1、经营者薪酬计划与企业财务绩效相关性分析精经营者薪酬计划与企业财务绩效相关性分析 以摩托罗拉公司为例摘 要 在全球经济日趋知识技术化的时代,企业经营者在实现企业价值最大化的目 标上起着十分重要的作用。 合理的收入报酬是促使经营者努力经营、 不断追求企业发展的根 本动力之一, 经营者薪酬与公司的财务绩效也存在着一定的相关性。 本文首先论述了企业经 营者激励机制与薪酬结构设计的目标性选择; 然后用具体数据对企业经营者管理绩效评价与 知识资本报酬的相关性进行了分析与探讨; 同时也讨论了经营者对剩余收益的分享问题; 之 后描述了摩托罗拉公司的薪酬管理与财务绩效的结合的应用; 最后提出了经营者薪酬激励与
2、我国公司治理结合的建议。 完善经营者薪酬激励制度, 是提高企业财务绩效水平的重要举措。 关键词 知识经济 经营者薪酬 财务绩效 建议一、引言也许所有的 CFO 都在期待创造 “高绩效企业” , 那就必然要创造以价值为中心的企业文 化, 要能够促进企业的长足发展。 现如今, 薪酬引领着企业的发展, 影响着企业的财务绩效, 所以每一次薪酬管理的变革也必定会使企业再一次焕发生机。在全球经济日趋知识技术化的时代, 有两种价值的创造要素知识与管理已经或正在 获得较之劳动和财务资本同等甚至更重要的地位。 随着两权分离与股权结构的日趋分散, 经 营者或经营者集团业已在相当大的程度上拥有了企业决策管理的实际控
3、制权。一个企业的经营状况在很大程度上取决于经营者的综合素质和能力发挥情况, 合理的收 入报酬是促使经营者努力经营、 不断追求企业发展的根本动力之一。 因此, 如何建立有效的 薪酬激励制度, 如何根据经营者为公司创造的价值大小来支付薪酬, 这已成为企业所有者和 理论界非常关心的问题, 也是我国企业所有者对经营者激励的难点。 在西方, 思滕思特公司 提出经济增加值 (EVA 方法用于企业经营者的薪酬激励, 在发达国家被证明是行之有效的。 我国自政府 1999年确立“经营者收入与企业经营业绩挂钩”的报酬制度以后,高层管 理者的薪酬呈一路飙升趋势。 在高层管理者薪酬年年攀升的形式下, 投资者开始关注企
4、业业 绩如何, 高层管理者的薪酬与业绩的相关性如何。 现如今, 企业财务活动中要将财务活动人 格化, 建立责权利相结合的财务运行机制, 强化对人的激励和约束, 才能充分调动人的积极 性、主动性和创造性,从而实现经济价值,与财务绩效有着较强的相关性, 这也是财务管理 目标的根本保证。二、企业经营者激励机制与薪酬结构设计的目标性选择1、对经营者激励的目标性选择经营者是指从事企业战略性决策, 并直接对企业经营活动和经济效益负责的高级管理人 员, 是企业资源的配置者, 是企业经济活动的组织者, 是企业发展远景规划的设计者和实践 者,更是企业文化的缔造者。对经营者的激励存在一定的目标性选择, 针对现代企
5、业存在的根本目的与企业成功的标 志, 我们可知追求价值最大化是所有经营者的努力目标。 公司价值最大化不仅反映了投资者 的基本要求,而且更能反映在现代企业制度下公司内在发展的基本规律。公司价值最大化本质含义是指如何通过经营管理使现有股东权益的市场价值最大化。 通 过有效的管理, 使公司的股东、 管理层和员工都在致力于创造价值, 以实现公司价值最大化 为管理终极目标。根据罗杰莫林和谢丽杰瑞尔在公司价值一书中提出的价值管理模 型, 结合薪酬管理的具体内容, 得出如图 1所示的公司价值管理和薪酬管理相结合的管理模型。 图 1 公司价值与薪酬管理模型根据公司价值与薪酬管理模型, 可认为对经营者进行激励的
6、目标性选择是实现公司价值 的最大化, 并且在薪酬管理的两个阶段也要体现“公司价值最大化”这一终极目标:即在薪 酬的计算阶段, 要以绩效的评价为依据, 而绩效的评价指标是以体现经营者的价值创造为基 准的, 并使绩效评价标准和薪酬计算方法统一; 在薪酬支付阶段, 也要体现公司的价值创造 及其长期性。在为经营者设计适当的薪酬结构时, 应尽量采取细致的平衡性措施。 根据激励的终极目 标,我们必须考虑以下四个方面:(1利益协同:给经营者一定的激励,使其能够独立地做出使公司价值最大化的战略 决策和投资决策。(2财富杠杆:给经营者足够的激励,使其能够长时间地工作,能够承担风险,使公 司价值长期的最大化。(3
7、挽留员工:给经营者充足的薪酬,以留住他们,尤其在因市场或行业原因公司经 营业绩不佳的情况下更应如此。(4股东成本:把管理薪酬成本限制在能使公司价值最大化的范围内。2、经营者薪酬计划设计的目标性选择竞争机制的引入, 不仅弥补了产权激励对经营者管理效率提高的局限性, 强化了对人本 思想的认识, 同时也为如何评价经营者的管理绩效, 并制定相应的薪酬计划提供了进一步的 指引:(1实施薪酬计划的宗旨在于实现管理的高效率性,并借此推动公司市场竞争优势地 位的确立,并带来了超出社会或行业平均水平的剩余贡献或剩余税后利润。(2经营者薪酬计划的设计,应当充分体现竞争优势思想,遵循剩余贡献原则:薪酬计划必须基于公
8、司长期利益目标, 使之具有动态的、 前瞻性特征, 消除经营者管 理行为的短期化;经营者管理绩效的优劣, 或者是否取得了剩余贡献, 在静态上, 应当以市场或行业平 均水平为最低判断标准,在动态趋势上,必须与市场或行业最好水平的比较劣势不断缩小; 知识资本报酬水平的高低, 取决于剩余贡献的大小。 没有剩余贡献, 知识资本就不能 取得报酬; 剩余贡献越大, 或者较之市场或行业最高水平的差距越是缩小, 经营者分享的比 率也就越高,即对知识资本报酬应采取超额递增分享制度。(3竞争优势的创造缘于核心能力的支持与公司战略发展结构的遵循,对经营者管理 业绩的有效性进行战略符合性分析是实施薪酬计划不可或缺的。3
9、、经营者薪酬构成经营者在公司中身份的双重性, 决定了其薪酬应当由雇员薪金和 “绩效依存性” 知识资 本报酬,亦即经营者的贡献报酬构成,一般可细分为三个部分:(1经营者生活保障薪金:即经营者维持其基本生活需要的工资。生活保障薪金与业 绩不挂钩, 经营者的生活保障薪金一般可以按照企业员工的平均薪金为基准, 且不考虑经营 者职级方面的差异。经营者生活保障薪金 =公司员工年度平均薪金,或员工年度平均薪金2到 3倍。 (2经营者风险酬劳:即与经营者职级与职责挂钩的薪金,具体包括如下内容:经营者职位级差 (或风险 酬劳:它取决于经营者在公司中的职级及其承担的职责风 险的大小。 一般而言,经营者职级越高,
10、承担的风险责任越大,相应的职位风险系数或级差 收入也就越大。经营者职位级差(或职位风险酬劳 =经营者生活保障薪金职位风险系数经营者管理分工辛苦酬劳与主管业务重要性附加酬劳:即针对经营者管理分工重要性 程度的不同, 分别确定相应的管理分工辛劳系数与主管业务重要性附加系数的基础上来计算 的。经营者管理分工辛苦酬劳 =经营者生活保障薪金管理分工辛劳系数经营者主管业务重要性附加酬劳 =经营者生活保障薪金主管业务重要性附加系数 将(1、(2两方面的薪金或酬劳加计起来,即为经营者的应计雇员薪金,公式为:经营者雇员薪金 =生活保障薪金(1+职位风险系数 +管理分工辛劳系数 +主管业务重要 性附加系数 =生活
11、保障薪金 +职位级差酬劳 +管理分工辛苦酬劳 +主管业务重要性附加酬劳 (3经营者知识资本报酬:也叫经营者贡献报酬,它是公司根据“绩效依存性”状态, 而从剩余税后利润中支付给经营者知识资本的报酬。三、企业经营者管理绩效评价与知识资本报酬的相关性分析1、经营者管理绩效评价指标体系及报酬影响权重(1经营者管理绩效评价指标体系一个良好的管理绩效, 必须建立在持续性的竞争优势的基础之上。 要体现这一战略思想, 在评价指标体系的设置上必须通过与市场或行业平均与最好水平的比较, 对企业竞争地位以 及经营者管理绩效的优劣进行估测与把握,并要注意如下方面:谋求竞争优势的能量基础:以核心能力为依托的营运效率。持
12、续经营的风险抗御能力:财务安全系数。制胜竞争对手的价格弹性:成本领先优势。竞争优势的效益转化:获利水平及其质量。财务目标的最终达成:资本保值与增值。企业财富的源泉:市场与顾客至上。赢得市场的效率保障:消除无效作业。持续竞争优势的根本:创新、学习与以人为本。相应可以设置营运效率、 财务安全率、成本控制效率、资产增值率、资本报酬率等五类 财务指标以及顾客服务业绩、创新与学习业绩、内部作业过程业绩等三类非财务性指标。 (2业绩评价指标对知识资本报酬的影响权重由于净资产收益率是确认经营者能否参与剩余税后利润分配及其数额大小的首要资格 条件, 因而不必再对其专门确定报酬上的影响权重。 这样对知识资本报酬
13、影响权重的分配也 就主要是针对营运效率、财务安全性、成本控制效率、资产增值率、非财务性业绩(顾客服 务业绩、学习与创新业绩、内部作业过程业绩等五大类指标。在这五类指标中, 对净资产收益率影响最为直接的是营运效率与资产增值率。 通过它们, 不仅能够较为直观地判断企业在市场竞争中的优劣地位, 而且也是包含其他三类因素在内的 企业各方面工作绩效的综合反映。 这就决定了营运效率与资产收益率两类指标在对报酬的影 响上应当给予较大的权重,大致为 50%的权重基本上还是合乎道理的。其余三类指标尽管对 前两者发挥着重要的基础保障功能, 但考虑到他们的作用业已综合反映于前两类指标中, 再 加上对有些方面难以做出
14、准确的评估,因此,三类指标总体给予 50%的权重应当是说的过去 的。为了减少业绩评价的难度, 在上述权重分割的基础上, 各类指标的报酬影响权重依次确 定为:营运效率类 25%;资产增值率类 25%;财务安全类 10%;成本控制效率类 10%;非财务性 业绩类 30%(其中顾客服务业绩类 10%,学习与创新业绩类 10%,内部作业过程业绩类 10%, 总计 100%。 此外, 由于各类指标中, 又包括一个主要指标与若干个辅助指标。 参照上述分析, 同时也为了简化业绩考核程序,在各类指标中,可以按照主要指标占 50%,辅助指标平均分 配其余 50%的规则,分别确定出各项指标的应计报酬影响权重。2、
15、经营者薪酬增长与经营业绩的相关性建立有效的经营者激励机制的基本原则是要将经营管理者的收入报酬与经营业绩相挂 钩,对经营者的贡献给予应有的回报。表 1 2003、 2004年中国相关上市公司财务数据比较 表 2 2005年中国上市公司薪酬增长率等数据比较 注:表中数据来自 2005中国上市公司排行分析,表中的“不变”指的是变动率在 -10%到 10%之间从表 1的数据分析, 2004年的整体业绩比 2003年提高并不明显,在主营业务利润增长 率、公司亏损数量、 市场投资回报率、资本扩张率、资产负债率和盈利现金倍数这些指标方 面表现 2004年还不如 2003年。 2003年到 2004年薪酬大幅
16、度增长的公司为 817家,占总样 本的 66.13%,这 817家公司中净利润也大幅度增长的只有 401家;净利润基本不变的公司 有 128家,占 15.66%,净利润大幅度下降的有 288家,占 35.25%,薪酬变化不大的 101家 公司和薪酬大幅下降的 314家公司中薪酬大幅增长的公司仍占 131家。 由上述数据来看, 薪 酬增长率和净利润增长率的相关性分析,结果相关系数只有 0.096,呈弱相关性。从数据显 示, 我国上市公司高层管理者的薪酬增长与业绩之间关系并不是很大, 或者业绩不是导致薪 酬增长的必然原因。 图 2 市场竞争、经营者激励机制与企业绩效的关系但重庆大学的陈朝龙博士在中
17、国上市公司管理层激励的实证研究一文中指出:(1 提高上市公司管理层的年度报酬可有效激励其努力工作, 从而提高企业的经营效率; (2 对 公司管理层实行年度报酬与持股相结合的方式激励, 对提高经营效率帮助不大; (3 持股比 例在一定范围内(占公司总股本的 0.1% ,1 %时,提高持股比例对公司经营效率提高的 激励效果显著。重庆大学的刘星教授与香港中文大学的何顺文教授在 CEO 薪酬与企业业绩 互动效应的实证检验 一文中也得出 “增加 CEO 薪酬对提高企业的规模和股东财富均有一定 的促进作用, 但降低 CEO 薪酬却不仅不能提高企业规模和股东财富, 反而会对其产生一定的 负面影响” 的结论。
18、 我们也可以认为, 经营者的薪酬与企业经营绩效之间具有一定的正相关 关系,加强经营者激励,可以促进企业经营绩效的提高。市场竞争、经营者激励机制与企业绩效的关系如上图 2,它表明经营者在企业治理结构 和企业业绩中的重要作用,并表明对经营者的行为约束机制。四、企业经营者对剩余收益(剩余贡献价值的分享美国管理之父彼得德鲁克在哈佛商业评论上撰文指出:作为一种度量全要素生产 率的关键指标“剩余收益”,反映了管理价值的所有方面。 “剩余收益”是创造财富的 真正关键所在, 它不仅仅是一个高质量业绩指标, 还是一个全面财务管理的架构, 也是一种经营者薪酬的奖励机制， 它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的
19、所有决策， 可以改 变企业文化， 改善组织内部每一个人的工作环境， 可以帮助管理人为股东客户和自己带来更 多的财富。 “剩余收益”把经理和员工的收益和其所作所为最大限度的结合起来，从而培养 团队的主人翁意识和分享精神，给经营者以强有力的动力。 “剩余收益” 机制使经营者和股东的利益根本一致， 使经营权和所有权二者关系进一步 合理协调。经营者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，这就使“内部 人控制”等现象自动釜底抽薪，因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东 的那部分剩余产品。这样的运营机制是健康的、合理的。 从经营者管理绩效及各项业绩评价指标达到市场或行业最好水平假
20、设出发，50%的临界 分享比例也许是一个比较合理的答案。 但在经理市场健全的条件下， 经营者与股东彼此间谈 判力量上的有劣势，对于剩余贡献的分享比例也将产生一定程度的影响。因此，对半分享比 例仅是就一般意义而言的。 无论是采取对半比例抑或其他比例， 旨在说明经营者参与剩余税 后利润分享的最高起点值与最高期望值， 经营者实际能够享受多少， 将取决于管理绩效与市 场或行业平均及最好水平的比较。 五、人力资源管理中的薪酬计划与财务管理的科学目标化 通过企业财务上的合理经营， 采用最优的财务政策， 充分考虑资金时间价值和风险与报 酬的关系， 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大， 人力资
21、源管理中的薪 酬计划与财务管理的科学目标化应具体表现为以下几点： （1）在知识经济时代，人力资源是企业最宝贵和稀缺的资源，除了引入先进的理念、 体制的转变、 实施正确的战略和采用有效的管理策略以外， 还必须要用现代化的管理手段来 开发管理，保证整体资源得到更有效、更科学的利用。 （2）健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度： 一是对高层经营管理人员实行年薪制，根据职贵、风险、经营业绩大小确定薪酬水平根据职 责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平；二是对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实 行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流；三是对普通员工实
22、行 技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪、岗变薪变；四是实行资本、技术 要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法。 （3）建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系：进行全面的工作分 析、职位分析，在此基础上制定绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。人员分类 考评： 除制定通用的考核标准外， 还应根据人员的岗位、 职责的不同， 分别按高层管理人员、 普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制定评估细则，可实行自我评估、下属评估 与上司评估、专门组织评估相结合的办法。指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评 定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业
23、绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与 团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。建立反馈制度，减少评估误差并 根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。 （4）实施人力资源的重新组织和资源结构优化。企业的经营目标是资产保值、增值实 现企业价值最大化， 围绕这个目标人力资源管理的任务就是要降低人工成本、 提高劳动生产 率。 六、摩托罗拉公司的薪酬管理与财务绩效的结合的应用 摩托罗拉公司创立于 1928 年，摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地 位而闻名世界，更是世界财富百强企业之一。 1、摩托罗拉公司绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩， 但
24、是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅 仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的 6 目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；增强管理人员、团队和个人 在实现持续进步方面的共同责任； 在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重点之间发展最佳的 契合点。 摩托罗拉年终评估在 1 月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底 对业务进行总结。根据 Scorecard 的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩 晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔管理者，一般比较集中的时间是每年 2、3 月份，公司挑 选管理精英到总部去考核学习，到 5、6
25、月份会定下管理人才来。 2、有关摩托罗拉公司管理者的薪酬 绩效评估的质量如何与管理者的关系很大。 摩托罗拉非常注重管理者的素质， 因为管理 者是制度的执行者， 所以选拔管理者有许多明确的条件。 例如摩托罗拉对副总裁候选人的素 质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人 员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的 速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有 这四个素质，而且还要求这几点比较平衡，总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉 有许多给领导的素质培训、职业道德培训、跨国性的
26、培训等。 在摩托罗拉中的管理者的薪酬是与企业的财务绩效及个人工作绩效挂钩的。 摩托罗拉管 理者的薪水一大部分是基本工资，还有年终奖金，后者与公司经营绩效和个人绩效相关。同 时，摩托罗拉也通过加强对公司中管理者的薪酬激励而促进了公司经营绩效的提高，2007 年的摩托罗拉销售额为 366 亿美元。 摩托罗拉在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示： 在经营者薪酬的构成中更需 要强调的是业绩， 无论是公司绩效还是个人业绩； 合适的薪酬水平是保持企业竞争力的重要 手段，要必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；适当的管理者薪酬 激励对管理者的工作能力发挥起着很大的促进作用， 从而对企
27、业的经营业绩也有着一定的推 动。 七、经营者薪酬激励与我国公司治理结合的建议 我国正在进行高层管理者激励机制的变革， 理论界和实务界都已经认识到薪酬激励是企 业一项重要制度安排，可以从以下方面入手加强经营者薪酬激励以提高公司治理水平： （1）构建利益相关者参与监督的薪酬考核机制。 公司法规定监事会具有公司财务检 查权和对董事的、经理的监督权。但在我国实践中，如果董事存在利益动机的扭曲，监事很 难客观公正地进行监督， 更由于监事会主要由大股东和公司职工代表组成， 监事行使职权受 到大股东和管理层隶属关系的制约，监事会普遍存在形式化现象。所以，监事会的改革应在 以内部人控制为特征的治理中构建利益相
28、关者共同治理下的监事会制度， 对高层管理者薪酬 制度进行监督和考核， 保护股东和利益相关者的共同利益， 这是完善公司监督体系的有效途 径。 （2）遏制道德风险，完善经理人的激励和约束机制。如何通过建立和实施行之有效的 对经理人员的激励和约束机制，使经理人员尽职尽责地为公司股东、为公司利益服务，这是 建立和完善公司治理结构的关键所在。 为此， 最重要的是要设计出一系列的激励制度使经营 者在现存的信息结构下选择对所有者行为最为有利的行为类型， 其基本要求是把经营成果在 所有者和经营者之间进行分配， 使经营者对经营业绩有足够的关切度。 经理人员的薪酬内容 主要包括:薪金、奖金、股权和期权。要制定适当
29、的薪酬标准，使薪酬的高低和经营者的业 绩挂钩，同时还可通过经理人股权、期权等多项金融工具组合，将经理人员与股东的长远利 益结合起来，以此降低经理人员发生道德风险行为的可能性。 （3）积极改革董事会的组成及其运作机制，构建监督性董事会。在董事会的人员组成 方面，引入独立董事制度，要有独立的判断，能够对董事会的决策做出重大贡献，对经理层 7 的业绩做出客观评价， 对高层管理者的薪酬设计是否合理提出客观判断。 除引入独立董事制 度外，还可以考虑以下措施，构建监督型董事会：一是严格界定董事会和经理层的权利和义 务、职责和职能；二是设立一些范围小、人数少的专门委员会，对高层管理者和董事会进行 监督；三是
30、在董事会中安排一定的债权人代表和职工代表，让代理人监督代理人，充分调动 债权人和职工的积极性， 从制度上创造维护其自身利益、 约束监督高层管理人员机会主义行 为的条件。 八、结论 知识经济时代下， 企业价值最大化已成为所有企业的奋斗目标。 一个企业的经营状况在 很大程度上取决于经营者的综合素质和能力发挥情况， 合理的收入报酬是促使经营者努力经 营、 不断追求企业发展的根本动力之一。 经营者的薪酬计划与企业财务绩效目标的实现存在 着一定相关性。所以，构建利益相关者参与监督的薪酬考核机制，遏制道德风险，完善经理 人的激励和约束机制， 积极改革董事会的组成及其运作机制并构建监督性董事会， 是完善高
31、层管理者薪酬激励制度，提高公司治理水平的重要举措。 本文从企业经营者激励机制与薪酬结构设计的目标性选择入手， 提出了对经营者激励和 薪酬计划设计的目标性选择， 也归纳了一般企业经营者薪酬的组成要素。 然后进行了企业经 营者管理绩效评价与知识资本报酬的相关性分析， 指出了经营者管理绩效评价指标体系及报 酬影响权重， 也通过上市公司的具体数据研究了经营者薪酬增长与经营业绩的相关性。 文章 也阐述了企业经营者对剩余贡献价值的分享， 以及人力资源管理中的薪酬计划与财务管理的 科学目标化。另外，本文以摩托罗拉公司为例，更好地阐述了经营者薪酬与企业财务绩效的 相关性。 文章于最后对经营者薪酬激励与我国公司
32、治理结合提出了几点建议， 强调要完善经 营者薪酬激励制度，逐步有效地利用人力资源，合理开发人力资源，这对于适应知识经济发 展的需要具有十分重要的意义。 主要参考文献 1.堪新民,刘善敏. 上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究经济研究J.经济研究， 2003(8： 55 63. 2.淳伟德. 论建立我国企业人力资本的激励机制J. 成都理工大学学报（社会科学版），2005（13） ： 6972. 3.邓旭东，欧阳权. 委托代理理论与国企激励约束机制的构建J. 企业经济，2004.10：1720. 4.高明华. 中国企业经营者行为内部制衡与经营绩效的相关性分析J. 南开管理评论，2001.4：6 13. 5.韩东平. 财务控制契约理论及应用M. 北京：中国财政经济出版社，2003. 6.田雪莲. 浅谈组织中的公平与激励J. 中国科技信息，2005（9） ：160. 7.黄国安. 国有企业股权激励机制研究M. 上海：上海财经大学出版社，2005. 8.黄小花，李林初. 管理层收购与上市公司治理绩效研究M. 财经理论与实践，2004（1） ：5257. 9.上
