1、人力资源管理人员测评方案设计摘要1doc人力资源管理人员测评方案设计摘要1人力资源管理人员测评方案设计摘要一、管理人员素质测评11 管理人员素质测评要素构成测评维度一级指标测评要素二级指标三级指标个人内在能力个性品质诚信正直自信心成就动机适应能力应变能力逻辑思维能力改革创新能力人际沟通能力个人影响力沟通技能客户服务导向组织管理能力业务组织能力目标管理能力团队建设能力果断决策能力危机应变及处理能力12 管理人员素质测评方案范例有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负
2、其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈
3、法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力
4、能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“16分”表示“一般重要”，“6（含）8分”表示“比较重要”，“8（含）10分”表示“非常重要”。测评维度胜任素质要素重要程度调查评分16分6（含）8分8（含）10分个人内在素质专业知识销售专业知识医药广告专业知识成本收益意识个人内在素质心理素质职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思
5、维分析能力承受压力能力创新能力个人内在素质专业技能信息调查与收集能力销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。销售经理胜任素质要素的分级定义表重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义8组织计划能力较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表中等 2善于发挥团队作用，能够发现并运用他
6、人的优点善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划熟练 3有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系出色45根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行7.5说服沟通能力较弱 1 观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性中等 2论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色45 能够坚定
7、不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳7 人际关系营造能力较弱 1 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系中等 2 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系熟练 3在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访出色45与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务6.5 团队建设和协作能力较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权中等 2保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足熟练 3将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的
8、任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务出色45拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感6思维分析能力较弱 1能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序中等 2能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考熟练 3考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果出色45在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略5.8果断决策能力较弱 1对存在的问题有一定
9、的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析中等 2能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考熟练 3能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持出色45善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议5.5客户服务倾向较弱 1 为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待中等 2收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己熟练 3重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内
10、对组织不利但在长期实则有利的决策出色45成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题5.2成本收益意识一般12 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本中等34 掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中人力资源管理师二级考试案例分析：技术人员提薪方案12013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选14案例神州公司是主要从事家用电器生产的企业，2001年由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种
11、形式。王林是公司部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，王林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。【思考问题】假如你是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。【答案要点】1.根据研发部门2001年对公司的贡献，确定提薪额度。2.确定以能力为导向的薪酬结构。3.所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪等级。(其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%)4.根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。5.在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。
