1、论工程成本控制方法及重要性论工程成本控制方法及重要性简介：建筑施T企业是一个高投资，高风险和对利润大的一个行 业。工程管理比较不注重成本控制，因为企业的制成品都是单一的工 程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有 一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。随着社会经济的发展，企业之间面临愈来愈激烈的竞争，企业只 有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实 现企业的利润最大化。本文以此展开调查，把建筑施工企业的成本控 制作为本论文的研究对象，分 3个部份展开论述。关锂丫：成木控制，人力资源，利润最大化，项目责任成本，工 程 造价 控制工程
2、项目成本，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标， 也是企业生存与发展的根本保证。（成本控制就是运用各种方法预定 成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与 效果，并以例外管理原则纠正不利差异。）其根本目的在于通过成 本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。 成本控制 工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制，招投标体制不 完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至低 于成本价，造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工 企业的生存和发展。施工企业源头没有控制好成本，就必须从节流
3、阶 段深挖潜力，不断完善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。一、我国建筑业成本控制的方式在市场竞争激烈的今天， 企业会通过加强成本控制和内部控制等 各种方法，降低成本提高利润，实现提高市场占有率的目的。目前， 我国建筑业努力降低企业运营成本一般有以下方式：、控制采购成本通常情况下，采购成本占总成本的50%80%,是传统成本管理 的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学 的决策分析方法,合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、 选择供应单位、决定采购时间；第二,进一步推进集中采购制,建立 原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台
4、, 实现价格、供应商等资源共享；第三,推进直供制,逐步取消中间供 应商；第四,建立采购责任制, 强化采购人员、 审价人员的责任意识； 第五,整顿辅料、 零星物资采购价格,采购价格要在前一次采购销售 价格的基础上逐步下降；第六,探索建立采购奖罚制度,奖罚要与领 导、个人挂钩；第七,加强技术攻关力量,降低采购成本。、控制质量成本改善质量和降低成本是相容的。 质量是成本的基础。 要打破提高 质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念,改进质量,事实上会带 动成本的降低。,减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资 源耗用,才能降低建设总成本； 各部门进一步加强制造质量成本的控 制,把质量成本的控制范围
5、扩大, 健全各职能部门的质量成本管理体 系。、优化工作流程在目前市场经济的条件下， 低价或合理低价中标已成趋势， 只有 适应市场的需求， 有效加强施工现场管理和预结算管理工作， 才能提 高企业的经济效益。工作是由一系列的工作流程或步骤所构成， ，每一个流程都包含 着人力资源或材料损耗。 只有加强流程控制管理才能减少不必要的支 出和浪费。、减少资金占用资金是建筑企业的“血液” ，是企业最根本的资源。任何资金都 是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金 都是有机会成本的，减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。 建筑企业资金耗用量大，占用时间长。一定要合理的利用资金。减少 无
6、谓的浪费。 做好人力资源管理人力资源是一种以人为载体的资源， 是存在于人体中以体能、 知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。建筑企业的工人数量庞大，一般的建筑企业下级施工人员会有 100人以上。每人每天工资按平均算 30/天 ，那一天的工人工资就要 3000，一月近九万元的人工工资。 这还没有算其他高级管理人员工资。 这样的话合理的人力资源管理就很是必要。二、目前建筑工程成本控制的基本现状目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善 ,存 在着很多问题。主要有以下表现 :：施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展我国施工行业虽然起步晚 ,但发展很快 ,当前的施工
7、建筑市场具有明显 的不完全竞争现象 ,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛 存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力 ,因为客户并非主要 通过价格杠杆来选择企业 ,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分 有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实 施。：施工项目工程成本管理工作的难度大主要表现在 :1.施工工程项目的技术含量高 ,工艺复杂 ;新材料、新技术 应用推广更新速度快。 2.工程材料品种、规格多 ,材料质量、档次、价 格相差大 ,定量分析和预算、编标口径较难统一 ,因此 ,造成岗位目标成 本制定不确切 ,导致节约成本积极性调动不充分。：成本责、权、利落实不到
8、位，兑现不及时造成成本责任感不 强主要是由于工程工期长 ,即使是工程竣工后 ,但业主往往拖延结算 办理的时间 ,或长期拖欠工程款 ,致使成本节约奖无法兑现 ,严重挫伤 了项目管理人员的积极性。 由于工程项目的施工周期相对土建项目要 短,有时难免使得成本统计工作滞后 ,致使检查成本时缺少依据 ,造成 成本失控。：工程材料采购品种繁杂，环节太多很多材料无法从厂家直接采购 ,并且新材料层出不穷 ,使得价格不宜控制 ,加大了材料成本：工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行 ,对施工企业成 本管理提出了新的要求。 工程量清单计价就是将招标方提供的
9、工程量 清单根据本企业的技术条件、管理水平 ,本着自主报价的原则 ,进行逐 项填写单价 ,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综 合单价法计价 ,消除了计量过程的差错因素 ,创造了一个公开、公平的 竞争条件 ,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中 ,报价的高低完全取 决于施工企业自身的综合管理素质。三、工程项目成本控制的途径降低工程项目成本的途径， 应该是既开源又节流； 只开源不节流， 或者只节流不开源， 都不可能达到降低成本的目的。 投标阶段是施工 企业开源阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算 阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段， 全过程直接关系 到施工企业
10、效益的好坏。 同时必须健全成本管理责任制。 施工企业必 须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作， 才能取得较好的经济 效益，使施工企业立于不败之地。、投标阶段工程成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的源头 ,是开源阶段 .在该阶段 成本控制工作是编制竞争力强的投标报价， 通过对工程项目事前的目 标成本预测控制 ,确定工程项目的成本期望值 ,考虑适当的利润确定投 标报价。根据施工图纸分解工程项目 , 结合施工现场的踏勘情况 ,按工 序标准成本确定方法预测投标成本 ,该成本是施工企业的成本期望值 , 然后根据竞争对手的技术、 管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的 利润 ,确定投标报价 ,这样的
11、报价反映了施工企业的先进水平 ,预测事 前的目标成本期望值尽可能底 ,利润就有较大的弹性空间 ,竞争力优势 明显 ,而且一旦中标 ,利润非常客观 ,极大的提高经济效益 .所以投标阶 段开好源是非常关键的 .、施工准备阶段工程成本控制 工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标 责任成本分解工作 ,然后按照工序标准成本制定方法制定好事中的目 标成本计划 ,这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平 , 用这种 标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本 ,提高效益 .1：编制科学合理的施工组织设计 施工组织设计是指导施工的主要依据， 项目施工中要充分发挥技 术人员的主观能动性，作出最优
12、的施工安排，合理配置资源，制定节 约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序， 保证工程施工的顺利进行。 编制施工组织设计时， 充分考虑施工产过 程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，使建设工程能 够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。2：合理确定项目目标责任成本 工程中标后开工之前， 施工企业应确定项目经理部的目标责任成 本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标所谓项目责任成本管理 ,是指施工企业根据承接项目的项目内 容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算 ,然后以委托 经营责任书的形式委托给项目经理加以实施 ,节奖超
13、罚 ,从而把员工的 个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来 ,以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据， 由项目管理经费和 工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根 据投标报价中预测的事前的目标成本。 进一步做好市场调查， 认真分 析工程特点， 掌握现场施工单位情况， 结合项目经理部的管理水平确 定其目标责任成本 ,做好事中的目标成本计划。、施工过程中的工程成本控制施工期间的成本控制是事中目标成本控制， 在项目经理的领导下 就是要从影响成本的因素着手， 制定相应的组织措施、 技术措施和经 济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本
14、内。 主要有以下几个 途径：1：技术措施。充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来确定施工方 案，综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设 备供应情况和人员供应情况， 制定几个施工方案， 然后进行相互对照 比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成 本；2：经济措施经济措施推行工序标准成本经济承包责任制， 按工序标准成本进 行分解目标计划成本， 落实到项目经理部的各个部门和各个班组， 制 定出相关的规章制度， 严格控制好人工费、 材料费和机械费的审批和 支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本， 严格控制间接费和 管理费用的支出， 把施工实际成本控制在目
15、标计划成本之内。 调整目 标计划成本。确保低成本、高效益目标的实现。、结算阶段的工程成本控制工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价 人员计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对 比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定 的规章制度进行奖罚。四、结束语成本控制的好坏事关企业的经济效益。 成本控制涉及投标至施工 全过程，涉及企业层、项目经理层、作业班组等各层次、各部门、各 环节，所以成本控制是一项非常复杂和非常关键的工作， 尤其是时间 跨度大、规模大、 施工技术和工艺非常复杂的工程项目，成本控制可 以有效的控制工程造价 （具体可以参见黎海明 造价
16、四科精华 368 条 ）。工程项目的效益是企业生存和发展的物质基础和经营目的， 是 企业经营管理的着眼点和落脚点。 通过以工序标准成本为绩效考核标 准对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后控制本，可以严格 控制工程成本不突破企业先进技术、 管理水平下的工程成本， 实现了 施工企业的最低成本，从而确保最大的经济效益鉴于以上论述，我认为应从以下几个方面搞好成本控制：(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理 为主的成本控制体系。(2)制订和完善成本管理责任制 ,制定出一系列规章制度，使成本 控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。(3)掌握科学、合理和实用的方法，对建筑
17、工程施工成本进行全 方位动态控制。总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。需要灵活运用， 实际操作应因地制宜， 科学的控制工程造价 (工程造价是指建设一 项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用。 )不同的工程 规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是 建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、 物质资源和费用开支， 进行 指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建 筑企业的共同点， 这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方 式和方法，以保证项目成本目标的实现。 把项目成本控制着力点放在“十制”上一、项目经济评估制。建立工程项目经济评估制度，科学、
18、合理地确 定各项经济指标， 是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。 因 此，工程中标后， 应及时组织有关人员对项目进行经济评估。 在广泛、 深入地进行市场调查研究的基础上， 将预算成本与实际成本对比， 测 算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。也就是 根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等 因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生 产要素最优组合的理论，测算每道工序 （单元 ）应消耗的时间、投入的 劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方 案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序 单价和该项目
19、的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。二、目标成本责任制。 目标成本既是企业层次对项目实施成本控 制和考核的尺度， 又是项目层次努力要达到的成本指标要求。 为实现 目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理， 按照不同的成本要素， 将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 （班组 ）；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向 到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本 分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程 的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并 把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，
20、以责任成本 的受控来保证目标成本的实现。三、材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是 成本的大头，仅此一项就占项目成本的 60%左右。对材料成本的控制， 除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料 等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在 材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供 了更多选择的机会和权力。 因此，项目上场后， 应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料 （主材、地材等 ）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。 根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工
21、程所 需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本 能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操 作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。四、工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多 发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层 次的控制力度。 有项目管理专家把项目层次称为成本中心、 把作业层 次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地 位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班 （班组 ）为基本 核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。还可引 入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价， 在工
22、班 （班 组）之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控 制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以 定额为基础， 这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额， 体 现成本管理的先进水平。五、计价拨款集体决策制。对项目层次而言，计价拨款可以说是 控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的 一个原因就是多计多拨造成的。 在这个环节上， 必须重点把握“集体” 二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项 目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成 的实物工作量， 依据确定的目标责任成本和工序承包单价， 计算工程
23、价款。在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按 时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体 定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企 业主管部门报送计价和拨款报表， 以便企业能够随时掌握施工进度和 工程价款的使用情况，防止成本失控。六、成本控制动态考核制。对项目的成本控制，有的往往习惯于 “秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如 何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚 持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位 （单项 ）工程成本 分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本 节超
24、的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次 应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度， 按照分解的责任成本目 标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受 控状态。七、项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓 好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算， 也是把住项目 成本的重要一环。 不论是内部还是外部施工队伍， 即便是完成一座涵 洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。 这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解， 又可减少竣工 决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员 搞好竣工决算， 核实项目发生的实
25、际成本， 分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。八、预算财会人员委派制。项目上的预算和财会人员，是收入和支出 的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本 部的项目在收支上违反国家政策和企业规定， 擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、 责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩， 让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。九、成本节超“一票否决制”。项目所有生产要素的运行，都与 项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中心，就是抓住了项目管 理的“牛鼻子
26、”。因此，要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成 本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。 对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、 直接施工单位和个 人等，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决 制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。十、变更索赔奖励分成制。搞好变更索赔和成本控制都是为了一 个目的一一企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视 变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文 件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会， 及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提 高索赔效果。对在索
27、赔中为企业获取较好效益的有功人员， 应给予重 奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有 利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。 加快建立和 完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞 争的要求，增强企业搏击风险的能力。关于工程项目成本控制的几点看法简介：丁程项目实遍过程中通常强调二大控制：质量控制，丁期控 制，成本控制（近年因生产安全形势比较严峻，据闻又增加一安全控 制）。其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。成本 控制效果如何，不仅关系到项目能否顺利完成，而且还直接影响到施 工企业的经济效益。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成
28、本控 制的几点看法。关従了： T秤项目，成本控制，看法一个工程项目的成本控制，概括的讲就是“开源节流、增收节支” 。作为施工企业的项目管理部，对上要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上争取最大收益，是为开源; 对下，要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理， 提高施 工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。工程项目特点的单一 性和复杂性，决定了每个工程项目的成本控制措施不尽相同， 无定式 可言。笔者结合曾参与的某基地公路项目， 谈谈对项目成本控制的个 人理解，供大家参考一、开源、增收开源、增收措施的业务对象是业主单位，笔者认为要以三个方面 为重点：承包合同、优势
29、单价、技术与造价有效结合。重点强调这三 个方面的目的，是为变更索赔提供有效依据，争取最大收益。1、合理利用承包合同中有利条款承包合同是项目实施的最重要依据， 是规范业主和施工企业行为 的准则， 也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。 国内建筑市 场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争， 造成了现在国内建筑市场为 卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地 位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更 多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。 但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。 合同 的基本原则是平等和公正， 汉语语义有多
30、重性和复杂性的特点， 这造 成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密， 个别条款甚至有利于 施工企业。 这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。 在合 同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的 可能性也比较大。因招投标制度在国内建筑市场的广泛实施， 特别是最低价中标原 则的实行， 施工企业中标项目的利润已经很小， 个别情况下甚至没有 利润。在这种情况下， 项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的 变更和索赔， 成为项目是否赢利的关键。 缺乏合同依据的费用索赔不 能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。笔者曾参与施工的某基地公路项目， 其特点是基地与外界联系只 有这一条道
31、路，车流量比较大，要进行拓宽改造，提高道路等级，需 边通车边施工。合同中有一条条款规定： “施工过程中，保障公路通 车的安全措施费用由业主承担” 。依据此条款，项目技术人员和成本 控制人员认真制定了安全通车保障措施， 包括路边预制钢筋混凝土护 墩、荧光灯、夜间照明临时路灯、道路指挥人员、道路指示标牌等， 经业主修改批准后进行了实施。 此公路项目路线长度 2 公里，施工工 期一年，利用该合同条款， 增加了安全防护措施投资近一百万元，并 且达到了 55%的毛利润。实际上，经业主批准实施的安全保障措施中， 许多是现场安全文明施工的措施，其费用已经包括在项目相关取费 中，应由施工企业自行承担的，但依据
32、合同中的这项不严密条款，施 工企业成功的进行了费用转移，提高了项目收入。该项目另有一合同条款规定： “施工单位在公路施工过程中，必 须保证达到道路通车条件，并保证车流畅通” 。此条款属于叙述不严 密的条款， 业主单位的本意是约束施工单位， 要求施工单位做到道路 贯通，车流通畅。但此条款对道路通车达到什么具体要求没有说明。 我们做出的理解是：“大小机动车辆可顺利通过，无交通堵塞即可” 。 在施工过程中该业主提出道路路面不够平整，小型车辆通过颠簸厉 害，要求我们进行路面处理。 我们在和业主沟通的过程中指出： 首先， 此工程边施工边通车，完全消除路面颠簸现象不现实。其次，合同中 要求我们承担的车流畅通义务我们已经完全达到， 业主的其他更高要 求需业主承担相应的费用。 经反复协商， 业主最终同意将路面处理作 为合同外委托项目处理， 采用石渣填筑碾压的方案， 为项目增加了约 70 万的合同外委托收入。举证上述两个例子， 是为了说明， 成本控制人员必须充分认识到 合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利2、合理利用优势单价优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。
