1、中国兵器工业员工职业生涯管理制度中国兵器工业员工职业生涯管理制度中国兵器工业第二五研究所员工职业生涯规划与管理制度北大纵横管理咨询公司2016年6月目 录2第一章 总则3第二章 职业生涯与规划管理办法7第三章 职级调整管理8第四章 管理职务任免办法9第五章 技术职等评审办法14第六章 行政职能职等评审办法16第七章 技能职等评审办法18第八章 附 则19附表1：员工职业生涯规划表23附表2：员工能力开发需求表27附表3：管理职务晋升申报表29附表4：技术职等评审申报表32附表5：技术职等评审打分表 总 则目的：为保持中国兵器工业第205研究所（以下简称205所或本所）各级员工可持续发展的职业生
2、涯途径，本着开发人才、留住人才的原则，达到促进员工与组织共同发展的目的，特制定本制度。定义及内涵：职业生涯规划与管理，是指个人发展和205所相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与205所发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。意义： 对205所：205所的迅速发展需要提高员工的工作能力和素质。通
3、过促进员工发展，调动员工工作积极性。205所需要有价值和适应性强的员工，以确保发展和应对市场竞争的需要。留住员工，尤其是那些最优秀的员工。对员工：职业生涯规划是员工实现个人发展的保证。职业生涯发展需要进行和规划和战略管理。员工个人职业生涯发展目标应与企业目标保持一致。只有不断学习才能适应技术发展和社会变化的需要。 本制度适用于205所除下属实体公司及三产公司以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工。 职业生涯与规划管理办法205所成立员工职业辅导委员会，所领导、各部门负责人为成员；人力资源处负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结205所员工职业生涯规划管理工作，建立职业发展档
4、案，并负责保管与及时更新。部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的部门负责人为辅导人。根据各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、行政职能职系、技术职系、技能职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径：管理职系：适用于上级机关任命的所级领导以及205所正式任命的各部门正/副职负责人，副总工程师，所长助理，一般从事职能或行政事务的人员技术职系：适用于从事科研、工艺等各类技术人员。技能职系：适用于生产、质检等技能人员。每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工在各自的通道内有公平的晋升机会。管理职系分为高层、中层管理人
5、员、一般管理人员三个职等，每个职等分为三个职级。技术职系分为科研和工艺两个子职系，每个子职系又分为资深、高级、中级、初级技术人员四个职等，每个职等分别分为三、四、五、六个职级。技能职系分为高级、中级、初级技能人员三个职等，高、中、低级职等分别分为四、五、六个职级。各职系的职等和职级如下表所示： 205所职系职级图 职系 职等 职级 职系 职等 职级 职系 职等 职级 通用之路（管理通道） 高层管理人员 1 技能通道 高级技能人员 1 技术通道 资深科研（工艺）人员 1 2 2 2 3 3 3 中层管理人员 1 4 高级科研（工艺）人员 1 2 中级技能人员 1 2 3 2 3 一级管理员 1
6、3 4 2 4 中级科研（工艺）人员 1 3 5 2 二级管理员 1 初级技能人员 1 3 2 2 4 3 3 5 三级管理员 1 4 初级科研（工艺）人员 1 2 5 2 3 6 3 4 5 6实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入所后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向，205所提供的职业发展通道如下图所示。由人力资源处跟踪督促新员工谈话制度执行情况并汇总相关资料。进行个人特长及技能评估。人力资源处及职业发展辅导人指导员工填写员工职业生涯规划表（见附表1），包括员工知识、技能、
7、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入205所后一个月内填写。员工对照目前所在通道种类、岗位职责、任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表（见附表2），每年填写一次，新员工入所后一个月内填写。由人力资源处负责收集，整理归档。人力资源处每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容。人力资源处每年对照能力开发需求表和员工职业生涯规划表检查评估一次，了解205所在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其所在部门直接上级讨论。职业发展辅导人
8、每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。员工发展通道转换：考虑205所的需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职等任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。如果员工的岗位发生变动，其职务等级根据新岗位确定。员工通道转换的原则：鼓励员工业有专精，尽量沿同一个通道发展；管理通道是通用的发展通道，技术、技能通道都可以转换到管理通道发展。建立员工职业发展
9、档案职业发展档案包括员工员工职业生涯规划表、能力开发需求表，以及考核结果记录，每次培训情况记录在能力开发需求表中，晋升、晋级记录在员工职业生涯规划表中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据由人力资源处负责建立、保管、整理、修改。 职级调整管理同一职等内不同职级的升降由直接上级根据年度综合考核结果提出，经当事人所在部门负责人或主管领导审批后执行。晋级条件年度综合考核成绩为“A”， 连续两年年度综合考核成绩为“B”。降级条件（满足以下条件之一即可）年度综合成绩为“E”；连续两年年度综合考核成绩为“D”。特殊情况的越级晋升需由当事人所在部门负责人或主管领导会同人力资源处对其业绩进行详细总
10、结审核，确需越级晋升的提交所党政联席会议批准。 管理职务任免办法为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职务任免办法。管理职系名称表如下： 序号 职等名称 职级 1 高层管理人员 1 2 2 3 3 4 中层管理人员 1 5 2 6 3 7 一般管理人员 一级管理员 1 8 2 9 3 10 二级管理员 1 11 2 12 3 13 三级管理员 1 14 2 15 3职务任免由主管上级提出，越级审核，报所党政联席会议审批。职务晋升程序由上级主管部门组织填报材料，报分管领导审核，交人力资源处初审，再报所办公会讨论，通过后，由所长签发任命。 职务降职同职务晋升程序。上
11、一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔。管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。对有突出贡献者实施破格晋升。职务晋升需向人力资源处填报管理职务晋升申报表（附表3），并提供有关证明文件，包括近年内工作业绩总结、发表论文的证明文件、学历证明文件等。具备晋升资格者被列为“培养目标”，职务空缺时首先从内部具备职务晋升资格的“培养目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。一般管理人员职等评审办法参见第五章 一般管理人员职等评审办法从事事务性工作员工属于行政职能职系，业绩主要看在实际工作中体现出的能力。能力评分 A=(Ai 分值评分标准 20 15 10 5 A1工作性质 大
12、量的例外事务、计划及方案设计推行工作 较复杂的、例外的工作事务 需要一定知识技能进行判断和调整的工作 标准化，重复性工作 A2指导别人工作能力 能够协调多人完成共同的目标 能从工作方针上指导他人 指导他人具体实施办法 无 A3业务熟练程度 堪称专家 熟知本工作范围内一切细节 较熟练 尚未上手 A4责任和组织能力 负责某一方面总体运作 负责并组织重要工作 独立负责工作或者承担重要角色 从事一般的辅助性的工作行政职能业务能力评审，每年年底进行一次，由人力资源处负责组织，成立评审委员会，主管人力资源工作的所领导及人力资源处处长为主要成员，必要时外请人力资源专家为成员，对行政职能职系任职人员进行评审。
13、评审委员会职责是制定有关评审制度、根据行政职能人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作。担任行政职能职务员工，改任非行政职能职务的，不再参加行政职能职等评审。新进员工试用期不定行政职能职等。转正时按其工资水平对应暂定行政职能职等，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现，提出待评职等意见，上报人力资源处备案。正式职等需在年度统一行政职能职等评审后确定。评审方式和程序评审采取部门推荐，评审委员会评审的办法进行。评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。评审总分
14、对照“职等积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等。行政职能职系职等积分标准 职等名称 基本任职资格 积分标准（建议值） 一级管理员 从事专业性强、任务重、责任大，对全所科研、生产、行政等工作起重要组织协调作用的综合管理工作 70 二级管理员 从事专业性较强、任务较重、责任较大，对全所科研、生产、行政工作起一定协调作用的综合管理工作 50 三级管理员 从事一定专业性，任务量、责任一般，在部门一般岗位工作。 30 技术职等评审办法技术职等评审适用于从事技术工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源处负责组织。成立技术职等评审委员会，由205所科技委专家组和人力资源处处长组成，对提出技术职等任
15、职申请的人员进行评审。技术职等评审委员会职责是制定有关评审制度、根据技术人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作。担任技术职务的员工，改任非技术职务的，不再参加技术职等评审。参评者申报技术职等需填写技术职等评审申报表（附表4），并提供有关证明文件，如近年内工作业绩总结、科研成果报告、科研成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历证明文件等。新进员工试用期不定技术职务。转正时按其工资水平对应暂定技术职务，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现，提出待评职等意见，上报人力资源处备案。正式技术职等需在年度统一技术评审后确定。评审方式和程序评审采取部门推荐，技术评审委员会评审的办法进行。评审委员
16、会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。评审项目为考核加分、论文加分、职务加分、学历及资历加分、外语水平加分和业务能力加分六项。下述科研子职系、工艺子职系评审项目没有特别指出的，二者评审标准相同。考核加分将参评者当年综合考核成绩中为“B”以上的考评成绩记入评审总分。加分标准为：“A”加10分，“B”加5分。论文加分 参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。加分标准为： 发表刊物 国家级以下刊物 国家级刊物 国际刊物 每一篇 2 5 10职务加分本项所指时间段为参评者在
17、评审前6个月内连续担任某种职务的时间。加分标准为： 职务 项目主任师或部门副职 项目副总设计师或部门正职 项目总设计师或副所级及以上 每月加分 0.5 0.8 1工艺子职系职务加分标准 职务 工艺室主任 部门副职 部门正职 副总工程师 每月加分 0.4 0.5 0.6 0.8学历及资历加分加分标准为： 从事技术工作时间加分 1年以下1分 1至5年每年3分 5年以上每年5分 学历加分 博士20分 硕士10分 本科5分 大专2分外语水平加分加分标准为： 外语水平 分值 全国外语考试6级；或通过国家认可的高级工程师外语考试 10 全国外语考试4级；或通过国家认可的工程师外语考试 5业务能力加分根据参
18、评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和累加。具体包括：责任能力和知识水平。责任能力是指承担责任的能力和应该胜任的工作加分标准为： 工艺子职系 科研子职系责任能力 分值 把握205所的科技发展方向，并为205所的科技发展决策提供方案 把握205所的科技发展方向，并为205所的科技发展决策提供方案 20 大项目总体设计 18 负责或独自承担过大项目的科研成果到产品的工艺研究工作 一般项目总体设计，大项目子项目设计 16 主持小项目总体设计， 14 负责（或独自承担）过一般项目（或大项目子项目）的科研成果到产品的工艺研究工作 配套的具有单项功能的设计 12 主持过小项目的工艺研
19、究工作 独立从事单项功能开发；担任较低级技术人员的导师 10 辅助单项功能设计 8知识能力为知识广度和专业知识水平加分标准为： 知识能力 分值 广博的知识面，深厚的理论基础；对技术有全面了解；全面掌握国内外光电专业最新技术发展 20 广博的知识面，良好的专业理论基础；对技术有全面了解；掌握国内外光电等相关技术的最新发展 18 良好的专业理论基础；对技术广泛了解；了解国内光电专业有关方面的最新发展 16 良好的专业理论基础；掌握技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决科研中的关键技术问题；能根据客户需求做出针对性解决方案 14 具备基本科研工作或工艺研究技能 12 具备本专业基础理论、专
20、业知识、基本实验技能 10评审总分对照“职务积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等。科研子职系职等积分标准 职等名称 基本任职资格 积分标准（建议值） 初级科研人员 具有部分的专业基础知识，协助从事部分的科研、设计工作 30 中级科研人员 具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的科研设计工作，同时无重大工作失误，并且注重205所形象的宣传 50 高级科研人员 有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）分体项目的科研或正主要负责项目的科研设计全过程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者） 60 资深科研人员 正承担（或负责过）总师（含副总师
21、）科研项目，或是学术领域公认专家、学术带头人，或正承担205所科技发展、专业建设总体规划工作，或具备丰富的科研设计经验且负责过2个以上重大项目的科研及组织实施工作 75工艺子职系职等积分标准 职等名称 基本任职资格 积分标准（建议值） 初级工艺人员 具有部分的专业基础知识，协助科研设计成果到产品转换过程中工艺研究工作 30 中级工艺人员 具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的科研成果转换过程中工艺研究工作，同时无重大工作失误，并且注重205所形象的宣传 50 高级工艺人员 有系统的专业理论知识或者重大项目成果转换的工艺研究经验，正承担（或负责过）分体项目成果转换的工艺研究工作或正
22、主要负责项目成果转换的工艺研究全过程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）成果转换的工艺研究工作 60 资深工艺人员 正承担（或负责过）总师（含副总师）项目科研成果转换的工艺研究工作，或是学术领域公认工艺专家，或正承担205所科技发展、专业建设总体规划工作，或具备丰富的工艺研究经验且负责过2个以上重大项目成果转换的工艺研究及组织实施工作 75 技能职等评审办法从事生产及生产辅助性工作员工属技能职系，业绩主要看在实际工作中体现出的能力。技能业务能力评审，每年年底进行一次，由人力资源处负责组织，成立评审委员会，主管人力资源工作的所领导及人力资源处处长为主要成员，必要时外请人力资源专家
23、为成员，对技能职系任职人员进行评审。评审委员会职责是制定有关评审制度、根据技能人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作。担任技能职务员工，改任非技能职务的，不再参加技能职等评审。新进员工试用期不定技能职等。转正时按其工资水平对应暂定技能职等，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现，提出待评职等意见，上报人力资源处备案。正式职等需在年度统一技能职能职等评审后确定。评审方式和程序评审采取部门推荐，技能评审委员会评审的办法进行。评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综
24、合评审。评审委员会根据以下标准评定技能职系员工职等 技能职系职等评审标准 职等名称 基本任职资格 高级技能人员 具有很强的专业技能，并且能够独立完成复杂生产工作 中级技能人员 具有较强专业技能，并且能够独立完成较复杂的生产工作 初级技能人员 具有一定专业技能，并且能够完成所承担的生产工作 附 则本制度由人力资源处负责解释本规定实施细则由人力资源处负责修改，报205所党政联席会议批准后执行。本规定自公布之日起实施。205所执行的原职称体系停止使用，其现有级别及晋级仍然按照国家规定执行，但封存在档案中，不与本管理办法一起实施。 附表1：员工职业生涯规划表填表日期： 年 月 日 填表人： 姓名： 年
25、龄： 部门： 岗位名称： 教育状况： 最高学历： 毕业时间： 年 月 毕业学校： 已涉足的主要领域： 参加过的培训 1 5 2 6 3 7 4 8 目前具备的技能/能力 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能； 其他单位工作经历简介 单位 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 你认为自己最重要的三种需要是： 弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） 请详细介绍自己的短期、中期和长
26、期职业规划设想 填写指导：本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合205所的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能
27、保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的个人的职业定位选择，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、行政、技术、技能四条晋升通道或四者的组合。“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附表2：员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日 填表人： 姓名： 所在部门： 岗位名称： 所承担的工作 自我评价 上级评价 上级评价的事实依据 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 达
