1、杰出班组长训练营主讲：曹金泰,将军起步于班长,班长一个充满军事色彩的术语班长士兵的第一阶梯，将帅的摇篮宰相起于州郡，将军发于卒伍中国谚语正是班长，构成了整个军队的灵魂拿破仑,以色列国防军陆军条列规定：只有在作战部队担任过班长的战斗人员，才能被任命为军官。,兹任命：戈兰旅 中校约尼-内塔尼亚胡 任 以色列国防军耶路撒冷旅一团三连十班长,一流企业看基层二流企业看中层三流企业看高层,各位班组长：1、你是否觉得你在企业中很重要？2、你的岗位赋予你怎样的权利，你又承担着怎样的责任？3、哪些问题经常困扰着你的工作？5、在你所在的企业里，你是最好的班组长吗？你们的差距在哪里？6、你该怎么办？,那么成为优秀的
2、班组长，并从优秀走向卓越。你准备好了吗？让我们一起开始吧！,课程内容,一、做好你的角色定位,二、提高你的管理技能,三、明确你的日常工作,四、做好你的核心业务,五、优化你的目标管理,六、强化你的执行力,七、打造你的高效团队,八、培养你的管理风格,一、做好你的角色定位,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,1、班组长所处的位置：现场的中心,制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务（水电气）总务（宿舍、食堂）人事行政 安全办 TPM室,2、肩负着现场指导的责任,T.W.I.,我们需要优秀的班长,3、充当着现场管理的角色,（3-1）几种对班组长角色的认知,生产技术
3、型,盲目执行型,哥们儿义气型,无为而治型,劳动模范型,思考：你是哪一种？,(3-2)现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场”的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人 通过对部下的管理来创出成果的人 指导作业或分配业务的人,3、班组长管理角色认知,有部下的人 通过部下达成业务目标的人,3、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5.胸怀宽广,-我还有多远？,对我的要求：,二、提高你的管理技能,二、出色的专业知识或技术,三、一定的见识,一、足够的管理技能（1）管理理念（2）管理方法（3）处理人际关系
4、的能力,班组长必备的素质,班组长应具备的管理技能,1.管理理念 管理在企业中的作用 效率和效果的关系,2.管理方法 管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的“T”型思维,3.处理人际关系的能力 如何激励下属 有效沟通的技巧,决策方法,领导方法,工作重心法,1、管理理念,1、管理理念（1）,管理在企业中的作用,企业,资源,产品服务,输入,输出,管理理念（2）,正确地做事和做正确的事效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,2、管理方法,2、管理方法（1）,管理过程,P-PlanD-DoC-CheckA-Action,练习：用PDCA管理循环制订上岗训练表,某装配加工企业生产岗位训练一般包
5、括以下内容：1.作业指导书的阅读方法2.零部件的识别与拿取方法3.机种相异4.工装夹具的使用点检方法5.以前的异常、不良现象及对策说明,我的答案：,零部件的识别与拿取方法,对异常、不良现象及对策说明,工装夹具的使用点检方法,作业指导书的阅读方法,机种相异,应运一下,就你目前的某项工作依照PDCA管理循环制定一封你的项目管理运作流程,管理方法（2）,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,面对问题的“T”型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决,管理方法（3）,人 设备（机器）物料
6、 制度（标准）环境 问题（目标）相关人 地点（渠道）时间（限）原因 成本 方法（措施）,广度,深度,4M1E5W2H,管理方法（3）,练习：利用“T”型思维向上司报告一次在质量检查部门抽检时发现的问题。,方法（4）民主还是集中 你如何进行决策,决策的关心度,决策的影响度,做做看：是对还是错,1、下午全班组织讨论过节期间的值班安排。2、本班要新进一台设备供小张和小李使用，班长召集了小张和小李对购买设备的性能、型号、品牌进行讨论。3、班组的生产线要进行全面的技术升级改造，班长着急全班开会，集体讨论。4、公司要进行薪资制度改革，要求每个员工拿出一个方案，班长决定召开全班组会议来讨论此事。5、明天公司
7、要全面进行“5S”大检查，班长在公告栏写了一份通知，要求大家做好准备工作。,方法（5）你如何进行领导领导方式与下级成熟度关系图,领导成熟度,下级成熟度,方法（6）如何把握你的工作重心,低,高,高,对人的关心,对工作的关心,3、处理人际关系的能力,学会激励下属满足其需要,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,处理人际关系的能力（1）,学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,处理人际关系的能力（1）,学会激励下属过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,处理人际关系的能力（1）,
8、有效沟通重要性,假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,处理人际关系的能力（2）,有效沟通障碍在哪里,沟通的障碍来自：,过滤,语言,情绪,先入为主,处理人际关系的能力（2）,有效沟通沟通定律,黄金定律：,白金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,以别人喜欢的方式去对待他们。,处理人际关系的能力（2）,有效沟通渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,处理人际关系的能力（2）,有效沟通技巧,处理人际关系的能力（2）,有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.
9、展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,处理人际关系的能力（2）,三、明确你的日常工作,1、现场管理十大内容,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,5.1、管理者的产品 5.2、育人之心 5.3、部下培养的4种途径 5.4、业务教导的4个步骤 5.5、纠正不良行为的4个步骤,5.6、巩固业绩的4个步骤,5、日常工作中部下的培养,5.1、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,主管与员工的
10、关系,上下级命令与服从相对独立,上下级业绩伙伴合作学习与成长,育人之心,5.2、育人之心,部下培养,用时间 用技能执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在,用头脑 用才能解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来,管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是,5.3、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：,OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,TWI,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,业务教导,（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所
11、适才,5.4、业务教导的四种步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了
12、解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（三）试做 1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（四）检验 1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1 描述员工的工作行为
13、 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见，听取其对行为的解释Step4 将来如何改进,纠正员工行为,5.5、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升%Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3 征求员工意见，听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,5.6、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,四、做好你的核心业务,班长一天工作顺序表（例）,1、早会,早会是基层管理的重要一环,内容：A、教导50%新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握,B
14、、理念25%工作教养 工作伦理 工作习惯,C、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应,A、生产进度的确认:,实际进度,计划进度,=,？,B、近期品质状况如何？,C、是否有新型号（或试生产）？,2、计划的确认,注意点：,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3、生产安排,4、生产准备,（1）作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A、整理,要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移
15、走 c、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（2）5S状况如何？,B、整顿,将必要的东西，放到指定的地方，,保持一定的数量，并做好标识。,a、谁都能方便地找到、取用。,b、实施看板战略，谁都能,c、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检，是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点：a、目视化 一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，
16、并将实施方法标准化。,E、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（3）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,（4）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明：XX材料特采,（5）变更事项确
17、认,5、生产过程管理,a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,（1）工序品质的确认,（2）对人、机、料、法、环持续确认,（3）生产进度管理,品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良,（4）品质异常处理,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对4M1E逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,YE
18、S,对策,NO,（5）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,（6）型号转换时的注意事项,6、生产结束确认,A、制品委托检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、5S状态,还是5S！,大家辛苦了！,7、晚会,8、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：A、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性,生产性=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*标准时间,*100%,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思
19、想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,五、完成你的生产目标,1、什么是管理？,管理就是有效的运用人力、物力、财力、,情报等资源，达成组织的目标。,我们要达成的目标有那些？,计划达成率XX以上,工程不良率XX以下,客户投诉XX件以下,销售额XXXX万以上,2、什么是目标管理？,目标管理是应用行为科学的原理，企业确定,某一阶段的总体目标，各部门及个人根据总,目标层层分解，制定自己的分目标，并以之,作为考评依据而努力达成的一种管理方法。,公司目标,车间目标,部门目标,部门目标,部门目标,车间目标,车间目标,班组,班组,班组,个人,个人,2-1目标分解图,2-2目标管理新的管理方式,共同目标,协作达
20、成,、目标管理活动的过程,4、目标设定的原则,S,M,A,R,T,(specific),(measurable),(motivating),(achievable),(time-table),具体明确的,可衡量的,具激励作用的,可达成的,有时间限制的,QQTC模型,QQTC指数量、质量、时间和成本四个维度。Q(Quantiy数量）：即在规定的条件下所完成的工作数量，数量维度的指标一般用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。Q（Quality质量）：指在规定条件下所要达成的工作标准，质量维度平常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确率、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。,QQTC模
21、型,T(Time时间）：指在规定条件下完成工作的时间，时间维度通常用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。C(Cost成本)：即在规定条件下完成工作所消耗的成本，成本维度指标采用费用额、预算控制等表示。,4-1共识 凝聚力,5、制定计划,计划是决定目标及如何达成的一个程序,不同的阶层主管，承担不同的计划内容,5-1、计划的要件,是否具有一贯性？,基层,高层,练 习,制定一份培训计划,6、推进业务,业务,确认,命令、传达,控制,协调,沟通,培训、指导,授权,6-1、命令,理想的命令方式,激发部属的关切与意愿,完整、周详（目的、期限、
22、责任、报告方式）,通俗易懂的话,确认是否有疑问,6-2、传达与反馈,主管：班长，今天焊接岗位技能培训，,你们班上的员工怎么一个都没去？,班长：啊！我前几天就通知到每一个,人了，怎么会都忘了呢？,事例一,6-3、业务联络管理,业务联络的要件,接收单位、接收者,发行单位、发行时间、,发行者,确认者,只有发行者才最清楚！,发行文件必须获得上司认可,联络电话,6-4、控制,计划、基准、方针,绩效,修正,差异,6-4-1、控制的注意点,要“法”治，不要人治,不要越权,充分授权，不要越级指挥,切忌我行我素,不要事必躬亲,保持公正,给压力，更要给动力,6-5、会议革新,不准迟到,关掉手机,资料充分,要有会议
23、记录,要有结果（对策）,不准交头接耳,每次缩短5分钟,6-6、报告革新,1、简述事件（结果）,2、详细过程,3、原因分析,4、改善对策,以事实为依据,用数据、图表说明问题,6-7、培训及指导,教育是永无止境的,管理者应花40%50%的时间教育和激励部属,IBM教育中心,管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。,所以，部属能力的高低决定了业务执行的质量。,因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本,任务及职责。,培训计划表,7、绩效评估,你若无法评估，你就无法管理。,评估的作用,成果共享,不足反省,改善方向,薪酬考评,晋升参考,期许、激励,六、强化你的执行力,关于执行力,说法一：执行是把事情做完说
24、法二：所谓执行力就是务实运作的细节 杰克.韦尔奇说法三：执行就是把战略转化成行动及计划，并对其 结果进行测量。IBM前CEO郭士纳,执行力是实现既定目标的具体过程，是战略目标和结果之间的 不可缺失的“一环”，执行力是完成目标的能力和手段。执行力是企业成长的核心要素。,第一节 执行力三要素,能力,执行力,方法,心态,心 态执行力的思想基础,心态决定行动，行动养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。,心态的两个模式,积极的心态模式 消极的心态模式,心态的三个层次,态度、激情、信念,态 度,激 情,信念,心态转变的三个过程,阳光心态,顺应目标,认同方式,内化规则,成功属于不找借口的人,美国西点军校学生
25、的四种标准回答“是的，长官！”“不是，长官！”“不知道，长官！”“没有任何借口，长官！”,小资料,西点军校正式名称“美国陆军军官学校”，位于纽约市北郊，为美国及世界著名的陆军初级指挥人员学校。成立200年来，其学生中出现了3位总统，5位五星上将，3700余位将军。在商界，自二战以来，西点毕业生在世界500强公司中，任董事长的有1000余名，副董事长2000余名，总经理5000余名。,第二节 能力执行力的必备条件,管理者三种技能要求：专业能力 人际关系能力 概念能力1、目标管理能力 1、组织能力 1、经营思想2、作业问题解决能力 2、交流沟通能力 2、管理理念3、指导员工的能力 3、激励能力 3
26、、经济学悟性4、培育员工的能力 4、控制情绪的能力 4、人生信念 5、自我约束能力,第三节 方 法高效执行的根本保证,方法要素涵盖了工具、流程、制度等方面,海尔的OEC现场控制模式,海尔的“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了从无序到有序、由有序到形成体系，并且使其不断进步优化、上升和提炼。OOverall 全方位EEvery 每个人 Every day 每天 Everything 每件事 CControl 控制 Clear 清理,日事日毕 日清日高,“OEC”管理法的另一种表示，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三
27、个体系构成“目标体系日清体系激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与激励机制挂钩才有效。,影响执行的主要因素,1、过分追求完美“我曾经为得不到100而放弃，结果却是零。若干成功的经验和挫折告诉我：0.10”2、考核A，奖励B“我们宣布讲求实绩，注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章，投机取巧的人。”,影响执行的主要因素,3、眼睛里只有明星员工“如果你眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”,影响执行力的主要因素,4、到处是重点“当一个管理者说在这件事情上，我列了10条重点的时候，说明他根本就没进入状态，其实他自己都
28、不知道重点在哪里。”5、乐观速效“那些从一开始就跑的最快的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有余地的选手。”,影响执行力的主要因素,6、不放弃任何机会“只要对结果有积极作用的因素，我们应该充分考虑，任何时候，任何因素都可能会影响到你的成败。”7、迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。”,影响执行力的主要因素,8、严密监控“当一个管理人员认为管理就是监视、监管、监控，那么他的下属就会喘不过气来，势必会逐渐失去信心。”9、定位错误“在错误的时间，对工作作出错误的判断，并进行了错误的行为。”,影响执行力的主要因素,10、忽视细节“任何时候
29、都不要忽视细节，差距从细节开始，1%的错误肯定会导致100%的失败。”,怎 样 执 行“三讲四化”方法论,在执行过程中，作为管理者，要做到“三讲”讲平衡、讲结果、讲危机,讲平衡,1、授权与监控之间的平衡2、短期目标与长期目标之间的平衡,讲 结 果,执行的目的是为了结果，一切脱离了结果的执行都是毫无意义的。执行的结果决定着业绩和竞争力。,讲 危 机,危机无处不在，在执行中，对危机的防范远远胜于救灾。,四 化,1、把复杂的过程简单化2、把简单的东西量化3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化,在 哪 里 执 行执行的六大关键点,1、质量关系点：是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？
30、服务质量差距=期望结果,在 哪 里 执 行执行的七大关键点,2、营销关键点：通过什么来维持和发展与顾客的关系,在 哪 里 执 行执行的七大关键点,3、竞争关键点：依靠什么比对手做得更好？,在 哪 里 执 行执行的七大关键点,4、市场关键点：通过什么把握市场的内在变化？,在 哪 里 执 行执行的七大关键点,5、售后服务关键点：如何看待顾客的不满与企业发展的关系？,在 哪 里 执 行执行的七大关键点,6、赢利关键点：如何保证持续不断的发展？,在 哪 里 执 行执行的七大关键点,7、合作关键点：如何为客户提供一步到位的解决方案？,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,执行的十六字原则,结果提前，自我退
31、后 锁定目标，专注重复,打造你的卓越团队,在非洲草原，如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果你见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命，那么，一定是蚂蚁军团来了。,团队的力量,一人拼命，百夫难当，万人必死，横行天下 管子,关于团队的基本概念,团队是由优势互补的特定人员组成的一个共同体，它利用每一个人员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。,关于团队的5大要素,1目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团
32、队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。,关于团队的5大要素,2人(People)人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何
33、。,关于团队的5大要素,3团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,关于团队的5大要素,4权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,关于团队的5大要素,5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(
