1、人力资源管理与开发 人力资源管理与开发人力资源管理战略性试探1.1人力资源管理的哲学理念的成立 高层管理者的管理哲学的影响 个人关于人的大体假设所带来的影响1、经济人假设（X理论、性恶说）-各类利益2、社会人假设-参与式管理3、自我实现人假设（Y理论、性善说）-民主管理（领导者职能、管理重点、奖励方式、管理制度进行转变）4、复杂人假设（超Y理论）、人力资源管理的大体概念 人力资源是指推动整个经济和社会进展，具有劳动能力的人口综合。包括数量和质量。 人力资源率：人力资源绝对量占总人口的比例，它是反映经济的重要指标。（体力、智力和非智力因素） 人力资源的特点：1、人力资源是以人为载体的资源（弹性、
2、有效性、复杂性）2、人力资源是能动性的资源（主观能动性）3、人力资源具有动态性和时期性4、人力资源具有再生性和增值性人力资源的功能：1、获取2、整合3、鼓励4、调控5、培训与开发人力资源质量的开发是指对组织内员工素质和技术的培育与提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地投入、培训与继续教育的实施。二、人力资源管理的目标 1）取得人力资源最大的利用价值 V=F+C大价值、高效能、低本钱人的利用价值最大化=人的有效技术最大地发挥人的有效技术=人的劳动技术适用率发挥率有效率适用率=利用技术/拥有技术（即是不是用其所长）发挥率=耗用技术/适用技术（即干劲如何）有效率=有效技术/耗用技术（即效果如何）
3、2）发挥人力资源最大的主管能动性，提高工作效率 工作表现（效率）=f(能力鼓励)人力资源管理的具体目标：第一、对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效的完成。第二、组织中的各成员应成立良好的工作关系第三、各层次的人力资源管理目标尽可能完成第四、让每一个人取得最大进展3）人力资源管理的任务 （1）吸引及选聘组织真正需要的各类人材 （2）保证所聘人材能在组织内充分发挥所长（3）为人材提供训练和进展的机缘，使他们不断增强能力。 人力资源管理的大体原理 一、同素异构原理 二、能级层序原理 3、要素有效原理 4、互补增值原理 五、动态适应原理 六、鼓励强化原理 7、公平竞争原理 八、企业文化凝
4、聚原理 人力资源管理的进展进程 ：低级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心 ：人事管理阶段：以工作为中心 ：人力资源管理阶段：人与工作彼此适应 ：战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 1.4战略人力资源管理战略人力资源管理的产生人力资源理论和实际发生两次大的转变： 第一：从人事管理到人力资源管理的转变 第二：有人力资源的管理到战略人力资源的管理的转变1982年有荻凯、弗布卢姆、戴瓦纳最先提出战略人力资源管理的理论其中最有影响的理论是比尔（Beer）提于1984年提出的管理人力资源 战略人力资源管理的定位研究 第一：读增进人力资源管理职能转型的主要因素的雅尼基，揭露传统人力
5、资源管理所面临的挑战。 第二：对人力资源管理职能的“战略性定位”。今世人力资源管理的是组织的“战略奉献者”。战略人力资源管理的重要性 1：外部环境的转变 A：经济环境的转变 B：组织的进展 C：人力资源成为现今世界竞争的核心 D：社会进展与转变 2：人力资源管理的转变（中心、模式、方式） 3：对人力资源开发与管理的指导意义：人力资源管理研究方式和模型三种大体研究方式体系：1）关注人力资源管理对照组绩效奉献或企业财位行为的影响，偏重HRM对绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年超级热点2）关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择及这些战略选在企业人力资源管理的
6、作用。3）考察人力资源管理系统内部及人力资源管理系统与企业战略的契合程度，这种契合的协同作用是不是存在，和对于企业的绩效是不是有影响 战略人力资源管理与企业的竞争优势1：基础性理论模型（Resource-based View RBV）2：基于组织运作的静态资源理论模型1）角色行为理论2）人力资本理论3：基于组织运作动态进程的理论模型 人力资源管理进程具有如下特征： 内隐性、协作和互补性、学习型、路径依赖性、强健有力性、难以替代性、稀缺性4：基于组织运作静态资源和组织运作动态进程整合的理论模型1）人力资源优势理论2）战略性人力资源管理大体模型 ：人力资源战略的制定人力资源战略的制定的流程1：内外
7、部环境分析（外部环境、劳动力市场、社会文化、法规、SWOT分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望）2：战略制定（肯定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源计划）3：战略的实施（人力资源开发与管理、组织、个人利益协调、组织内资源与技术的利用）4：战略评估（战略与现实不同、战略的调整、战略的经济效益）人力资源战略制定的方式人力资源提到战略层面以后二者的关系： 整体式、双向式、独立式 企业战略与人力资源战略 1：企业战略类型1）企业的大体经营战略类型：A：本钱领先战略B：产品产别化战略C：市场核心战略2：企业进展战略A：成长战略B：维持战略C：收缩战略
8、D：重组战略3：人力资源战略类型1）诱导战略 2）投资战略3）参与战略3：人力资源战略与企业战略的配合 1）人力资源战略与企业大体经营战略的配合 2）人力资源战略与企业大体进展战略的配合 A：集中式单一产品进展战略 B：纵向整合式进展战略 C：多元化进展战略 基于战略的人力资源管理体系组成 1）基于战略的人力资源计划系统 2）基于素质模型的潜能评价系统 3）基于任职资格的职业化行为评价系统 4）基于KPI指标的考核系统 5）基于业绩与能力的薪酬分派系统 6）基于职业生涯的培训开发系统 人力资源管理与企业的核心竞争力 核心竞争力：企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的、竞争对手在短时刻内难以复
9、制和仿照的各类知识、技术及管理要素的集合。1：理论依据 企业使命、企业愿景、企业的核心价值观2：客观依据人力资源管理的特性具有了塑造企业核心竞争力的特征1）通过对人力资源的培训和开发所形成的员工核心专长与技术能够为客户创造独特的价值2）企业通过人力资源管理的各类手腕所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的3）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技术是竞争对手在短时刻内难以仿照的4）组织化的人力资源在企业的进展中能够产生1+12的效果。 ：不同化的人力资源管理政策人力资源划分为：独特人力资源、通用人力资源、核心人力资源和辅助人力资源第二章、人力资源计划 一、人力资源计划：按照组织的进展战略、组
10、织目标及组织内外环境的转变，合理的分析和预测组织对人类资源的需求和供给情形，并据制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当的时刻取得适当的数量、质量和类型的人员补充，知足组织和个人进展的需要。 二、人力资源计划的目标 功能：一、取得并维持必然数量具有特定知识、技术和能力的员工。 二、充分利用组织内部的人力资源，为人力资源的管理提供良好的基础。 3、能够预测组织中潜在的人员多余和人员不足，且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。 4、与组织中其他业务规则相联系，维持人力资源的合理配置，为优化组织的业务计划提供支持。 五、减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性，唤起
11、组织中各层人员对人力资源管理重要性的熟悉。 人力资源计划的作用 一、人力资源计划是组织战略计划的核心部门 二、人力资源计划是人力资源管理的起点和重要实践。 3、人力资源计划是组织适应动态进展的重要保障。 4、人力资源计划有助于控制组织的人工本钱 五、人力资源计划有助于调动员工的踊跃性。 制定人力资源计划的原则： 时效性原则、动态性原则、兼顾性原则、合法性原则、进展性原则 人力资源计划的流程： A：搜集信息与处置阶段（现有人力资源的清点、人力资源的需求分析、人力资源的供给分析） B：整体计划与分析计划 C：制定实施计划分析阶段。 、人力资源需求预测一、人力资源需求预测：人力资源主管部门按照组织的
12、战略目标、进展计划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估量的活动。特点：科学性、近似性、局限性、连贯性、实用性。二、人力资源需求预测的程序现实人力资源需求的预测、未来人力资源需求的预测、未来流失人力资源的预测三：人力资源需求的方式定性预测方式：德尔菲法、经验预测法、微观集成发、工作研究法、描述法定量预测方式：趋势分析、散点分析法、回归分析法、比率分析法四、人力资源供给预测 在某一未来时期内，组织内部所能供给的及外部劳动力市场所能提供的必然数量、质量和机构的人员情形进行预测的进程。 方式：德尔菲法、替换单发、马尔柯夫模型、目标计划法五、人力资源计划的
13、层次：组织层次、跨部门层次及部门层次六、人力资源计划的执行的原则 战略导向原则、螺旋式上升的原则、制度化原则、人材梯队原则、关键人材优先原则 人力资源管理信息系统一、概念：是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依托信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。组成：人力资源信息、技术支持、管理理念二、人力资源管理系统的功能和目标 功能： 人力资源管理系统是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮忙决策者进行各类相关的决策管理活动，为决策者提供所需的人力资源信息和资料。 辅助决策者成立和修改人力资源决策模型 提供各类备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者的决策能力。目标：
14、一、构建组织人力资源数据中心二、实现网上招聘3、提供在线培训4、达到组织与员工之间成立无缝协助关系的目的。作用：改善企业人力资源管理的效率；提高组织人力资源管理的水平；增强企业员工的组织认同感。三、人力资源管理系统实施的关键因素： 一、增强全员信息化的理念。二、培育复合型的信息系统管理人材3、保证信息体统的建设资金来源4、确实 摆正技术先进和技术利用的问题五、肯定领会“三分技术、七分管理、十二分数据”六、整个实施进程要整体计划，别离实施、效益驱动成立人力资源管理信息系统的的步骤：一、成立组织的人力资源管理信息平台，通过运算机和网络技术构建组织的人力资源管理信息数据库，配备所需的各类硬件设备和软
15、件设备。二、成立人力资源搜集、整理、分析、评价等各个子系统，肯定每一个子系统的具体方式。3、将搜集来的各类信息输入人力资源数据库，并进行分类。4、运用人力资源管理信息系统和数据库进行各项人力资源计划的工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。 第五章、管理人员的评估管理人员评估：在特定的组织环境中对管理人员素质（含德、才、能等方面）进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。 评估的目的和意义 最终目的是提高组织核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒熟悉，为后续的培训与开发打下良好基础。1、为管理人员的充分利用提供信息。2、为
16、组织奖励和各类利益的分派提供参考3、为选拨管理人员提供依据4、提升管理人员的工作绩效、管理人员评估存在的问题及其改良 一、主管随意性二、评估方式单一，缺乏科学性3、评价的指标体系不全4、评价结果后续缺少支持。改良：应该转变企业领导人的观念，使企业的领导者意识到管理人员的进行评估的重要性，熟悉到管理人员进行科学有效的评估对企业而言不是本钱，而是人力资本的投资。它能够从久远的角度关注职位的需要，具有全面性。、管理人员的素质素质：从人的生理遗传特征动身，通事后天的教育、社会熏陶、自己的考验、从而内化形成了稳固的、适应的、近于本能的内在特征的综合。可塑性、进展性; 影响的因素：遗传因素、家庭环境影响、
17、社会环境影响3、管理人员的素质：那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合表现。 特点：互补性、情境性、管理人员的素质要求 一、管理人员的人格特质：是一个人心理特质的整合统一体，是人对现实的相对稳固的态度和适应化了的思维方式和行为方式的表现，是在不同时刻和环境因素条件的影响的外显和内隐行为模式的心理特性。 特征：个体性、整体性、稳固性、合成性服务型、稳妥性、支配型、交际型 二、管理人员的智力素质 是人们在取得知识和运用知识解决实际问题时所必备的心理条件或特征。 A：敏感力B：表达和沟通能力C：社会认知力D：决策力（信息收集-综合分析-提出解决方案-方案评估）E：创造力与革新 3、管理人员
18、的动机：权利动机、成绩动机、亲和动机 4、管理人员的情感 胜任力模型与继任计划系统、胜任力（competency）能将某一个工作中表现优良者与表现平平者区分开来的个人的潜在、深层次特征，它能够是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技术-任何能够被靠得住或计数的，且能显著区分优秀优良绩效和一般绩效的个体特征。胜任力冰山模型：知识：个人在某个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。技术：结构化运用知识完成某项具体工作的能力。态度、价值观与自我形象：个人自我认知的结构。特质：个性对环境与各类信息所表现出来的一贯反映。动机：指推动个人为达到必然目标而采取行动的内驱力。胜任力的分类：
19、技术技术、人际技术、概念技术任务具体性：指胜任力与完成一个具体工作任务时的相关程序。行业具体性：胜任力与某一具体行业特征的相关程度。胜任力模型：就是描述为完成某项工作，达到某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技术的水平。个人的胜任力能力职位的工作要求、组织环境的要求继任计划（succession planning）是有计划地招聘，任用并储蓄人材的直接表现。继任计划的实施主要应包括三个方面的要求：1、良好的企业制度与文化气氛二、增强管理团队的人材意识，组建特殊的学习团队，结合管理实际，开展按期研究，塑造学习型管理团队，
20、形成传、帮、带的责任机制。2、形成好的人材开发机制。 胜任力模型的识别方式一、行为事件访谈法二、工作分析-进程驱动法 3、输出驱动法 4、趋势驱动法有效的继任计划应包括4个主要的内容：1、列出一张呢补职位清单二、关于在每一个职位中取得成功所需的胜任力，决策者之间需要达到一致3、列出备选员工及备选利用4、列出能够专门快进入角色的入选。继任计划的意义：1、阐明所需的技术、知识和个性特点2、提供了一种方式来评估一个候选人是不是已经具有条件接收某个角色3、使培训与开发的重点放在解决欠缺的胜任力能力方面。4、允许组织来衡量后背力量。基于胜任力模型的管理人员评估体系概念：在胜任力模型的基础上用各类科学有效
21、的测评方式对管理人员进行评估。胜任力模型成立的流程：1、组织环境及战略分析2、胜任力模型的研究与开发A、明确绩效标准B：选取效标样本C：搜集数据D：分析数据、成立模型E：验证胜任力模型3、胜任力模型的应用基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点：长处：一、明确的标准二、科学的手腕3、为后续培训提供支持4、基于久远目标缺点：一、缺乏相应的测评支持二、成立胜任力模型的成很高3、成立胜任力模型所需的时刻比较长。 第三章、工作分析与工作评价 工作分析：是获取与工作有关的详细信息的进程，是对各类工作职位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本职位任务应具有的资格条件进行的系统分析和研究的进程。职
22、位：是指在一个特定的组织中，在必然的时刻内，有一个特定的人所担负的一个或数个责任及任务。在一个组织中，职位的数量等于其成员的数量。（职务、职权、职责）工作：由一组主要职责的职位所要完成的任务。职业：在同一组或不同组中从事相似活动的一类工作的总称。任务：达到某种目的所从事的一系列活动。工作族：是两个或两个以上工作的集合。职称：是区分学术水平能力和工作成绩的标志，具有条件的员工应当授予相应的职称。工作分析的作用：1、是招聘和甄选的基础二、培训和开发方案制定奠定了基础3、为绩效评估奠定了基础4、为报酬决策奠定了基础五、为员工的职业生涯计划奠定了基础六、为人力资源计划奠定了基础。 工作分析的结果工作规
23、范：是一个人为了完成某种特定的工作所必需具有的知识、技术、能力及其他特征的一份目录清单。知识：为了成功地完成某项工作任务而必需掌握事实性或程序性信息。技术：是一个人在完成某项特定的工作任务方面所具有的熟练水平。能力：是指一个人所拥有的比较通用的且具有持久性的才能。工作描述：是关于一种工作中所包括的任务、职责及责任的一份目录清单。工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方式、工作应用的实例、工作环境和条件所做的的书面记录。 、 工作分析的进程预备阶段-调查阶段-分析阶段-完成阶段 ：共分析的方式一、定性工作分析发放 一、问卷调查二、观察法3、相关方式工作餐依法4、面谈法五、工作日记法六、关键事件法7、相关方式工作任务清单法二、量化工作分析方式 一、职位分析问卷-PAQ法二、功能性工作分析-FJA法3、职位评级-FES法4、工作对人提出的要求-弗莱希曼工作分析系统5面谈法 工作/职位评价一、工作评价：它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以肯定职位相对价值的进程。二、职位评价的作用： 一、肯定职位价值的手腕二、薪酬分派的基础3、表现出企业的价值导向 职位评价的发放： 一、排序法二、分类法3、评分法4、要求比较法
