1、,LOGO,企业团队建设培训PPT人才梯队建设与培养Construction and cultivation of talent echelon主讲人：XXX,目录CONTENTS,01,02,03,04,梯队人才培养内容与方法Contents and methods of echelon personnel training,人才梯队建设概述Summary of talent echelon construction,人才梯队建设理念Concept of talent echelon construction,人才梯队建设路径Path of talent echelon constructi
2、on,人才梯队建设概述Summary of talent echelon construction,LOGO,PARTONE,理想的人才梯队体系特征,未来几年内公司的人 才需求有清晰的认识,有明确的培训路线，可 以充分发掘人的潜力,有明确的流程、计划和 机制来保证人才的培养,各相关者知道做什么、会做、并愿意做,公司需求的人才不断层,LOGO,建设人才梯队的目的,源源不断地产生公司需要的人才 增强人才培养的针对性和效率 激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合 确保公司的永续发展,明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗提升个人关键能力,01 对于公司,对于个人02
3、,LOGO,人才梯队建设的基本指导思想,长期发展,分级培养,动态管理,职责共担,统一规划,LOGO,人才梯队建设的原则,01,02,03,04,05,对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养,教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力,注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断,注重新人入职一年内的评估和 培养；逐步从学生开始培养,对于关键岗位，今后优先考虑 内部人才,选苗重于育才,突出重点岗位,关注短板能力,注重早期发展,内部培养为主,LOGO,相关术语定义,01,02,04,03,一梯队、A库集团各中心总监及以上职位、集 团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理
4、、项目总经理、非地产子公司总经 理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才,三梯队、C库行政职务为主管、各专业的骨干 人员为三梯队人才；凡是有潜力 在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以 上称为C库人才。A、B、C库人 才统称后备人才,集团各中心副总监、中层干部；各,项目总工、子公司高层副职、中层,干部；集团内各专业的高级在职人,员均为二梯队（另一种描述为：行,政职务为部门副经理、部门经理以,及总监助理的管理人员？）；凡 是有潜力在1-3年内发展为二梯队 的人才称为 B库人才,二梯队、B库,关键岗位除管理岗位外，对集团发展起重
5、要 作用或市场紧缺的专业性岗位，每 年初子公司根据公司发展和市场情 况向集团人力资源中心申报，经确 认后，公司将在薪酬、激励、发展 等方面予以重点关注和投入的岗位,一二三梯队是针对,目前在岗情况区分，,ABC库是针对个人 潜力，以未来发展 区分人才,”,LOGO,人才梯队建设理念Concept of talent echelon construction,PARTTWO,LOGO,人才梯队建设总览,人才 理念,01,02,03,关键 技术,梯队 建设,LOGO,企业文化与人才理念基本理念决定人才需求,企业文化是企业组织在其 发展的过程中所形成的组 织成员所共同信仰的管理 哲学、行为规范和价值体
6、 系的总和,表 象行为/组织结构和流程/形象,表达的价值战略/目标/机制/制度/哲学（表述 性解释）,基本信念视为理所当然的信念、思维、感 觉和认知世界的方式（心智模式）,LOGO,胜任能力分类能力选项分类,PART01,PART02,PART03,PART04,PART05,成就与行动族成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集,冲击和影响族影响力/组织认知/关系建立,认知族分析式思考/概念式思考/专业 知识,个人效能族自我控制/自信/弹性/组织承诺/个人特质,管理族培养他人/权力运用/团队合作/团队领导,LOGO,人才梯队建设路径Path of talent echelon constr
7、uction,PARTTHREE,LOGO,梯队建设与梯队人才管理（示例）,人才盘点,晋升与发展,沟通与反馈,人才选拔,培养发展,每个考核期结束后的3个月内,业绩、能力素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员,根据岗位匹配状况及员工 前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员,参与人：直属领导人力资源部人员,参与人：直属领导人力资源部人员,全年持续,自我学习在职指导职责扩大 项目参与培训轮岗,根据人才盘点,根据人才盘点结果和任职 资格评估结果，选拔优秀 的骨干人员,人力资源部人员,参与人：直属领导,业绩回顾任职能力评价培养使用方向,参与人：企业经营班子
8、成员直属领导人力资源部人员,培养与培训措施薪酬调整工作目标,LOGO,现有人员盘点,01,02,03,04,05,人员结构与分布职位职 级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年 龄结构、性别等,关键岗位员工业绩考核结果检视,关键岗位员工任职资格评估 结果检视,人才状况分析,关键岗位员工流失率及主动离职原因分析,LOGO,人员盘点可参照信息点,LOGO,现有人员盘点离职的情况分析（示例）,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,LOGO,现有人员盘点人员梯队结构分析（示例）,分析说明：XX分公司高层 管理者12人
9、，中层管理者34 人，基层管理者29人，职员 和员工674人。从图中可以 看出，公司人员梯队结构不 够合理，基层管理人员数量 严重不足。,LOGO,人员盘点当前人才状况分析（示例）,01,02,03,04,经验、综合素质和管理能力不 平衡；后备人才缺乏；培养下 属和团队能力不强；部门合作,中层管理人员,意识薄弱,数量偏少、结构不合理、缺少 筛选余地；素质偏低、缺少提 升潜力和空间,基层主管人员,后备人员稀缺、选拔面窄,高层管理岗位,企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备 人才,基层员工,LOGO,梯队人才的选拔入选条件（示例）,01,02,03,必备条件入职满1年以上的正式员工
10、，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过,优先进入条件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户 的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果,不得进入情况任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚,LOGO,梯队人才领导力模型开发探讨,LOGO,人才梯队建设模型（示例）,第一梯队 管理干部,技术类、营销类、制造 类、职能类第二梯队人才库,技术类、营销类、制造类 职能类第三梯队储备人才库,技术类、营销类、制造类、职能类员工,人才成长,轮岗交流,知识管理体系,培训体系,绩效考核、评估,领导力模型,梯队人才标准,
11、任职资格体系,LOGO,梯队人才培养内容与方法Contents and methods of echelon personnel training,PARTFOUR,LOGO,培养企业管理者通常的途径,02,01,04,03,外部商学院/培训机构外派培训、培训课程引进,招聘管理培训生严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估,内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理,接班人计划多位后备新人选拔+培养+实习+评估,LOGO,管理者培训需求展望,趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专 职
12、“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代,结果1：更多的人需要承担具有挑战性的 工作职责,结果2：商业教育和管理教育需求普及化,LOGO,梯队人才培养方法（示例）,培训,自我 学习,项目 参与,轮岗,职责 扩大,上级主管或指定导师在工作中经常 指导下属和对其工作状况进行反馈,增加工作范围，承担更多的责任和 工作，提高其在工作中的重要性,参与公司的重要项目，丰富员工 知识和技能，锻炼员工技术和管 理能力,通过自我学习提高知识和技能等,调换岗位，或是在部门内承担不 同的工作，丰富知识和技能,参加在岗或脱岗的管理、技能培 训，系统的学习,在职 指导,梯队人才 选拔认定,LOGO,衔 接：人才晋升
13、通道人才保留计划人才激励计划人才考核与淘汰机制等,核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训 评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责 任单位等,人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）,LOGO,相关奖励机制,PART 01,PART 02,PART 03,目 的：1.形成正激励机制和通道；2.树立专项的典型、表彰先进；,设计特征关注重点行为和能力形成差异化的奖励,增加团队奖励由下至上；公开、公平、公正宁
14、缺毋滥,重在精神和形式、轻物质奖励总结先进事迹和案例加强宣传每半年评估表彰一次,LOGO,内部选拔和晋升管理,提升一般要伴随有及时的薪酬 增加提升决定由人才发展委员会做 出，并明确公布避免论资排辈,潜力重于当前绩效（但在一定 时间内，高一级别的薪酬不一 定比低一级别的员工高）逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升适速提升每个级别要有一段 稳定的贡献期,目的,通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 认可员工的贡献及潜力 保留优秀员工,PART01提升主要指职业等级的提升，而 不是岗位名称的变化提升要基于明确的业务需要，只 有在更高职位上有空缺时，才会 有晋升的机
15、会，提升必须伴有明 确的职责提高职责提高先于提升决定（超前的 时间类似于试用期或见习期）,PART02,PART03,设计特征,LOGO,降职降级管理,通过减少员工的职责、权限 等，帮助员工摆脱不能够胜 任目前岗位的压力,降职不一定降薪级降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变,降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员 工进行过多次的绩效反馈降级先于辞退,逐级降职降级：不能够一棍子打到底降职、降级决定由人才发展委员会做出，并 明确公布,创造能上能下的组织氛围,设计特征,目 的,LOGO,进修计划,目 的：培养有竞争力的高层领导者减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 开阔员工工作思路及增加资源,设
16、计特征,适用于副总以上潜力的人员 避免低质量的学历教育 进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或 远期的发展目标一致，如MBA教育的受益者应该 是现在或将来的核心领导，如经理级别以上 个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90 的学费）员工必须获得相关的毕业证书 参加进修计划后要求服务一定年限,LOGO,职业通道及关键岗位的路径设计,设计特征,03,04,01对基层岗位考虑管理和专 业双向发展的职业通道,02在三梯队及C库人才不必固 定其向管理或专业方向,明确不同等级的任职标 准及评估方法,针对子公司及总经理、项目 经理和营销经理等关键岗位 设计其发
17、展路径、任职的基 本年限,目 的：对个人给出双向发展机会，减少人才流失 明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 逐步形成自动自发提升个人能力,LOGO,早期发展/入职培训/岗前培训,目 的：使新人在新岗位上迅速发挥出作用减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失,对新毕业学生主要目的迅速实 现从校园学生到公司职业人角 色的转变，在一年结束后员工 应初步明确职业发展方向，建 立新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心,重视新人入职的第一天、转正 时等关键节点的设计和安排对有经验员工，3个月内要适 应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识,入职和转正时要严格把关入职一月内重点
18、评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期 间关键评价其专业能力、学习 能力、韧劲,转正前进行转正答辩入职1年内进行较为全面的 评估确定其是否有发展潜力,设计特征,LOGO,职业发展周期,投递简历,决定录用,入职,转正,1年,5年,面试、测试、筛选,最佳雇主形 象宣传,研讨会、短 期实习,入职培训(公 司、部门),工作计划、课堂培训、短期轮岗等,工作及发展 计划、课堂 培训、部门 内轮岗、职 位升降、进 修等,工作及发展 计划、课堂 培训区域调 动、跨部门 轮岗、特殊 任命等,人员甄选,进一步吸引,入职培训,职业探索,长期职业发展,招聘,早期发展,人才吸引,人才发展任用保留,LOGO,LOGO,企业团队建设培训PPT演示完毕感谢聆听After demonstration,thank you for listening主讲人：XXX,
