1、医药零售连锁企业的竞争靠什么医药零售连锁企业竞争靠什么?医药连锁经营核心竞争力一般表现为：商誉品牌经营能力、物流配送能力、计算机信息处理能力、培训学习能力等能力。通俗讲就是“品种全、价格低、服务好”，具体表现在：采购竞争、服务竞争、管理竞争 一个企业比较理想状态：一般工作和管理工作分开、经营职能和管理职能分离，从而达到提高工作效率，清晰工作流程和岗位职责，形成库存结构合理，资金周转、库存周转良性，往来清晰，企业内部责权利分明运行状态。 一、 企业核心竞争力含义 商誉品牌经营能力：企业文化宣传、公司规模网点布局、企业形象宣传、其他影响品牌因素品种、价 格、服务等。 物流配送能力：市场需求品种、价
2、位最快速度、最低价格到达客户手中。 计算机信息处理能力：利用计算机软件，提供科学数据，管理分析企业状态， 培训学习能力：学习环境、氛围、条件成长阶梯学习型组织。 二、 如何做到“品种全、价格低、服务好”（一）含义： 品种全市场需要品种有，不是品种多 价格低一个“相对”概念，只有比较才有定位。 服务好-营业员素质水平高；其他服务项目 （二）企业需要关心问题 1、如何做到“品种全”： （1）采购问题： A、掌握市场动态，了解新品种，只有知道了新品种，才能考虑引进问题，不能等货上门。 B、及时调整品种结构，2个月不动品种撤柜，存大销少品种减少存量 C、月均销售额在500元以上品种不断货，药价很低小品
3、种不缺货。 （2）配送问题： A、配送中心有货，门店缺货问题1配送不及时 2门店批次请货量太低。 B、门店1缺货，门店2有货卖不动问题1门店每月库存结构调整工作没做好；问题2门店之间信息不对称，门店之间可以看到库存，店店之间可以调货 C、加快物流速度，怎样在减少库存资金占用前提下，减少配送成本，减少配送工作量，从而提高配送能力?-厂家直送门店送货，配送结算业务模式需要解决GSP要求业务流程完善问题 （3）营业员问题： A、缺货登记本作用，每天汇总登记 B、顾客要品种没有时，能否通过介绍，用相关品种替代 （4）供应商问题： A、供应商自理：让大品种供应商自己掌握自己品种状态，减少采购人员工作量
4、（5）经营方向问题： A、特色门店：妇女儿童药品专卖店、糖尿病专卖店等等体现特色 2、如何做到“价格低”： （1）采购问题： A、采购人员怎样实现比价采购？ 厂家、商家分别对待。工厂以谈判为主（威逼利诱），商家以比价为主。 比价方式：从已经采购过品种中筛选；网上招标采购计划数量合理性需要考虑。 B、付款方式考虑问题：现款、压批、帐期、月结、按销定时、其他 C、怎么发现采购价格变动品种；本次价高原因？价低原因？。 （2）对供应商服务问题： A、供应商对帐问题 B、对供应商门结算信誉问题。 C、批次采购量问题，减少供应商物流成本问题 （3）采购员素质问题： A、谈判能力 B、分析能力 C、亲和力
5、3、如何做到“服务好”： （1）企业内部供应链问题 A、整体服务意识：每个人工作都有对应服务对象。只有自己本职工作做好了，才可能为下一个工作环节提供方便。 B、领导为员工服务意识。部门工作靠岗位员工完成，领导要为员工具体工作创造平台。 C、创造轻松工作环境，防范“坏心情”传递效应 （2）怎样提高营业员素质？ A、公司培训计划外力推动，填鸭式灌输 B、公司绩效考核体系利益驱动 C、公司成长阶梯-自我奋斗目标 （3）其他服务问题 A、顾客电话服务：药品介绍、是否有货、在那个地方能够买到等等。 B、送药服务 C、新品介绍管理 D、商务礼仪相关培训 三、 如何做到“企业组织结构清晰，责权利分明”？ 根
6、据企业规模，业务模式，不同发展时期，制定和企业发展相适应组织结构。根据不同岗位，能力高低制定公平合理考核体系。 （一）组织结构一切以企业发展为需要。 一般零售连锁企业需要存在部门岗位为： 1、总经理： 2、财务中心：日常财务管理和投资决策 3、人事行政中心：人力资源和后勤保障 4、企划管理中心：主要是企业日常管理和营销活动组织，定期考核分析。-总经理助理 5、物流配送中心：质量、计划、采购、接货、验收、入库、发票管理；开单、配货、出库复核、运输、销售退回、入库退回；仓库管理等 （二）部门具体工作-需要考虑管理效益和管理成本曲线关系。 1、商品分类管理： A、 商品分类界定，每类中相关品牌产品；
7、 B、 根据市场状态，包括品类战略地位、供应商和品类管理能力等，选择若干 个品类制定其经营计划；（优势主打品种） C、 界定不同类商品在不同门店中角色；进行市场细分。 D、 进行商品贡献分析，通过数据分析进行分类评估，扩大表现良好细分子类，把销售不好商品淘汰或调整到其他门店。 2、商品市场价格反应体系管理： A、根据价格差异提醒单，决定是否需要进行售价调整。制作变价单。采购商品价格变动，市场售价及时跟上调整 B、根据市场反馈，制作变价单。竞争对手价格变动，及时反应 C、和供应商形成价格联盟体系，转嫁价格变动风险问题。 3、市场营销活动策划： A、供应商产品归类活动、节假日活动、政府行为活动等策
8、划、管理 B、市场价格整体变动策略调整、价格变动损益评估主动、被动 C、和供应商联合定期滚动活动推出借东风。 4、管理考核、绩效考核： A、制定经营部门管理考核体系。各种指标测算、分析、确定。制定检查考核方法。 B、协助各部门找出问题症结，提出解决办法，及时调整完善管理体系。 C、完善规范企业运营需要各种岗位职责、工作标准、考核检查方法。为“克隆”提供保障。 D、进销存销售数据资料分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率分析；单品贡献率分析；门店请货计划完成率指标分析；配送商品销售率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析等等。 5、异常管理： （1）未执行采购计划 （2）按
9、供应商分析计划执行情况 （3）入库价格和订单有差异购进明细 （4）一段时间区间内采购记录，高于区间时间之外采购记录价格入库明细显示最高、最低价格、最低单位。 （5）供应商商品实际销售毛利分析：分析每一个供应商采购所有商品实际销售产生毛利分析，用于领导查看分析每个供应商毛利贡献 （6）近3个月月均销售额大于1万但库存缺货品种明细：采购负责人，最后销售日，月均销售额，缺货损失=天均销售额*(getdate()-最后销售日), （7）在库商品已付款品种明细 （8）在库商品未付款品种明细 （9）每月进行库存缺货天数分析（a类b类怎样快速确定ab类标记每月可以定时标记）-是否需要增加一个表,每天登记缺货
10、日、每天登记购进日，增加缺货天数。 （三）物流配送中心工作职责及工作方法： 1、质管部：负责首营审批管理、质量有关文档管理、收货验收管理等 A、按采购部订单接收供应商商品。 B、核对数量、单价、生产日期要求、有效期限要求。制定到货和订单不符实际处理办法。从而考核供应商订单完成率、供货质量、供货及时度等 C、核对随货同行和实际商品数量、批号、效期等，制定不符处理办法。 D、完成GSP要求其他各项工作。 2、采购部：采购5W:什么时间？，采购什么品种？，批次采购数量应该是多少？，从哪一个供应商采购？采购价格应该是多少？ 库存周转率概念:一般医药零售连锁公司比较良性库存周转xx次/年，这主要决定于企
11、业品种结构、库存结构、配送次数等。品种数量多而全，相对周转就慢一些；AB类品种多，CD类品种少，相对周转就快一些；门店配送周期短（如一天2次），门店库存就可以保留少一些，7天左右库存量基本就可以；门店配送周期长（如一周2次），门店库存就要保留多一些，10天左右库存量基本就可以。（不考虑配送成本情况） 形成配送库存大、门店库存小基本格局。 商品采购周期确定：根据不同付款方式决定，一般1个月为一个大采购周期。 批次采购量确定：根据不同付款方式决定。一般原则：月出库量均量+（最低库存限量-当前库存量） 按商品销售贡献率分类方法：AB类占销售额80%。 资金占用分配：自有资金、占用资金：在库商品付款状
12、态。 自有资金=库存金额（门店+配送）-应付帐款 自有资金周转率考核采购状态、平衡供应商对本企业信誉重要指标。 采购计划生成方法： A、门店月采购计划汇总，形成对外采购计划一般规模较小连锁使用，相当于联合采购； B、配送中心一个月出库量均量+（最低库存限量-当前库存量）。这种方法主要是针对月结或者帐期结算商业单位采购比较合适。以AB类品种为主。 C、低于下限品种：厂家品种一般采用此方法比较合适，批次采购量要根据付款方式确定： 现款品种-原则上参考门店库存、参考出库均量决定采购数量。 压批付款品种-原则上参考门店库存、参考出库均量、参考供应商承受能力决定采购数量。 按销定时结算品种-参考出库均量
13、、参考供应商承受能力决定采购数量。 D、门店请货不满足量；采购订单未执行量-采购计划量补充。 不同付款方式（月结、帐期、压批、按销定时、其他）对批次采购量影响 A、对现款采购单位或品种，在批次采购量不影响价格情况下，在采购周期内能满足销售前提下，批次采购量越小越好，资金占用少。 B、对压批付款采购单位或品种，在供应商能接受前提下，批次采购量越大越好，可以退货。 C、对帐期结款采购单位或品种，在批次采购量不影响价格情况下，在采购周期内能满足销售前提下，批次采购量建议按帐期时间区间销量确定，这样在到付款期限时一般情况下能刚好销售完毕。 D、对月底结款采购单位或品种，应该注意是月初还是月末，月初采购
14、时批次采购量可以大些，月末采购时批次采购量要小些。 E、对代销结款采购单位或品种，在批次采购量不影响价格情况下，在采购周期内能满足销售前提下，建议采购量相对大些好，如果频繁要货，会给供应商提供结款依据。如果资金充裕话，建议采用“按销定时付款”，以实现供应商“无障碍付款”，赢得供应商最低价格。 3、储运部：验收后入库、上货位；配货、出库复核；运输；问题商品处理。 A、根据入库单，把商品从待验区，拿到合格品区，按货位存放。便于盘点、配货。 B、根据配送部打印配货单（可以按货位、按大类等分单打印），配货、装箱复核，按送货路线装车。（箱内存放一式两联送货单） C、商品送达门店，时间允许情况下，门店人员
15、当着送货人员面清点数量，无误后在送货单回执联签字。如果有问题，送货人员填写一式两联查询单，门店留一联，另一联储运人员带回配送中心处理单据。 D、把门店要退回商品，连同退回申请单，携带到配送中心，配送执行销售退回验收流程。 4、配送部：审核门店请货计划、打印单据 A、审核门店要货计划，库存满足，生成配送清单，打印。 B、库存不满足，但库存有货，手动分配。 C、如果同时几家门店申请同一种商品，库存不能全部满足时，可能需要手动分配。 D、处理门店退回商品，打印单据，等储运配送时，退货单据同时传递到门店。 E、如果管理细致，可以设置门店库存总额，按应收帐款额度设置。（主要是针对加盟店） F、审核验收单
16、，生成入库单。根据采购价格变动，生成价格差异提醒单，提醒物价人员，是否需要进行售价调整。 5、结算中心：采购发票管理、付款计划提请、应收帐款管理等。 A、进行入库明细和采购发票核销。 B、付款计划： （1）月结方式付款计划：把所有标记为“月结”供应商未结算入库单关联销售情况、关联现在库存情况显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额”-显示“付款日” （2）帐期方式付款计划：把所有标记为“帐期”供应商“未结算+(getdate()-开单日期)=帐期”入库单关联销售情况、关联现在库存情况显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额”-显示“帐期期限”“到货天数” （3）压批
17、方式付款计划：把所有标记为“压批”供应商“未结算”入库单关联销售情况、关联现在库存情况显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额” （4）按销定时方式付款计划：把所有标记为“按销定时”供应商“未结算”入库单关联销售情况、关联现在库存情况显示“总未付款金额、总销售金额、总库存金额、可付款金额”显示“付款日” C、应收管理：主要针对加盟店管理。 D、付款流程： 付款前查询需要付款总金额，准备资金，决定可以付款总额，如果资金不充裕，根据具体情况分配资金。 商家供应商不需要单品对帐，主要根据付款方式付款。但在付款前需要排查商家供货品种中是否有需要退货品种，一般商家供应3个月内采购可以退货，
18、超期不退。 按销定时付款厂家，携带有本企业签字单据，到配送中心对帐，查询实际销售金额，库存剩余金额-领导决定实际付款金额。 领导在付款申请单上签 6、内部管理 四、 完善监督机制，公平合理考核体系-每个部门有工作规范、操作程序、考核方法。 （一）门店经理年薪任务机制。 （二）部门任务标准，考核体系 （三）营业员考核体系。 （四）岗位考核体系 （五）其他公司制度.医药行业转变营销模式推行厂商价值一体化渠道模式案例解析一、前言在反商业贿赂政策旗帜下，2006年医药行业正加速进入行业规范阶段，同时多年以来行业内部同质化竞争加剧，导致利润不断稀薄，整体行业在政策洗礼下进入洗牌阶段，胜者为王时代已经来临
19、，无论是企业还是经销商都在战略上寻求新盈利模式，只有活着并且比别人活得更好才能在医药舞台上继续表演下去。在此环境背景下，医药企业纷纷转型寻求新利润增长点和企业可持续运作经营模式，而营销模式转变是经营模式转型重要课题。以往成功医药企业营销模式基本上是“品牌药”模式，即花巨资做广告，然后拉动医药经销商进货，通过医药流通企业进行药品销售，厂家对终端维护只是服务于广告效果保健因素，而这样“品牌药”运作模式在行业泛滥导致同质化使得消费者目不暇接，必然带动边际效益递减。而越来越市场化运作新环境下，扎实渠道和终端运作将变成医药企业新营销竞争优势来源。医药行业企业相比较其他市场化较为充分行业如家电行业而言，在
20、渠道运作和终端维护都缺乏思想、理念，营销模式到人员技能准备，本文笔者将从实际咨询医药企业具体营销模式转变具体案例出发，分析医药企业渠道模式转变时内外要素，以供读者借鉴。二、A集团提出建设厂商一体化渠道模式背景国内植物药领域领军企业，浙江A集团一贯以先进经营理念和操作实践闻名于业内，经历十几年探索，成功运作治疗前列腺疾病植物药品牌之后（单品年销售在3-5亿元），向其他医药企业一样，2006年在行业宏观环境剧变时期面临销售停滞不前，前景一片模糊境地，如何寻找新利润增长点和企业可持续发展模式，同样是A集团面临课题。在此背景下，我们开始了和A集团销售公司咨询合作，老品牌已经进入市场成熟期，进一步增长依
21、靠现有营销模式也是走到了尽头，为了寻求新利润增长点，A集团决定推出第二个品牌运作药品作为主打产品，而如果采用原有以广告驱动为主营销模式，大家心里都没有底，说到底在OTC市场渠道和终端是实实在在到达消费者途径，营销必须回到主题上，营销重心必须放在渠道和终端上而非广告驱动模式上，而中国复杂区域市场环境，使得渠道地位尤其重要，是需要首先处理好关键环节，我们借鉴在家电厂家成功运作模式，向A集团倡导转变渠道模式，借推出第二品牌运作时机，在医药行业首次提出“新医药环境，新盈利模式”厂商价值一体化营销模式，并在第二品牌推出时，在厂商合作核心销售政策设计上得到有效落实，在医药寒冬季节首次订货会单品订货额接近亿
22、元，在业内引起强烈反响。笔者作为该公司咨询顾问，全程参和了该营销模式设计和推行，希望借此案例分析向读者提供经验借鉴。只有站在比问题更高层面思考才是解决问题成功之道。在市场化越来越充分发展趋势下，医药行业竞争不再是企业和企业之间竞争，而是一条价值链和另一条价值链之间竞争，而在产品同质化前提下，厂家和商家组成分销价值链是整条价值链中最重要部分，这是我们作为咨询公司倡导A集团在面临新环境下，在医药行业提出厂商价值一体化初衷。对于厂家来说，从成本和效率角度都不可能凭一己之力在各个区域市场市场纵深上独领风骚，必须依靠各个区域市场上有网络开发和维护优势经销商实现销售临门一脚。对于商家而言，只有立足于区域市
23、场网络建设、管理和掌控，进而获得分销效能，从交易型经销商向网络经销商升级，同时和有潜力和经营思路厂家合作，谋求整体和长期利益最大化才是持续经营之本。三、销售政策设计是厂商价值一体化渠道模式设计关键那么如何使得在交易中天生具有博弈关系厂商之间能真正形成协同争夺市场厂商价值一体化营销模式呢？从而使得厂商价值一体化不是一种概念炒作呢？在实际市场操作，企业在一条价值链中存在价值和理由是由它为上下游作贡献决定。成熟经销商所注重不仅是眼前利润，而是厂家发展和市场潜力。厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能；积极指导和参和经销商终端网络建设，提供相应资源。厂商会师终端，协同合作共建管理型终端网络，谋求营销
24、链整体利益最大化是厂商合作本质。为了使得厂商价值一体化不仅仅是漂亮口号，我们作为咨询第三方利用其他市场化较为充分行业先进经验和A集团销售公司管理人员在销售政策设计上进行了多次研讨，强调销售政策设计思想和利益分配是实际操作中厂商合作关键要素，厂家往往简单地和经销商签订购进合同，而不管经销商货物流向、流速和库存合理性，签订是简单交易关系，双方都不切实际地一厢情愿地希望对方做出贡献，这样结果只能是加深厂商本来天生具有博弈关系。A集团高明之处在于吸收了我们咨询建议，不仅仅是概念提出者，同时也要做实践领路人。经过和我们充分研讨和精心设计，在第二品牌销售政策制定上，是以一级商到终端整条分销价值链利益共同体
25、角度进行一体化设计，一方面要考虑各个利益主体静态利益分配关系，就是常用价差和返利政策设计满足渠道和终端期望利益，同时另一方面以动态市场操作协同分工原则，在销售协议上不仅仅考虑经销商购进利益，而且考虑到产品上市不同阶段经销商对下游网络开发和维护阶段性利益以及在产品上市铺货、动销、持续动销其间厂商责任和协同分工，在协议上详细列出了如何帮助经销商进行网点设置和铺货到动销厂家义务，向每一份销售协议都体现了厂家、渠道商、终端三方利益分配和协同作战原则。这样承诺是出乎经销商预期，使得经销商对A集团事业目标以及厂商价值一体化实质有了充分信任，这是在行业严冬时期首次订货额接近亿元本质原因。四、管理和操作模式带
26、来执行能力是厂商价值一体化得以落地关键而如何使得销售协议中厂商价值一体化承诺在现实操作中落地呢？管理体系和队伍操作能力就是关键，A集团销售公司营销队伍现状是：在全国20个省份设立有七大片区，25个分公司，人员分商务和OTC，共350人，分管渠道和终端，以往队伍能力是如何配合广告拉动向经销商压货和作必要终端形象维护，和经销商之间关系很简单，很多业务人员连经销商经营规模，人员数量和结构，管理方式，网点覆盖范围都不清楚，只是知道被动相应公司压货要求，对客户也只能是诉求十几年品牌效果，主动规划市场和牵引经销商开发和维护市场意识淡薄，导致多年来有躺在品牌之下乘凉名声。我们在和A集团合作中，依据企业实际，
27、从理念到操作上，不断使企业认识到“厂商价值一体化”并不仅仅是渠道模式变革，其更深层次意义在于，围绕渠道“效能”原则，根据区域市场不同特点和经销商不同层面，建立起提升区域市场开发程度、提升经销商管理能力一系列合作和开发手段。就其“争夺市场”根本目而言，A集团需要就厂商合作三个基本命题和协作重点展开操作和管理设计和培训：如何开发市场？区域市场开发重点、开发策略、开发深度等。各区域分公司作为市场开发主体，须就这些问题和经销商达成充分共识，并就双方协作重点形成目标计划。如何维护市场？区域市场维护重点、维护方式、市场目标等。经销商作为市场维护主体，须对市场维护目标及其计划充分了解，并在分公司协同和支持下
28、实现对区域市场充分开发及维护。如何组织资源？各区域分公司应充分利用相关资源，指导、支持、牵引经销商，达到开发市场、精耕细作、应对竞争需要。在这样命题之下，厂商角色定位就很明晰化，厂家要做市场规划者、管理者、教练，每一个区域市场厂家人员要明白自己一亩三分地该如何布局，如何选择经销商，如何利用资源牵引经销商，要做到使得经销商能心服口服跟随厂家进行一体化建设，还必须是管理输出者，在很多经销商公司化进程中提供增值服务，例如组织建设建议，人才选拔意见，管理方法技能输出等。体现在市场实际管理和操作中，在这次主动转型中，作为管理顾问，我们提前三个月和企业管理人员一起从组织架构和管理体系上首先做好了内功，重新
29、设置了人员分工，并且实行了科学严格绩效管理制度，编制了培训教材巡回指导了各省区营销准备工作，各分公司进行了市场重新调研和分析，每个市场都提交了市场分析报告，在区域科学布局前提下进行了第二品牌产品经销商挑选，并且进行了操作模式上提前沟通，使得前期准备工作十分充分，在订货会之前，我们依据下图厂商合作十一个一体化各个环节提炼操作和管理模式，以标准化组织程序规范化指导和管理市场人员在实际市场操作中展开和各级经销商合作，以使得厂商价值一体化在厂家主导下能真正得到落地。在首批订货会订货接近亿元基础上，在接下来时间，销售公司各区域分公司按照“铺货动销持续动销”新品上市三部曲，依据十一个一体化组织程序，将展开
30、和经销商全方位价值一体化市场操作对接。目前在队伍能力上还有待提高是集团销售公司面临最大问题，队伍能力有历史积累原因，同时也是因为未来营销竞争，队伍能力是以整体组织能力为衡量标准，而非仅仅是能人多少为标准，所以从这一个意义上说，以上制定十一个一体化标准组织程序，加上不断培训和指导，才是使得组织育发育组织整体能力有效途径。五、总 结A集团在医药行业整体面临转型今天，从行业价值链打造高度，提出“厂商价值一体化”新型盈利模式，同时从政策设计和实际操作中拿出了信服思路和操作方法。在医药行业寒冬年即获得近亿订单，是契合了广大经销商在面临同样严峻形势下寻求战略合作厂家发展意图。行业新价值体系建立非一日之功，A集团可以说是成功走出了摆脱行业困境第一步，在接下来市场运作中如何有效地提高营销队伍操作意识和能力，使得在市场开发和维护中，起到厂商价值一体化中规划者、教练角色将是渠道模式真正得到落实关键。
