1、组织理论与组织设计-和君商学院2008年9月讲座,白志强，王明夫2008年9月21日北京之秋和君咨询：,一、话说奥运会开幕式1、为什么是此情此景、此时此际！2、为什么是张艺谋？二、话说Leman Brother三、若有所思：国运与格局？,课前秀,一、关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？二、如何建立科班底蕴：组织理论与设计的科班知识体系三、组织设计的完整概念及几个实用且常用的知识模块四、真实情景中的组织分析与组织选择五、如何建设一个强效组织？六：躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？,目 录,1、组织才能是个人的成长瓶颈和事业大限做业务与做组织是二种很不同的东西，比如：做基金投资与做基金
2、公司，做地产与做地产公司，做服装与做服装公司，做医生与做医院，做建筑与做建筑公司，编辑报纸与做报社或报业集团，教物理和做教物理的学校，做咨询与做咨询公司，做汽车与做汽车公司话说海灯法师做不了国防部长和郭士纳不必懂电脑和君语录：如果你此生真是终有大作为，那末，这么几个阶段恐怕是你必经的进阶：从一个优秀的读书人转变成为一个合格的职业人，从一个合格的职业人成长成为出色的职业高手，从一个职业高手升级成为一个卓越的组织领袖！相应的省思和学习课题因此而产生：将来的某一天，你能成为一个卓越的组织领袖吗？怎样才能成为一个卓越的组织领袖呢？关于组织，在知识层面上你知晓多少，在理解和体验意义上你深入了几分？和君商
3、学院走的是精英教育路线，倡导怎样的文化精神和职业理念，安排怎样的课程体系和知识结构，更有助于未来组织领袖的脱颖而出？假以时日，和君商学院究竟能出来几个真正的组织领袖？成长进阶：读书人职业人职业高手组织领袖！,一、关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,2、组织模式是企业的成长瓶颈与事业大限 遥想世界500强：是什么让一罐碳酸水、一个汉堡包和一些牙膏洗发水做成了可口可乐、麦当劳和P&G那样大的企业？是什么支撑了沃尔玛、GE、GM、花旗、杜邦、波音、卡特匹勒、安利那样大的商业规模？近观中国产业：以房地产业为例，中国房地产企业是怎样出发的？组织起点怎么样、成长瓶颈在哪里？从草台班子到现代组织的艰
4、难之旅！对比二个异军突起的中国企业：复星与德隆，哪里是他们的命运分水岭？,一、关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,3、党的三大建设与科班管理学的四大要素 三大建设：思想建设、组织建设、队伍建设 管理四大要素：计划组织领导控制 如果没有组织，世界将会怎样？乌合的人群，将变成一股阻挡不住的“欲望洪流”，终究会泛滥成灾！群体的理性出路：学会组织起来，找到建设组织的秘密，让组织成员体验组织的力量，纳入组织的秩序，分享组织的福利。,一、关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,4、企业家心中的组织图景决定企业发展的未来前景：中国企业家的组织概念进化路线 从没有组织概念到觉醒组织意识（没有组织概
5、念，只有业务概念、生意概念、事概念、钱概念）从觉醒组织意识到开始组织建设 从私人作坊和梁山团伙到正规组织 从产品经营型组织到资本经营型组织 从区域性组织到全国性组织，然后到跨国性组织，最后到全球化组织 从传统工业组织到信息化组织甚至是虚拟化组织 旁白或画外音咨询师和投行家：学会识别企业家心目中的组织图景，据以判断企业前景与投资价值我的大学之憾：话说二门必修课-中共党史课与党的建设课,一、关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,梁启超论断：过激言论乎？“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。”（欧游心影录节录）“中国人缺于自治之力，事事待治于人。治之者而善也，则大纲粗举，终不
6、能百废俱兴也；治之者而不善，则任其弛堕毁败，束手而无可如何。然中国治人者能力之程度，去待治者不能以寸也，故一群之内，错乱而绝无规则。”（论中国国民之品格）“中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都倒赚钱，股份公司十有九要倒账。总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”,思考与讨论,加州大学前校长Clark Kerr做过一个统计：1520年之前全世界创办的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的，只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教团体。全世界最老的大
7、学是意大利的波伦纳大学，有1000多年的历史，牛津、剑桥八九百年历史。企业组织寿命几何？有研究指出：40的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为78岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。财富杂志1955年公布的500强企业，到1997年已有70被淘汰出局。1970年跻身财富“全球500强”的跨国公司，其中的l3于1982年后销声匿迹。另一项研究则显示，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12.5年。短寿几乎是企业芸芸众生的普遍性宿命。道指30蓝筹公司是一个奇迹般的公司群落，将近60的公司（约17家）寿命过百年，将近25的公司寿命达到150年以上，平均寿命达到了105岁，
8、寿命最长的杜邦公司达到了206岁，寿命最短的Home Depot、微软和INTEL，也达到30岁以上。,思考与讨论：自古至今，有多少组织活下来了？,再次提问与思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班功底？复习与回顾：A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论组织理论与设计教科书的知识体系：致谢李志杰！组织理论演变的历史轨迹：致谢庞恩升、张辉！熟悉主流理论：全球管理者的十大思想工具和20位世界级的管理学大师,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,再次提问与思考：,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,组织理论演变的
9、历史轨迹：致谢庞恩升、张辉！20世纪经典管理理论回顾（1903-1939）泰勒的科学管理理论（1903）吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)韦伯的组织理论（1911）闵斯特伯格的工业心理学思想（1912）法约尔的一般管理理论（1916）梅奥的人际关系理论（1933）巴纳德的系统组织理论(1938)勒温的领导风格类型理论（1939）,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,20世纪经典管理理论回顾（1943-1964）马斯洛的需要层次论（1943）团体力学理论（1944）斯金纳的强化理论（1956）坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）戴尔的比较管理经验研究（1960）麦格雷戈
10、的人性假设与管理方式（1960）利克特的管理新模式（1961）布莱克的管理方格理论（1964）,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,20世纪经典管理理论回顾（1965-1968）亚当斯的公平理论 1965年菲德勒的权变管理思想（1965）西肖尔的组织效能评价标准（1965）本尼斯的组织发展理论（1966）赫茨伯格的双因素激励理论（1966）麦克利兰的成就动机理论（1966）波特和劳勒的期望激励理论（1968）,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,20世纪经典管理理论回顾（1969-1980）弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1969）德鲁克的有效的管理者
11、研究（1974）伯法的管理科学学派（1975）西蒙的管理决策学派（1977）明茨伯格的经理角色学派（1980）,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,20世纪经典管理理论回顾（1981-1993）威廉大内的Z理论（1981)波特的竞争战略研究（1985）沙因的组织文化研究（1985）圣吉的学习型组织理论（1990）企业再造（1993）问题与思考：在管理理论演进的历史轨迹中，没有中国人的影子，好像中国人对人类管理和管理学的发展没有什么贡献。对此，你作何感想？是事实如此，还是学术话语权的中国失语？这种状况仅仅是一个历史陈迹吗？它对中国的商业和商学，意味着什么，将影响几何？和君咨询
12、的使命与愿景是什么？为什么要那样？,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,和君咨询的使命与愿景是什么？为什么要那样？“路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业！和君咨询就是想以初恋般的热情和宗教般的意志来成就这样的事业：第一，为各层各类企业、组织单位和政府机构的事业发展、管理改进和效率提升提供有实效的思想、知识和方案，最终发展成为有传世意义的第一流综合性咨询公司！第二，成为原创性管理技术、投资技术和商学思想的策源地，在世界商学流派和投资流派中造就一个中国学派！很显然，这样的事业不是容易达成的，这样的理想是非常难以实现的。只有真正的理想主义者才可能追求这样的事
13、业，只有真正的务实主义者才可能实现这样的理想。”,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,熟悉主流理论：全球管理者的十大思想工具：德鲁克、波特（哈佛商学院）、哈默（管理咨询公司董事长）、克里斯坦森（哈佛商学院）、彼得斯（斯坦福商学院）、明茨伯格（加拿大）、柯林斯（斯坦福）、汉默和钱皮、科特勒（西北大学凯洛格商学院）、科特（哈佛商学院）二十位世界级的管理学大师（英国金融时报）：德鲁克、明茨伯格、科特勒、戈沙尔、野中郁次郎、坎特、哈默和普拉哈拉德、约瑟夫朱兰、本尼斯、波特、柯林斯、阿基里斯、格罗夫、德赫斯、卡普兰和诺顿、查尔斯汉迪、霍夫斯泰德、克里斯坦森、科特、戈尔曼（三度修炼收录
14、的二篇文章）,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,三度修炼语录：成为管理学大师选编这二篇文章，并不是因为它们写得好，而是因为和君咨询希望每一位和君人都怀抱这样的梦想：30年后，当有人再写这样的文章全球管理者的10大思想工具或二十位管理学大师的时候，其中至少有一个思想工具的创始者或管理学大师是和君人，比如说，是你，或跟你水平相当的或你所景仰的一位你所熟悉的和君同事！英国金融时报系列刊登的这“二十位管理学大师”中，多数是美国人，此外有印度人、日本人、罗马尼亚人、爱尔兰人、匈牙利人、荷兰人等等。和君咨询认为，30年后的全球最具影响力的“二十位管理学大师”，应该有好多个中国人，其中
15、至少应该有一个是和君人。我们身处中国大国经济崛起和中华民族复兴的一个千载难逢的时代，我们处在一个经济生态和商业种群无限丰富和复杂的风云激荡时代。是的，这就是产生伟大的商学思想和管理学大师的时代，一个中国时代！我们生逢其时，何以不辜负这样一个时代呢？一切生意上的得失和商业上的成败都将成为过眼烟云，惟有真正伟大的思想可以永恒流传！,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,1、组织设计的完整概念：公司治理+组织结构+职务设计+流程设计2、几个实用且常用的知识模块公司治理结构 企业组织结构的类型划分母子公司的四种关系 集团职能定位的三种模式组织设计的基本原则（传统与现代观点）组织设计的
16、情景要素职务设计 流程设计与流程再造组织信息化 组织控制课后作业：熟记上述模块的基础知识，通过闭卷考试进行学习督促和检查题目：上述知识模块项下的20个名词解释和10个简答题考试时间：10月份上课时候提醒：考试成绩纳入毕业考核范围,三、组织设计的完整概念及几个实用且常用的知识模块,李飞：预习提问（1）你知道现在有哪几个主要的组织理论？（2）你可以将书本上的组织理论与现实中的企业相对应么？可否举例？（3）如果给你一笔资金，以创办企业，你是如何规划设计自己的组织呢？,三、组织设计的完整概念及几个实用且常用的知识模块,八班李飞,法人治理结构,怎样组成？权利义务？运行方式？议事规则？决策程序？法律责任？
17、,股东会,董事会,经理层,监事会,企业组织结构的类型划分,U型结构：职能制M型结构：事业部与区域式H型结构：母子公司制矩阵式结构包政教授曰：“迄今为止，企业组织结构只有三种基本类型，即职能制、事业部制和母子公司制，其余如矩阵制和品类经理制等都是变形。”,企业集团母子公司四种关系,母子公司关系,产权（资本）关系,文化关系,法律关系,交易关系,内部交易是母子公司关系的重要内容,内部交易是母子公司关系的重要内容,母公司,子公司,把优质资产投入子公司，不良资产、非经营性资产和社会负担都放到母公司,把子公司的分红，利益划转到母公司或者其他子公司，平衡受益。划转方式：无偿占有资金贷款担保承担研发、广告、管
18、理费用,集团文化是构筑母子公司关系的精神支柱,集团文化是建立在资本关系、法律关系、交易关系基础上的派生关系集团文化是集团中占主导地位的基本信念、价值观、行为规范等。集团文化是集团稳定和发展的思想基础集团文化是增强企业集团凝聚力的精神源泉集团文化是协调集团成员关系的条件集团文化是形成母子公司激励和约束机制集团文化是实现集团目标的有力保证,四种关系衍生出集团职能定位的三种模式,三种集团管控模式,集团总部与子公司的关系,以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,发展目标,投资回报通过投资业务组合的
19、结构优化，追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协同战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,管理手段,财务控制企业并购,财务控制战略规划与控制人力资源,财务/控制战略运营控制人力资源,资本型,战略型,运营型,集权程度,适用方式,大集团多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内,核心功能,运营型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理收购、兼并公关人力资源法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络,管控模式,功能和范围,集分权,集、分权,集权与分权相结合,集权,战
20、略型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理人力资源收购、兼并公关法律审计+总部组织机构的管理,资本型财务/资产集团规划治理、监控收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,三种集团管控模式的基本内容,组织设计的基本原则：传统观点与现代观点,组织设计的情景要素,组织的创立和设计最重要的目的是实现公司的战略目标，它对组织机构的设计具有决定性的影响，组织机构必须随着公司的重大调整而调整。,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随
21、着组织规模的不断扩大，管理体制会顺序面临领导危机、自主 危机、控制危机，促使组织机构不断发生变化,组织环境,人员与文化,组织机构设计,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成影响,具体职位的设计,工作专业化,水平工作专业化,垂直工作专业化,工作扩展,行为规范化,职位设定,工作流的设定,规则的设定,官僚化和有机化的组织形式,培训和思想灌输,培训,思想灌输,组织控制机制,战略规划,纠偏管理,战略管控,信息系统规划,信息系统开发和实施,采购和剩余资产处理,信息系统体系结构设计,信息管控,人力资源管控,财务管控,选拔高管,外派高管,考核高管,激励高管,财务人员外派,投资管理,资金集
22、中管理,全面预算,品牌管控,品牌注册,品牌组合结构,品牌推广,品牌发展规划,技术管控,研发战略规划,研发项目论证,年度经营计划,审计,一个浅显的实案：早期苏宁央企集团的缩影：中国五矿一个市场化中国企业的典型成长路线：联想集团并购重组后的组织结构选择：中信地产和中国电信新趋势、新组织：PPG衬衫建议：成长研究：福田汽车、中国外运、新东方、云南白药、IBM、惠普，趋势研究：PPG、美特斯邦威、淘宝网、腾讯、魔时、DELL、亚马逊比较研究：陕鼓集团、沈鼓集团与欧曼，沃尔玛、王府井与百联集团，万科地产、泛海控股与碧桂园，和黄、华润、复星与德隆，和君咨询、北大纵横和麦肯锡黄嘉晖语录：“希望先生能介绍下和
23、君当年创业时期公司建设组织过程中遇到的问题和解决办法。为商学院有意创业的同志介绍下经验。谢谢！”,四、真实情景中的组织分析与组织选择,央企集团的典型缩影：中国五矿,钢材贸易,原材料,货物运输,招投标,酒店经营,钢材生产销售,铁合金生产销售,信息技术,五矿的物流板块业务产生于集团内部服务需求，但随着中国物流市场的发展，也逐步发展壮大，成为相对独立的业务板块，形成了覆盖全国的运输网络。,钢铁板块,中国五矿集团组织现状,有色板块,中国五矿集团公司,原材料板块,综合板块,货运单元,招标单元,邯邢局,二十三冶,海外企业,总裁办公室,金融板块,房地产板块,京外企业,人力资源部,企业规划发展部,财务总部,党
24、委办公室,工 会,纪检监察部,审 计 部,法律事务部,投资管理部,信息中心,资产管理中心,离退休干部部,行政事务管理部,矿产资源部,一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁,简单结构（1986年，平底小舢板）,一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁,职能型结构（1989年，大船结构）,事业部结构（1994年，从“大船结构”到“舰队结构”）,一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁,一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁,矩阵结构（1998年，从“舰队结构”到“陆基联合舰队结构”）,一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁,超级事业
25、部混合结构（2001年）,一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁,2004年全国民营企业500强，联想控股有限公司排名第1。联想控股组织结构图：,中国科学院,联想控股职工持股会,联想控股有限公司,联想集团有限公司,神州数码有限公司,联想投资有限公司,北京融科智地,北京弘毅投资,志勤美集,联想控股总裁：柳传志联想控股董事长：曾茂朝,董事局主席：杨元庆,投资部,定位：产业投资,郭为,朱立南,陈国栋,赵令欢,李勤,投资部,投资部,定位：战略性投资,定位：风险投资,PC,网络产品、代理分销,房地产,第三方物流、仓储配送,43.2%,50%,100%,100%,100%,与APL.Logi
26、stics Ltd共同投资成立,备注：联想收购IBMPC业务后，2005年5月杨元庆为新联想董事局主席，CEO由stephen M.Ward.Jr.先生出任。此前柳传志任联想集团董事长。,新的组织变革：走向扁平化2004年，联想在公布的新三年规划中，对公司组织结构做出了重大调整。通过流程再造以消费者客户为中心的扁平型组织结构。联想在“业务更加专注”、“更加客户导向”及“提升运作效率”三大目标的背景下，将以前全国的7个销售大区重新划分为18个分区，在总部也有诸多部门被合并。思考与启迪：一个高速成长企业的组织变迁频率：1986198919941998-20012004中国企业：20年走过了西方企业
27、100年的组织历程！这折射了什么，反映了什么，意味着什么？,一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁,新趋势、新组织：一个衬衫提供商的商业模式和组织结构？,外包的物流体系,委托生产供应商贴牌生产,按照PPG标准外包质量控制,网络平台/呼叫中心PPG直销,消费者,外包,按消费者需求发货,直接订购个性化订购,外包物流,外包生产,外包质检,PPG组织是点型的网络型结构：供应商控制 质量控制 产品设计 物流管理 客户服务,思考与启示：1、企业难题和成长动力推动组织创新与变革2、企业成长的“组织封顶”现象：组织创新与变革决定企业成长空间,1、和君观察：强效组织的二个极端-机器与道场，即：机器
28、化组织与道场化组织。机器化组织的基本特征：组织的任务层层分解成一个个部门和岗位，每个部门和岗位任务的执行都建立了明确的作业标准，成员就象螺丝钉或零部件安装到机器上一样填充到一个个岗位上去，按照作业标准完成规定动作，塑造成员的工作能力主要表现为对成员进行操作标准和规定动作的培训，组织的力量来源于分工、专业化、标准化和系统耦合，成员对职责负责而不是对上级或对结果负责，职业性是对组织成员的基本要求，整个组织按照明确的层级体系运行，就像一台机器一样运转。比如：福特汽车、按照工业文明的方式建立起来的大多数管理得好的跨国公司,五、如何建立一个强效组织？,三点评论：（1）机器化组织支撑了近现代工业文明的崛起
29、，成为了人类工业文明的载体和存在形态，是西方文明体系下人类经济组织发展的极致，是西方文明对人类进步和人类整体文明的伟大贡献！（2）这样一种组织状态让很多中国企业的老板和员工心向往之、求之若渴（比如和君咨询及和君的很多客户），但很多中国企业离这样一种组织状态还山高路远，甚至遥不可及！特别致谢：感谢王丰、李书玲、周彦平等同事对我的重要启迪！（3）机器化的本质就是去人化，机器化组织存在二个致命缺点：a.它创造了效率，但肢解了人、异化了人、淹没了人、葬送了人，最终导致效率源的凋敝和人文价值的沦丧。想想看，为什么卓别林的搞笑电影、马克思的美丽梦想，能唤起如此大的社会热情？管理学的整个演进过程是朝着什么方
30、向展开和深化的？b.机器化组织的持续成长，终究有一天会走向系统失灵和系统崩溃，酿成灾难与覆灭：或者因为不能灵活适应环境变迁，或者因为内部过度膨胀，或者因为滞后于技术革新。想想看，08年雪灾是雪酿成的吗？小小次贷何以能地毯式地摧毁强大无比的华尔街金融巨头？皆因系统的力量！,五、如何建立一个强效组织？,道场化组织的基本特征：组织是基于信念和体验的，而不是基于分工、专业化和标准化的，组织的力量依靠价值观及其信徒，对组织成员的基本要求不是职业性，而是价值观、信念、忠诚与悟性。比如：东方文明下的围棋道场、嵩阳书院、武当心诀、中医传承，以及基于价值观和文化而建立和发展起来的公司冯仑野蛮生长：二种组织的比较
31、论述-特种部队与基地组织特种部队的特征：依靠卫星定位系统、全球供应链、巡航导弹系统、信息化的指挥系统，庞大高效的后台系统象一台机器一样运转，支持前线仅123人的特种部队，实现对塔利班的精准打击和定点清除！基地组织的特征：用价值观和文化塑造和统帅成员，引导和协调成员的行动，成员基本上是各自为战的“自由分子”，成本是分散承担，执行任务的效率和达到目的的效果却是巨大的。基地组织发动911袭击的成本是22万美元，给敌人（美国）造成的直接损失是2000亿美元，间接损失是4000亿美元。哈马斯治下的小学生人生理想！,五、如何建立一个强效组织？,想想看，机器化的特种部队和道场化的基地组织，哪种组织更有力量？
32、特种部队的力量真是不可思议，在大海捞针的环境下居然可以实现精准打击和定点清除！而基地组织的强大也让人可怕：统帅在哪，不知道，领导是死是活，也不知道，连信息传送和指挥系统都失灵了，甚至连下达任务的人都没有，照样让竞争对手随时面临威胁和袭击。每一个成员都是自觉的战士，而且还具备文化复制的能力，你说这种组织可怕不可怕！冯仑说：“军事组织的变革是商业组织的先导中关村很多虾米公司，也属于基地化组织，这种组织形态成本分散且低廉，利益统一，回报巨大。”,五、如何建立一个强效组织？,2、如何建设一个真正的强效组织？机器+道场：以“机器”为骨肉、以“道场”为魂魄 二手抓：一手抓组织体系建设，一手抓企业文化建设确
33、立系统做事的原则：使命愿景价值立场基本方针法则体系心理契约亚里士多德语录：“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”。德鲁克语录：使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。必须找到通向伟大成功或成就的企业使命！,五、如何建立一个强效组织？,评论：（1）建设组织的实质是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，过滤不合适人员，沉淀合适人员。这是一个漫长的“建模子、入模子、优化模子、淘洗队伍”的过程。在此过程中，“耐心就是智慧!”（圣经语)，罗马不是一天建成的！（2）怎样抓组织体系建设：内容体系、轻重缓急、策略技巧，（3）怎样抓企业文化建设：内容体系、轻重缓急、策略技巧，（比如员工手册、种子选手等等）易阳春语录：这种事情，不要高估二年的影响，但也不要低估五年的影响！马云语录篡改：做企业，今天很残酷，明天很残酷，后天会
