1、薪酬方案体系设计薪酬设计体系 一、公司简介： 灿坤创立时间： 1978年9月2日 ,是台湾最大的3C零售连锁企业.，是世界上最大的小家电生产基地。依靠遍布全球的国际化研究发展团队和管理队伍，现已成为世界知名的产销合一的跨国集团，产品行销世界100多个国家和地区。灿坤集团拥有一流设计研发基地（设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门）以及领导时尚的品牌总部（设立于东京）,其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。 遍布全球的一流研发基地以及领导时尚的品牌总部：设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门的研发基地，以追求产品的品质与美感为目标，提供与现代精
2、致生活概念相结和的创新设计，多次获得国内外的设计大奖。设立于日本东京的品牌总部，专注于品牌的规划与管理。产品获得美国UL、日本JQA、加拿大CUL、欧洲CE及中国CCEE等多国认证机构认证，行销欧美、东南亚、日本等90余国和地区，成为享誉全球的小家电专业制造商。 在2004年底，灿坤在台湾拥有114家连锁店，销售量超150亿元台币，其3C会员高达150万人。这些骄人业绩促使灿坤走出台湾，灿坤在大陆照搬台湾模式，开设分店以达到规模效应， 开放式运营模式，不设导购员、按类型与大小陈列商品、减少打折幅度.专注培养长期会员。灿坤亏损，业界人士分析的主要原因是扩张速度过快。二、经营理念 ：团队、诚信正直
3、、创新专业、感恩 以感恩的心情-回馈社会大众 以创新的理念-追求卓越品质 以诚信的态度-永续企业经营 以团队的精神-发挥整体力量三、组织结构图：4、岗位职责说明书（附录1）：5、薪酬体系：一、薪酬结构三、薪酬体系设计基本工资+绩效工资 + 福利津贴 + 长期激励年收入以年收入为规划对象制定职级薪资序列规范工资管理制定职位评估标准及方法保证薪资内部公平性根据职位的重要性制定相应的浮动工资比例、薪酬四方图 四、薪酬体系现状与分析：员工角度：能拿多少工资？可能的薪资增长空间是多少？每一次薪资提升的幅度是多少？与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？股东或管理者角度：新老员工的薪资如何建立公平性？如何
4、规范地进行调资？薪资谈判的依据是什么？如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？五、职位系列确定：六、职位系列的评价：七、职位分析和职位评价：六、职位评价过程要素计点法一、选取通用报酬要素并加以定义报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工
5、传递关于组织价值观的重要信息。根据中国航空工业集团公司的性质以及公司职位的特点我认为中国航空工业集团公司在采用要素计点法进行职位分析时的通用报酬要素是：责任、知识技能、努力程度、工作条件。表格 1 职位评价报酬要素表报酬要素名称报酬要素定义责任指的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。知识技能指的是完成某种职位工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平。努力程度是指对完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度所进行的度量。工作条件是指职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。表格 2 详细报酬要素表大要素细分要素责任风险控制要素指导监督
6、的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次知识技能最低学历要求知识多样性工作复杂性工作灵活性工作经验综合能力努力程度工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性工作条件工作时间特征工作危险性职业病环境舒适性表格 3 风险控制因素等级界定等级定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准1无任何风险2仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响3有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到4有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严
7、重的影响5有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭表格 4 指导监督要素界定表等级定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）1不指导、监督任何人2监督、指导3名以下基层员工3监督、指导3-5名基层员工，或1名基层管理人员4监督、指导5-7名基层员工，或2名基层管理人员5监督、指导7-10名基层员工/或3名基层管理人员/或1名中层管理人员6监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名中层管理人员7监督、指导2名
8、以上中层管理人员说明：基层管理人员包括管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；中层管理人员包括管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。表格 5 内部协调责任要素界定表等级定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准1不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工2仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作3与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作4几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经
9、理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响5与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响表格 6 外部协调责任要素界定表等级定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准1不需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强2工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的3需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内4需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问
10、题或者重要决策表格 7 工作结果责任要素界定表等级定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准1只对自己的工作结果负责2需要对自己所监督、指导的工作结果负责3对整个分部负责4对整个部门的工作结果负责5对整个公司部分部门的工作结果负责6对整个公司的工作结果负责 表格 8 组织人事责任要素界定表等级定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准1不负有组织人事责任2仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任3对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任4对基层负责人有任免的权利5对中层领导有任免的权利 表
11、格 9 法律上的责要素任界定表等级定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准1不涉及有法律效力的合同和签约2工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约3工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任4工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任5工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任表格 10 决策的责任要素界定表等级定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人2工
12、作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工3工作中需要做一些对所属人员有影响的决策4工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可5工作需要参与最高层决策表格 11 最低学历要求要素界定表等级定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。判断基准按相当于正规教育的水平1初小及初中以下2高中毕业3职业高中或中专4大学专科5大学本科6大学本科以上等级定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定1简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害2只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作3需进行
13、专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作4工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相当高的解决问题能力5工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题表格 12 工作经验要素界定表等级定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间13个月以内23-6个月36-9个月49-12个月51-2年62-5年75年以上表格 13 综合能力要素界定表等级定义：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求1工作单一、简单，无需特殊技能和能力
14、2工作规范化、程序化，仅需要某方面的专业知识和技能3工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能4非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力表格 14 工作压力要素界定表等级定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断1极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰2很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头 工作有时被打断3需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强4经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张， 工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题表格
15、 15 创新与开拓要素界定表等级定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求1全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓2工作基本规范化，偶尔需要开拓创新3工作时常需要开拓创新4工作性质本身即为开拓创新性的表格 16 工作紧张度要素界定表等级定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感1工作不饱和，完成任务没有紧迫感2工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长3工作量大，50%的时间都很忙，而且忙的时候很紧张4工作量很大，不忙的时候极少，而且精力需要高度集中表格 17 工作时间特征要素界定表等级定义：指工作要求的特定起止时间1按正常时间上下班，极少需要加班2
16、有时需要加班才能完成任务3根据需要经常加班，但有一定的时间规律性4工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别表格 18 危险性要素界定表等级定义：指工作本身可能对任职者身体造成的伤害1不可能对人体造成任何伤害2不注意可能造成人体局部轻度伤害3不注意可能会造成较严重的伤害4不注意就可能会造成致命的伤害表格 19 职业病要素界定表等级定义：指因工作造成的身体疾病1无职业病的可能2会对身体某些部位造成轻度损害3会对身体某些部分造成能明显感觉到的损害。4对身体某些部分造成损害，而且很痛苦表格 20 环境舒适性要素界定表等级定义：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度1非常舒适，无不良
17、感觉2不太舒适，但也不至于造成身体和心理方面的影响3不舒适，时间长了就会烦躁不安4整天工作在高噪声、高温的环境下一、 确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值表格 21 报酬要素权重分配表大要素权重（%）细分要素权重（%）责任35风险控制要素15指导监督的责任15内部协调的责任10外部协调的责任10工作结果的责任15组织人事的责任10法律上的责任10决策的层次15知识技能25最低学历要求15知识多样性15工作复杂性20工作灵活性15工作经验20综合能力15努力程度25工作压力20精力集中程度10体力要求20创新与开拓25工作紧张程度15工作均衡性10工作条件15工作时间特征20工作
18、危险性30职业病25环境舒适性25二、 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值根据灿坤集团公司的组织的实际情况，公司是一家大型企业，故采用1000点计分方法。表格 22 报酬要素等级的点数确定报酬要素报酬要素等级几何法算术法大报酬要素详细报酬要素责任风险控制要素11810.52242133131.544042552.552.5指导监督的责任1117.52141531822.54243053137.564045752.552.5内部协调的责任112721614321214272853535外部协调的责任1168.7522117.532726.2543535工作结果的责任1148.7521817
19、.532426.254313554043.75652.552.5组织人事的责任112721614321214272853535决策的层次112721614321214272853535知识技能最低学历要求1106.2521312.531718.754222552931.25637.537.5工作复杂性1171022320330304384055050工作经验1107213143172142328530356384275050综合能力1179.37522218.7532928.125437.537.5努力程度工作压力12312.52302533837.545050创新与开拓12815.62523
20、731.2534846.875462.562.5工作紧张程度1179.37522218.7532928.125437.537.5工作条件工作时间特征1147.52181532322.543030工作危险性12011.2522722.533533.7544545职业病1179.37522218.7532928.125437.537.5环境舒适性1179.37522218.7532928.125437.537.5注：几何法取比值0.3三、 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位表格 29 总经理报酬要素分析职位名称大要素细分要素报酬要素等级点值点值合计院长责任风险控制要素552.5316.5指导监
21、督的责任752.5内部协调的责任427外部协调的责任435工作结果的责任652.5组织人事的责任427决策的层次535知识技能最低学历要求529241.5工作复杂性550工作灵活性537.5工作经验750综合能力437.5努力程度工作压力450238创新与开拓462.5工作紧张程度437.5工作均衡性425工作条件工作时间特征323109.5工作危险性227职业病222环境舒适性437.5表格 30 副总经理报酬要素分析职位名称大要素细分要素报酬要素等级点值点值合计党委书记责任风险控制要素552.5324.5指导监督的责任752.5内部协调的责任535外部协调的责任435工作结果的责任652.
22、5组织人事的责任427决策的层次535知识技能最低学历要求529241.5工作复杂性550工作经验750综合能力437.5努力程度工作压力450238精力集中程度525创新与开拓462.5工作紧张程度437.5工作条件工作时间特征323109.5工作危险性227职业病222环境舒适性437.5表格 31 品管部经理报酬要素分析职位名称大要素细分要素报酬要素等级点值点值合计总工程师责任风险控制要素552.5296.5指导监督的责任752.5内部协调的责任321外部协调的责任327工作结果的责任652.5组织人事的责任321决策的层次535知识技能最低学历要求529241.5工作复杂性550工作灵
23、活性537.5工作经验750综合能力437.5努力程度工作压力450238创新与开拓462.5工作紧张程度437.5工作均衡性425工作条件工作时间特征218104.5工作危险性227职业病222环境舒适性437.5表格 32 生产部经理报酬要素分析职位名称大要素细分要素报酬要素等级点值点值合计管理副院长责任风险控制要素552.5296指导监督的责任640内部协调的责任427外部协调的责任435工作结果的责任652.5组织人事的责任427决策的层次535知识技能最低学历要求529233工作复杂性550工作灵活性537.5工作经验750综合能力437.5努力程度工作压力450223.5精力集中程
24、度525创新与开拓348工作紧张程度437.5工作均衡性425工作条件工作时间特征323109.5工作危险性227职业病222环境舒适性437.5表格 33 物流部经理报酬要素分析职位名称大要素细分要素报酬要素等级点值点值合计开发副院长责任风险控制要素552.5285指导监督的责任640内部协调的责任427外部协调的责任435工作结果的责任652.5组织人事的责任216决策的层次535知识技能最低学历要求529221工作复杂性550工作灵活性429工作经验638综合能力437.5努力程度工作压力450238精力集中程度525创新与开拓462.5工作紧张程度437.5工作均衡性425工作条件工作时间特征323109.5工作危险性227职业病222环境舒适性437.5表格 34 销售部经理报酬要素分析职位名称大要素细分要素报酬要素等级点值点值合计工会主席责任风险控制要素440283.5指导监督的责任640内部协调的责任427外部协调的责任435工作结果的责任652.5组织人事的责任427决策的层次427知识技能最低学历要求422226工作复杂性550工作灵活性537.5工作经验750综合能力437.5努力程度工作压力450223.5精力集中程度525创新与开拓348工
