业务单元的战略,人力资源战略,战略性薪酬体系设计,薪酬设计
21、,员工的态度和行为,竞争优势,社会,竞争对手,法律环境,米尔科维奇的战略薪酬的模型,关注薪酬管理对企业战略的支撑,即通过薪酬体系如何帮助企业获得竞争优势.,管理学视角 以战略为导向的全面薪酬,h,29,战略性薪酬体系模型,h,30,与企业发展阶段相适应薪酬战略,领先型薪酬战略 匹配型薪酬战略 滞后型薪酬战略,h,31,战略性薪酬体系的建立步骤,h,32,强调综合考虑的平衡计分卡框架体系,h,33,与企业发展阶段相适应；与企业文化相适应。与人力资源管理战略相适应；,与企业发展阶段相适应薪酬战略,h,34,全面薪酬的解读,全面薪酬的元素分为五个方面：薪酬 福利 工作-生活 绩效与认知奖励 发展与职
22、业机会,h,35,薪酬：雇主给与员工工作的报酬（时间、努力和技能等），薪酬包含五个要素：固定薪酬：也称为“基本薪酬”，它不随绩效或结果而变动，而是根据组织的薪酬哲学和结构 而定；可变薪酬：也称为“风险薪酬”，这部分薪酬直接随绩效或者结果变化而变动，它是一次性的，每次都得根据绩效重新建立和发放。短期激励薪酬：可变薪酬的一种，是一年之内的绩效奖励计划。长期激励薪酬：可变薪酬的一种，一年以上的绩效奖励计划，典型的模式包括职工优先认股计划、有限股份、,绩效份额,绩效单位及现金。,薪 酬,h,36,福 利：补充员工现金收入的计划，以保护员工及其家庭免受金融风险，能被分为三种情 况：社会保险；失业；工人补
23、偿；社会保障；工伤事故；团体保险；医疗；牙 齿保健；视力保健；处方药；精神健康；生活保障；残疾；退休；储蓄。与工作无关的支付：该计划关注的是员工在没有工作时的收入。工作期间（包含休息、打扫卫生时间、换制服时间）非工作期间（指法定假期、公司假期、个人时间）,福 利,h,37,绩效及认同感绩效：证实员工技能或能力的一种方式。组织、团队和个人绩效联合，关注个人每一阶段 的绩效结果，以及组织目标和最高战略目标实现的每个层面。绩效计划：建立个人与团队及组织目标的结合过程。绩效反馈：通过沟通使员工了解现在的工作或任务相对于期望的距离，能够促使员工改善 绩效。认知奖励：指认可或给与员工行为、努力或绩效的积极
24、关注。支持和肯定符合战略实现的 行为能够鼓励员工此类行为。不管形式上正式与否，认可员工所带来的正面效 果将会很迅速，认同感的价值在于：增加绩效改进的价值 鼓励绩效继续改进 使赞扬的程序正式化 提供积极而正面的反馈 强化有益行为的沟通,绩效与认知奖励,h,38,工作-生活：以支持员工生活和工作取得平衡和双赢 工作场所的灵活性 带薪或不带薪休假 健康支持 个人关怀 财务支持 社团服务 参与管理/文化变革干涉,工作-生活,h,39,发展和职业机会 发展：一系列用以增强员工技术和能力的学习经历；发展使员工能够表现的更好，是领导者能够促进组织人员进步的战略。职业机会：指一个员工有机会实现自身职业目标或者
25、晋升到重要职位的计划，这样优秀的员工会愿意在自己的职位上更长久 地发挥才智，对组织贡献自身的能力。,发展和职业机会包括：学习机会 学费援助 企业大学 新技术培训 出席外部研讨会、学术会议、外 部进修学习等 自我开发的工具和技术 日益渐进的工作学习、轮岗安排 周期性的专业技术、知识和经验 交流会 教练/导师制 领导能力培训,加入专家组/信息网络会员制度 加入或出席非自身专业领域的机会 认识常驻专家 正式或非正式的导师计划，包括组 织内的或者外部的 进步机会 实习 师从专家 海外分配 国内工作记录 工作晋升 职业阶梯或路径 成才计划 在职业生活圈中提供可行的指导,发展与职业机会,h,40,一个整合
26、性的全面薪酬战略,文 化：包含了影响个体行为的集体层面的态度和行为方式，它决定了公司怎样以及为何发展成 为现在的状况。组织文化从属于内外部影响，因此它被作为整体薪酬模型的背景因素。环 境：指工作场所所有实体的、心理的以及行为上的元素，它是组织文化的可见部分，组织的 外部环境变化往往会引起内部环境的变化，因此环境也作为组织整体薪酬的背景因素。吸 引：是指组织能够召集合适的员工实现组织目标的能力，这也是组织生存发展不可缺少的实 质因素，组织要做的就是找出全面薪酬中的“吸引因素”。留 住：是指组织能使对组织成功大有贡献的员工留在企业的能力。激 励：促使员工的行为够达到最高绩效的能力。,h,41,全面
27、激励的有效模式,h,42,IBM全面薪酬设计的战略思路,IBM实施全面薪酬战略的过程非常清晰：首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用。那就是提供一个由各种元素混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。对于蓝色巨人IBM来说，这样的薪酬模式转型是整个企业文化转型的重要组成部分；其次，IBM在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣既符合全面薪酬体系实施的通用法则，也具有自己的特点：1.明确目标 2.把握时机 3.开发IBM特色的全面薪酬项目 4.明确绩效标准 5.注重学习成功企业的经验 6.开放、鼓励参与 7.加强协作 8.员工反馈 9.关注外部环境;最后，IBM在实
28、施全面薪酬体系的全过程中非常注重沟通，鼓励直线经理参与付酬的决策，让员工来评判全面薪酬是否有效，良好的沟通机制为IBM推行全面薪酬奠定了坚实的基础。,h,43,IBM的工资制度 完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，由于内部不同级别的工资水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。机会均等的加薪与升职机会工作表现及专业技能是在
29、提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBM的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的IBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。,四性原理在IBM全面薪酬体系中的体现,h,44,全面薪酬体系管理的问题及挑战,全面薪酬的高成本问题-“成本 收益”的最佳回报IBM为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的成本已经从1993年的210亿美元增加到2004年的500亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。“我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”Richard 说。“我们的
30、服务和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力成本管理的复杂程度不断加深。”但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。“这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整体劳动力成本管理必须成为一种基础的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最佳的回报？”,h,45,企业仍然面临的挑战 全面报酬管理为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业人才
31、市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，即IBM不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。“全面报酬还涉及成本和投资管理。大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部门。”,全面薪酬体系管理的问题及挑战,h,46,全面薪酬体系对于大企业：能够较好的体现公平、合理、效率对于小公司：成本过高个性化不强难有被重视的感觉老板的动机，关门分红的特殊激励作用Tips:良好的工作环境好过多几天的假期,Recommondation,h,47,“天下熙熙，皆为利驱，天下攘攘，皆为利往。”,Thanks!,
