1、人力资源分析报告dd湖南伍子醉食品有限公司人力资源调研分析报告现代人力资源管理有别于传统的劳资部门，它涉及企业的各个方面各个层次各个环节，直接影响现代企业的发展战略、营运成本、公司业绩以及生存环境。现代人力资源需要建立一套科学的管理体系。要构建现代人力资源管理体系，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应具有的战略、成本、营运、整体四种意识。为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2010年8月1日2010年8月20日进行了人力资源管理方面进行调查分析。本次主要采用了问卷调查法、谈话法和观察法。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状
2、，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分 公司人力资源现状分析一、 公司目前人力资源分布现状：1、截止至2010年7月31日止，公司共计员工1244人，人员结构分布如下：部 门总人数（人）占公司总人数的百分比备 注销售部18214.6%营销中心总人数占公司总人数的15.16%市场部40.32%企划部30.24%生产部93775.3%生产中心总人数占公司总人数的77.78%品控部191.52%仓储部120.96%研发部141.13%办公室433.46%行
3、政中心总人数占公司总人数的3.62%人力资源部20.16%工程部141.13%财务部131.04%采购部110.88%总 计12442、年龄结构方面：从年龄结构图上不难看出，伍子醉的员工年龄绝大部分集中在3045岁之间，年龄层相对偏大，建议在今后的人员招聘中，多补充文化水平较高、管理意识较强、具有综合能力的年青力量。3、工龄结构方面：从工龄结构图上可以看出，伍子醉的员工在厂工作的年龄都不长，人员流动性大。这也就凸显出伍子醉在人才的获取、保留方面缺乏竞争力，无法有效的激励人、留住人、开发人。3、知识及技术结构方面：第二部分 人力资源管理方面存在的问题总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水
4、平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。一、公司对人力资源没有足够的认识公司尚未将人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来,规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政中心和人力资源部门不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司管
5、理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊:1）、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门硬件设施和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训： 公司人力资源部一共才2人，日常事务极其细杂繁琐，办理入职手续、签合同、办理保险变更、培训组织实施、绩效考核、人员招聘等工作全分配在2个工作人员的身上，导致只要员工轮休，工作就处于停滞状态；另外，人力资源部的工作人员均为非人力资源专业毕业的员工，导致人力资源部的工作仅仅停留在传统的人员招聘职能上，而人力资源部的其它职能均未能充分体现，其它工作也未能充分开展和起到实质性的作用。 硬件方面，公司人力资源部仅配备电脑一台，
6、而人力资源部所有工作几乎全都要用到电脑，导致工作时人力资源部两个人中有一个人无法有效工作。 各类人员的专业知识、技能培训方面，公司很少对中/高层管理人员进行培训，即使是培训，也是内部非专业培训师进行一些基础的培训，未能起到提高中/高层管理人员综合素质和综合能力的作用，也达不到预期的培训效果。若选择外派培训和学习的费用相对较高，公司无法在培训上有太多经济性投入。2）、综上所述，建议公司人力资源部增设电脑1台，以解人力资源部工作之需；建议人力资源部增加1-2名人力资源管理专业毕业的工作人员，以保证公司人力资源工作开展的科学性、合理性，充份发挥公司人力资源管理的全部职能。二、薪酬管理在人力资源管理的
7、各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。结合问卷调查和调查走访的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题：（1）工资体系没有标准工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果
8、会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，而公司一直以来没有一套明文公示的工资标准，导致出现以下状况： 长期以来都是部门订多少给多少，想加多少就加多少。没有专门的人员负责进行审核和跟踪。如文员岗位，有的1200元/月，有的是1400元/月；厨房炊事员和普工的满勤奖有的是150元/月，有的是200元/月。 有的部门岗位有满勤奖，有的部门岗位却没有满勤奖；人力资源部、财务部的满勤奖为150元，生产部的满勤奖为300元，有些岗位的满勤奖为20
9、0元，有些岗位甚至没有满勤奖。 有些岗位有绩效奖，有些岗位没有；绩效奖有些岗位为300元，有些岗位只有200元，个别岗位的绩效奖为500元。 有些岗位试用期为3个月，有些岗位只有1个月甚至有些岗位没有试用期。 工资高工作任务轻的岗位都被内部介绍安排了。 一线员工加班工资按打卡时间来算，无法计算正确的加班时数。在生产淡季，生产员工的加班工资居然可以高达600元。 部门调整工资打个报告领导就批，没有进行细致的审核，也没有考虑公司其它部门员工的感受和公司薪酬管理的整体性和协调性。 同岗不同酬。同是文员岗位，销售部文员、办公室文员、人力资源部文员的工资待遇却有很大的差别；同是仓库管理员，有的1300元
10、/月，有的1400元/月；同是副部长，待遇却有天壤之别。（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于
11、工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了满勤奖、绩效奖、安全奖、灰尘补助、加班补助、工龄补助等方式，但是公司的薪酬管理未能在技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等方面进行科学的分配。导致以下情况出现： 高学历、综合能力强的员工工资待遇和普通员工一样，留不住真正有能力的员工。 老员工工作几年了工资仍然未进行调整。 新员工工作经验和工作能力不如老员工，而工资起点却比新员工要高。
12、工作任务轻的员工和工作任务繁重的员工工资一样等。 工作环境差的员工和工作环境好的员工待遇的不合理性。 技术型员工、销售型员工和文职型员工待遇的不合理性。 同岗不同酬。 导致员工有消极怠工、磨时间、混日子的工作态度，严重影响员工的工作激情和积极性。我们许多人一谈到激励机制的问题便不加思索地说到：钱。其实金钱只是激励机制的一部分，它不能解决所有问题，事实上它把人定格在一个狭小的范围内。我们曾经听说过这样的论调“不罚就是奖”这是一种典型的把人作为纯粹的生产工具。是以泰罗等人为代表的古典管理理论。作为生产工具的人是最具活力的生产力要素之一，按照马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求
13、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。根据专家的研究，物质待遇的比值为，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是；领导重视为第二位，比值是；居第三位的是人际关系和谐，比值为；工作对身体健康的影响居第五位，比值是；专业对口为第六位，比值是。所以我们应该建立起合理的激励机制。一是听觉激励，中国人喜欢把爱埋在心里，不善用语言表达，这是一大缺陷。我们有的领导对下属工作完成其实是较为满意的，而下属也希望听到领导的一句表扬，但领导说出的话确是吹毛求疵。领导的一句不很艺术的话将下属打入冰窖，使下属寒了心。如果你想表扬你的下属，就一定要很好地表达出来。二是视觉激励，把优秀员工的照片和事迹在公司内部的媒体
14、中加以宣传，让大家都看到听到，以此来激励广大员工。三是引入竞争机制，只有竞争一个公司才会具有活力，业绩才会日新月异地提高。四是提供公平的晋升机会，追求上进这不仅仅是物质利益的需求，更是一个人价值的发现和认可。五是合理授权，合理授权是较高的激励方式之一。有权就有责，有权就有上进心，就有工作目标。六是以人为本、善待员工，这是社会责任也是企业的利益的所在。只有善待员工，员工才会善待企业。三、绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点
15、和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。1）、绩效考核现状通过7月份对8个部门试行绩效考核的结果进行了分析，可以得出以下结论： 公司的绩效考核缺乏公平性，有的部门开始试行了，有的部门还没参加。而未参加绩效考核的部门，如销售部、采购部、工程部、企划部的工作目标和计划很难进行量化，导致绩效考核工作无法开展和实施。 30%的员工对公司的绩效考核抱无所谓的态度。 22%的员工认为考核仅仅流于形式，没有起到实质性的作
16、用。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制和改善。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。 有的岗位现行工资中有绩效奖金，有的岗位现行工资中没有绩效奖金，而且绩效奖金的金额都不一样。如财务部绩效奖金为200元/月，工程部、生产部的绩效奖金为300元/月，办公室、市场部、研发部、企划部却没有绩效奖金。绩效考核一旦真正实行，就会导致一部分员工仅从绩效奖金中扣除工资，而另一部分员工却要从基本工资中扣除部分工资，导致一部分员工认为公司实行绩效考核实质上是在变相减薪，严重影响了员工的工作积极性
17、和工作态度。绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。四、人力资源规划方面1）、缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展
18、观和动态观。2）、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。3）、缺乏人力资源战略规划首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。4）、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原
19、来制定规章中，只一味的对任职者的工作表现和工作能力提要求，却缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度，员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：如不能按劳动法要求实施双休制，至少每周至应休息1天，休息好才能工作好。五、员工培训开发通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：1）、培训缺乏系统性调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。培训工作也是想到哪做到哪，缺乏系统性的规划性。2）、缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司
20、未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。在工人的技术力量方面，要鼓励职工学技术，使广大员工真正成为德才兼备的技术型人才。一是鼓励在职员工学技术，积极引导员工参加社会劳动培训部门的技术等级考试，逐步提高生产单位中级工、高级工、技师占员工中的比例。在专业技术人才上，要进一步做好招聘、引进、培养、开发工作。一是公司必须要有一个中长期的招聘引进人才计划，合理储备专业技术人才。二是要在专业技术人才方面实行梯级管理，以老带新，以高带低
21、，鼓励竞争。三是要采取多种活动形式，多方面的支持，进一步挖掘（开发）专业技术人员的工作能力和技术潜能，激发他们专研技术勤奋工作的热情，提升解决问题的能力。四是要给予一些生产技术方面的课题让技术人员进行理论或实践的研究。提升公司的生产工艺水平，提高企业的经济效益。3）、缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。4）、缺少评估
22、和反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。5）、执行力的问题据资料显示美国西点军校建校200余年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界人士比哈佛大学还要多。同样，我国知名企业海尔、联想、华为、万科、三九也存在一个巧合，那就是它们的老总同为军人出身。军人为何能在商界创造如此多的神话呢？答案：执行力。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是指一套行之有效的系统、体系、组织、文化及技
23、术操作方法，是能及时有力地把决策转化为结果的能力。不能简单地把它曲解为权威或权力，更不能把它理解成领导的个人意志。它应该有相关的制度来支撑，不然它就会变成议而不决，执而不行的口号管理。为了保障执行力的到位，我们应该有一套督查体系，宣传教育培训体系，传递压力、激发动力体系。目前特别是宣传教育培训工作。对上，要及时宣传国家的方针政策法律法规；对外，要做好公司的形象工程；对内，要加强员工的培训教育，特别是危机意识的教育。心态决定状态，眼界决定境界。所以加强教育是培养员工良好的心理素质，卓越的团队意识，先进的企业文化，提高执行力较为有效的手段。事实上执行力是在教育和培训过程中建立起来的。六、组织结构方
24、面企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。七、结 论21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，所面临的问题与挑战必将更多。总之，公司在现行的体制机制下依然存在私营企业和乡镇企业普遍存在的一些问题。但是我们也要清醒地看到公司多年沉淀下来的一些优良传统，深厚的文化底蕴，较为规范的规章制度。当前的工作就是要我们将它完善好，执行好。我们每一个公司员工都要认真思考并付诸于行动。企业才能做强做大，员工才有更大的生存空间，企业才能在强手如林的竞争对手面前立于不败之地。 湖南伍子醉食品有限公司 人力资源部：常红丹2010年8月10日
