1、思维决定一切摘要思维，决定一切像咨询公司一样管理企业本书涉及市场营销、战略管理、人力资源 第1章管理咨询是什么？ 就是要导入一种系统的思维模式，提供一种决定问题的办法和工具。企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度。如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理中的难点。不同的人在作决策时的时间关注点是不一样的，同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间作战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。 我们强调思维方式
2、的重要性，但是，千万不要将思维方式理解为“点子”或者是“策划”，因为两者之间是有很大差别的。 如果你所要解决的问题不是真正的问题，那么你所解决的肯定不是问题。 哲学家海森堡说过：“提出正确的问题等于解决了问题的大半。” 咨询的关键是首先要找准问题，然后才有可能解决问题 咨询必须透过企业纷繁复杂的表象问题，抓住其症结所在，只有这样才不至于使咨询走入迷途。 没有问题的企业才真有问题，但不是所有的企业问题都需要咨询公司解决。关键问题咨询公司可以协助解决，次要问题可以通过发展来解决。70%共性与30%个性 ，所有行业70%的特征都是一样的，只有30%的特征才可能是个性的！ 因此，锻炼通过表象看本质能力
3、的关键就在于必须紧紧把握企业管理的根本性规律，结合西方企业发展历史与中国企业的发展轨迹，以70%的共性来看待30%的个性，才不至于陷入行业特性的沼泽。不要为了个性而个性，没有共性，哪来的个性？ 在70%共性的指导下处理30%的个性问题 不同的行业都会强调各自的特殊性。其实，只要是企业，面临的绝大部分问题都是企业的共性问题。所有的企业在经营过程中所遇到的问题有70%是一样的，只有30%的问题才可能是差异化的。我们重点解决的是30%的差异化问题，而70%的共性问题是必须解决的。 站在70%的角度看30%，问题将不再是问题；站在30%的角度看70%，那么问题就是问题。 80%的信息集中在20%的问题
4、上。咨询顾问并不需要了解所有的行业信息，只要了解20%决定行业发展的关键信息就可以了。打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但是，如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。 这就是工具的作用! 根据杠杆理论：工具的使用不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模板化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用一分力做十分事的技能。分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！ 思维方式是引领管理者站在更
5、高的角度看问题咨询工具的本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点这是企业之道，才有可能真正从根本上解决问题。将复杂问题简单化、简单问题复杂化看似自相矛盾，实际上却是协调统一的，这也正是咨询公司在为企业服务过程中体现出来的高于企业管理者的优势所在。公司管理人员往往局限于具体事务，缺乏全局观点，考虑问题都是从自己所处的位置出发，容易就问题论问题，无法跳出问
6、题看问题。实际上需要解决的问题并不复杂，但却人为地将其复杂化，到最后越搞越乱，谁也解决不了。 思路决定出路。无论是在管理咨询中，还是在企业运营中，要想对事物从系统和全局上进行把握，就必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。尽管铺天盖地的管理理论、管理模型扑面而来，但管理应当把握的几个要点还是一样。管理最重要的是方向，只要方向把握准了，就能做出正确的事情。管理需要战略，战略讨论的问题无非就是找对正确的方向、走正确的路，战略明确告诉人们，我们存在的目标是什么，在哪个领域赚钱，怎么赚钱，只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了。 把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这
7、是战略首要的原则。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。 愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向 只要你选择进入某一行业市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手，而且，你的资源远都是有限的，人才也总是有限的，时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建达至成功的观点都是不现实的。 中国大部分成长中的企业最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的、富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子，只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问
8、题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是过程开始前解决的问题，什么是过程中解决的问题，否则，就会陷入应抓住问题核心迅速作决策时却犹豫不决，将问题变得复杂化，应该严格管理时却错误地认为问题并不复杂、可以简单处理的怪圈。把简单问题复杂化是一种微观执行能力 决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要有野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。 “没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局。” 第2章咨询过程中，急于投入工作是错误的，每一个进度都必须三思而后行，才能避免无用功。 不创新毋宁死，不思
9、考无创新 过程比结果重要 思维方式的转变比得到精美的方案重要 咨询项目，有了方向与方法，就等于赢得了50%的结果；如果没有精耕细作的过程控制，不仅将失去余下的50%，可能连成功开端所带来的效果都将失去。 方案实施的“行先于知”原则一个优秀的咨询团队，既需要能准确把握客户需求、决定项目正确方向的决策者，也需要具备极强学习能力与执行能力的实操者，还需要经验丰富的能协助解决问题的参谋者，有可能还需要甘当铺路石的项目助理。企鹅与孔雀不同的项目，都需要搭配不同的能胜任咨询项目的团队成员。在发展中会有新的团队成员加入。新的团队组合、加入都带来了团队新思维的激发。 这就像一群循规蹈矩的企鹅，每天重复地依照自
10、身的规则工作着，突然来了一只漂亮的孔雀，如何对待这只带来若干冲击的孔雀，的确是需要深思的问题。 一个团队管理者必须肩负三大责任：一是思想工作，二是业务指导，三是对外沟通。 无法让客户操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中层人员，最终需要其上传下达，使方案的实施逐步开展。因此，在咨询过程中就应该对各级管理人员进行培训，有的项目还需要由咨询公司向员工进行直接的讲解。 与管理者的互动是咨询顾问学习提高的好途径，理论永远来源于实践，这就是客户比专家重要最深层次的解剖。做咨询就是做人保持距离，就是保持权威和执行力 保持与客户的适当距离，才能避免受到客户惯性思维的影响，能够从第三方客观的立场看问题，才能
11、保持权威与执行力。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重；同时还要与下属保持心理距离，以避免在工作中丧失原则。 跳出战略看战略战略管理三元协同系统战略、文化与人力资源 战略是什么？战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。 战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。 “企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。“企业如何存在”是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、
12、职能层和业务层的战略。 那些与战略息息相关的环节之间的联系才是战略管理的核心内容。 我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？ 第一要考虑往哪个方向走，第二要考虑用什么样的人，第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题解决了，那企业的基本问题也就解决了。 向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问题，也是最重要的问题。我们称之为战略管理的三个基本底线。宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。 微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。宏观的战略思考是解
13、决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。“431战略框架” 4个问题，3 个层面业务，1 个过渡方案。 4个问题： What，成为什么，指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。 How，在那里竞争，指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。 When，什么时候完成，指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。 Who，由谁负责完成，指由什么部门、什么人负责完成，就是战略组织结构。 3个层面业务： 第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。 第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。1个过渡方案： 企业在战略实
14、施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。任何复杂的战略问题经过“431战略框架”的分析，都变得简单，因为任何战略都是复杂的，它涉及到企业管理的核心；但任何战略问题又都是简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过“431战略框架” 来分析。 速度决定生命中国企业的战略危机意识 一个是为了午餐，一个是为了生存！这就是中国企业与跨国企业在竞争时的最大区别！ 对于进军中国市场的跨国企业来说，他们可以为了市场份额而几年不赚钱，因为他们要的是获得更大的增长、更多的市场份额。他们已经有了足够的储备，所以他们亏得起。 但对于中国大部分企业来说，如何获得长期生存的机会则相对重要一些，他们会将每一次的发展作为继续生存的
15、条件。他们没有丰厚的储备，他们必须经得起风吹雨打的考验，学会在市场竞争中如何找到生存的缝隙。 在同样的单位时间内，如果你的成长不比竞争对手快，那你很可能会被淘汰！ 中国有些企业的实力虽然与国外大型企业相比差距甚远，但在中国目前经济总量的比例上已经算是大型企业了，相对他们企业的规模来说，他们的管理水平跟不上企业发展的需要，如果在这种情况下选择速度战略的话，无疑将加速企业危机的爆发，所以在稳健中求发展才是他们的上上之策。 把1%的希望变成100%的现实，这是企业家们的天性！ 标杆管理，让卓越更卓越没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。什么标准是合适的？ 企业不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对
16、手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。态势是一种战略资源 企业战略关系着企业的进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。 做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。 关注未来的钱，从今天做起！ 要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。 北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。” 我认为还要多加一项，变不了！ “核心”两个字，本身就蕴含
17、着一层意思，即“最关键的、最重要的”。 所以它必须保障企业在相当长时期内都能通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核心竞争力吧！ 技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正经得起时间考验的因素才有可能成为企业的核心竞争力。 创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不渝地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。 因为失败的人考虑问题总是从自己的角度出发，成功的人总是从顾客的角度考虑问题。 换位思考，意味着要打破平衡，打破常规，自我否定。 强中更有强中手，能
18、参与制定行业游戏规则的企业是真正的强者。 每一个行业都有行业标准，行业标准是一个行业规范化的象征，通常都是由国家委托行业协会进行制定，在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与，因此能参与行业标准的制定就表示这家企业具备了一定的实力。行业标准的制定规范，一般情况下并不能为参与制定的企业带来直接的经济效益，因为它不可能将标准限制在某个企业的标准之中，它更多的意义是对企业品牌资本的极大增值。消费者都会认为，能够参与行业标准制定的企业，其实力与品牌一定都是行业领先的，只有这样的企业才有这种资格第5章战略抉择，取舍是一种艺术不要胡子眉毛一起抓分清主要矛盾与次要矛盾 解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾
19、，首先要分清矛盾的主次；问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之别。 抓住了核心，抓住了关键，就等于把握住了全局！ 公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内部管理通过亲情维系一般来说还可以奏效。但公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓的话，就会出现严重的问题。 当公司的主要矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，如果老板依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。更有甚者，有的公司的战略已经出现严重失误的时候，企业领导者们还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾局面的出现。对于一个战略管理者而言，遇到一个问题时，首先应判断这是不是战略问题，
20、如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。 前面提到，显而易见的解决方案往往无效甚至更糟，并不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，特别是要寻求问题的根本解决之道。组织结构变革有许多方式和途径，但万变不离其宗，组织结构一定要跟着战略走。有什么样的战略就配备什么样的组织结构。守、盯、想战略业务发展三部曲中国企业在发展过程中，会遇到很多诱惑，特别在目前的中国市场上，投机永远比投资多，很多雄心勃勃的企业家都想尽可能地壮大自己的企业，他们秉承“利润第一”的原则，或者涉足多个领域，或者在同一行业内涉足多个业务，看到什么赚钱快就做什么。这种做法本身无可厚非，我们说过，能否两只
21、手拿筷子，关键看你是不是具备这种能力。我们把这种战略安排叫做战略业务发展三部曲，就是将要发展的业务分为核心业务、新兴业务和种子业务，用一个形象比喻就是： 守着碗里的，盯着锅里的，想着别人碗里的。“守着碗里的”是指自己能赚钱的核心业务，“盯着锅里的”是指新兴业务，“别人碗里的”则是指种子业务。 每一个企业在战略业务的安排上都可以将不同的业务按照这三种类型进行分类，这样分的好处是可以将资源按照业务的优先次序进行排序，根据企业资源的情况合理安排资源的分配及时间进度。现在的核心业务，可能就是将来的非核心业务，现在的种子业务，可能就是将来的核心业务，它们之间的关系是跟着市场的发展而发展的，因此在公司内部
22、的重要性也就会动态转换。企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。 何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你的产品的原因。 一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产品？ 这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本以获得较高的利润和较大的市
23、场份额。二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。 三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。 这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。 物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。但关键要看这种差异化战略能否给
24、顾客带来价值，让顾客认同，没有价值的差异化对顾客来说没有意义。另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。 有附加值的产品，是顾客最需要的产品! 现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元购买劳斯莱斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌带来的社会身份地位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品
25、的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。 因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。 每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱! 没有大不了的行业 所有的企业家都想把企业做大，但并不是所有的企业家都知道如何把企业做大，或者根本就不知道自己所处的行业能不能做大。 把企业做大是每一个企业家的内在需求，因为资本必然要追求利润，天生的商业需求使做大企业成为企业发展的必然选择。然而，为什么有些企业存在了几十年甚至是一百年以上还那么小呢？中国就有许多百年老店，它们论历史都在一百年以上，但
26、一直都是家族的小企业，并没有成为大型企业，原因是什么？原因就是小富即安的心理在作怪。 只有做不大的事业心，没有做不大的事业，更没有做不大的行业! 如果你内心不想做大，那你永远都不可能做大! 行业能否做大，关键看能不能将产品、核心技术或流程模板化和标准化，只要能够标准化，产品就可以大规模地批量生产，行业肯定能做大。 因此，没有一个行业是不能做大的，问题是你能否找到行业成功的关键因素并使它大量复制。从这个角度说，没有做不大的行业，只有做不大的事业心! 强与大战略控制能力的选择 在公司战略的选择问题上，经常会有一些矛盾或冲突困扰着企业家，其中的一对矛盾就是大与强。其实大与强并不是一对矛盾，强与弱、大
27、与小才是一对矛盾。但企业为什么会经常讨论强与大的问题呢？因为企业的发展肯定要做大和做强的，但要面临先做大后做强、还是先做强后做大的选择。我们首先分析两种思路的差别。 先做强后做大，这种战略思路侧重的是企业竞争优势的获取，它强调企业在现有资源充分利用的情况下，先做实后做虚，选择战略的关注点是低风险的稳妥性战略框架。先做大后做强，这种战略思路侧重的是竞争形态的形成，它强调企业不仅要利用现有资源，而且要利用一切可以利用的资源，先做虚后做实，战略形态比竞争优势在某段时间内更重要，它选择战略的关注点是高风险的激进型战略框架。这两种战略思路哪一种更适合企业，决定因素在于企业自己所拥有的资源及控制资源的能力
28、，还有另一项决定因素，就是在这段时期内企业的关键矛盾是什么。企业到底是先大后强还是先强后大，没有一个准确的答案，我们的理解是，这要看你拥有什么样的能力。如果你能在众多风险中游刃有余，你可以在许多资源的协调中超脱，那这种先大后强所带来的风险对你来说就不是风险了，而是机会。如果你不具有系统掌握风险的能力，那你最好还是按部就班，砌好每块砖，先把企业做强。 所以，强与大的选择，首先是战略控制能力的选择，其次是资源能力的选择。这种资源能力并不是狭义上的资源，而是广义的社会及世界资源。 从比较优势理论分析，现在的中国企业与国外企业合作的本钱无非一是中国市场很庞大，别人可以利用你的销售网络进入这个市场获取利
29、润；二是利用你的低廉成本做制造。另外，双方的合作还要看国外企业对国内某个领域是否值得进入的判断。有些领域是国外企业“可以放弃”的，中国企业已经获得了相当可观的份额，比如打火机等；有些是国外企业“可干可不干的领域”，在这样的领域中，中国企业有可能和国外企业联手甚至重组以进入国际市场；而有些是国外企业“志在必得的领域”，国外企业会全力获取中国市场，并会阻挠中国企业进入国际市场，例如高科技产品。这三种市场，中国企业能够在哪一方面利用国外企业的资源优势，都可以达到做大和做强的目标。美国战略学派的主要代表人物之一纽曼教授认为：只要中国企业能够集中资源和发挥自己在文化上的优势，中国有可能，而且应该能创造出
30、一批“世界级企业”。 所以，中国企业在做大与做强的选择上，不可能有统一的模式，但基本的思路应该是战略资源的最大化以及阶段性战略安排的最优化。就是说，一方面你要根据自己的能力选择战略，不能完全按照别人的思路作决策，同时你必须看到社会发展的大方向，如果你的战略选择与社会发展阶段趋势不一致，那你就会在社会前进的行列中掉队。多元化经营的战略，对企业的要求就是你必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，你要具备“三心二意”的能力。 多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种。相关多元化又分为按照产业链向上下延伸的纵向一体化战略和向产品线上下延伸的横向一体化战略。非相关多元化战略是指企业进行与主营业务
31、没有太大关联性的行业或业务的战略。无论采用哪种战略都有成功的企业，但相对于非相关多元化战略，相关多元化战略的成功率要大得多。存在就是道理。 成功自有成功的理由。如果一个人一辈子就做一件事，那他成功的概率肯定比别人大得多。多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域已经无法保持快速增长，或者该领域风险非常大，必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。 从长远分析，中国企业的竞争将越来越激烈，中国的市场也会逐渐走向规范，企业的竞争激烈程度使多元化战略的风险增大，许多企业会减少投资的领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。 第6章战略实施，没有什么比做到更重要瞎子背瘸子优势互补战略 战略思维，是一个企业实施战略要关注的原则及方向性思考，如果没有一种清晰的战略思维，就如一艘没有方向的船在大海里航行，任何风向对它而言都是逆风。 在企业战略制定中，企业基本的惯性思维都是用自己的手去拿糖果，因为这是最直接也是自己最容易掌握的方法，很少人想去借老板的手去拿糖果，因为这样做有风险，如果老板误会成他不要，那他可能什么都得不到；如果老板没有他想象中拿得多，那他可能就会失去更多。借势发展的战略，无论是大型企业还是中小型企业都需要有这种战略思维，因为无论哪一个企业都不可能拥有公司战略所需要的一切能力与资源。、整合资源借势发展的战略 整合与借势，是我们给企业做战略咨询
