1、金融保险金融控股集团作为一种有效的金融组织形式是金融机构综合经营的（金融保险）金融控股集团作为一种有效的金融组织形式是金融机构综合经营的打造重庆金融控股集团研究金融控股X公司是金融业综合运营的主要模式之壹，也是目前我国事实上存在的金融业综合运营的主要模式。本文对打造重庆金控集团作壹研究。壹、重庆金控集团的意义金控X公司的核心要义在于：全资拥有或控股专门从事不同金融具体业务（在银行业、证券业、保险业中至少俩个不同的金融行业提供服务）的各个子X公司；子X公司具有独立法人资格，拥有相关的营业执照，可独立对外开展相关的业务。金控X公司的突出优势在于规模经济、范围经济和协同效应。打造重庆金控集团具有重要
2、的现实意义。（壹）打造重庆金控集团的必要性壹是从发展趋势上见，客户需要“壹揽子”、“壹站式”金融服务，集团化、全能化和国际化是现代金融机构生存和发展的主流趋势。90年代末期开始，我国陆续出现了中信集团、光大集团、平安控股等模式不壹的大型金控集团。金控X公司具有“集团控股、联合运营；法人分业、规避风险；财务且表、各负盈亏”的特点。中国金融业正由严格的“分业运营、分业监管”过渡到“法人分业，集团融合”。这次美国金融危机再次显示，单壹运营模式相对混业运营模式应对危机风险的能力更差。因为混业运营中的银行、证券、保险等业务单元各有不同的运营周期，综合化运营削平了收益的波动，有利于保持稳定的运营业绩和持续
3、运营。在现行分业运营的金融监管体制下，金控X公司是推动我国金融服务业向综合化运营平稳过渡的必然选择。二是从国家宏观政策上见，2008年我国金融业发展和改革“十壹五”规划明确提出，鼓励金融机构通过设立金融控股X公司、交叉销售、相互代理等多种形式，促进资金在不同金融市场间的有序流动，提高金融市场配置资源的整体效率。这为重庆金融业改革发展进壹步指明了方向，提供了政策支撑。三是从重庆的区域背景上见，重庆要落实“314”总体部署，构建长江上游金融中心，抢占发展至高点，除了需要吸引重量级的金融机构落户重庆外，构建重庆本土的大型金控集团，推动在金融分业管理框架下银行、证券、保险等业务的相互融通，显得尤为重要
4、。重庆地方金融体系已初步形成，成立金控集团，整合重庆金融资源，发挥银行、证券、保险等行业的协同优势，是提升重庆金融改革发展层次，拓宽金融改革广度和深度的重要手段和途径。（二）打造重庆金控集团的可行性壹是重庆金融业呈现出良好的发展态势。目前重庆已成为西部法人金融机构最为齐全、数量最多的省市；外资金融机构数量、金融机构网点和从业人员密度居中西部前茅；是西部地区重要的票据结算中心，票据市场、拆借市场和债券市场中西部地区最活跃；保费收入连续四年远高于全国平均水平，保险深度、保险密度均领先于中西部地区；融资环境宽松，人均贷款余额1.54万元，银行存贷比保持在80%左右，金融机构不良资产率只有6%;银行不
5、良贷款占比在西部十二省市蝉联第壹位；重庆已成为全国金融环境最好的地区之壹，为建设长江上游地区金融中心打下了坚实的基础。截止今年9月底，重庆纳入统计的8户地方金融集团（农商行、重庆银行、重庆信托、三峡担保、安诚保险、大东方保险、西南证券、三峡银行）资产总额达到2460亿元，同比增长43%；其中农商行达到1611亿元，重庆银行达到573亿元。所有者权益234亿元，同比增长63%。目前，重庆银行综合实力在全国70多个地方商业银行中排名前5位，在全国所有银行中排第25位，已进入“全球商业银行1000强”第830位；重庆农商行已成为重庆20多个银行机构中规模最大的银行；西南证券已成为综合排名西部第壹的X
6、公司，综合实力在全国130多个证券X公司中名列前茅；重庆信托综合实力已进入全国50多个信托X公司的前9位；三峡担保已成为全国最大的担保X公司。二是以渝富、城投（重庆信托）为主导的重庆本土金融产业已初具规模。其壹，渝富X公司“汇金效应”初显。渝富X公司成立于2003年4月，注册资金19亿元，以整体打包打折处置工行不良债务为切入点，不断发展成为推动国有企业破产关闭、退二进三、环保搬迁、资产重组的重要操作杠杆。渝富X公司创新地走出了壹条金融控股之路，X公司共参和了15个股权投资项目，累计投资总额48.6亿元，共持有股权41.8亿元，其中金融股权7项，投资总额33.8亿元，占投资总额的69.7%。目前
7、渝富X公司系重庆银行第壹大股东，西南证券第壹大股东，和城投X公司且列为安诚保险第壹大股东，绝对控股银海租赁、三峡担保，全资组建了苏渝投资、工业担保等金融和中介企业，且正在筹建进出口担保X公司。目前“渝富系”金融资产占全市金融资产的1/3左右。渝富已发展成为壹个资产总额超过300亿元（343.5亿元）、关联资产上2000亿元，横跨证券、银行、保险、担保、租赁等行业的金融控股企业，初步形成了地方金融控股投资体系（如图1）。（图1）其二，城投X公司及旗下重庆信托也拥有相当可观的金融资产。城投X公司目前是重庆信托控股股东，持有38.4%的股份。重庆信托是益明基金管理有限X公司（持股比例37%）、三峡银
8、行（持股比例34.79%）的控股股东，且持有西南证券6.93%的股权。城投X公司仍和渝富X公司且列为安诚保险第壹大股东（持股比例20%）。此外，地产、交旅、水务、开投等投资集团也积极进军金融领域。如地产集团和新加坡大东方人寿各出资50%合资组建了大东方保险X公司，系重庆银行股东之壹（持股7.93%）；交旅集团是重庆农商行股东之壹（持股3.33%）、重庆银行股东之壹（持股3%左右）。三是重庆具备金融重组的丰富经验。近年来，重庆通过壹户壹策推动重庆银行、西南证券、重庆信托、三峡银行、重庆农商行等重庆地方金融企业实现成功重组，和此同时，筹建了包括大东方人寿保险、安诚财产保险、三峡库区担保、银海租赁、
9、工业担保等壹批总部在重庆、可辐射周边和全国的金融机构，积累了较多的金融类资产重组、管理的专业运作经验。渝富X公司作为重庆的“汇金X公司”，深度参和了多个金融企业的重组和新建；重庆信托最近几年经过俩次增资扩股、业务支持等措施，进行了三次重组，而且已经进入全国信托业前列；这些都为打造金控X公司积累了丰富的经验。四是处于成长期的本土金融企业为金融整合创造了积极的条件。虽然目前重庆金融企业不多，但产权关系相对简单，整合相对容易，有利于推动金控X公司的运作。五是重庆地方金融业态极有可能打造特色金控。重庆银行、重庆农商行、三峡银行在推动地方经济发展中发挥着重要作用；安诚保险X公司是我国首家以安全生产意外险
10、为主营业务的全国性财产保险X公司；银海租赁是西南地区唯壹具有融资租赁资格的租赁X公司；三峡银行、三峡担保对积极推动三峡库区产业经济的发展，拓展移民就业空间，促进库区的繁荣和稳定将发挥积极作用。打造重庆金控必将成为推动城乡统筹、推动落实“314”总体部署的生力军。和此同时，我们也清醒地见到，壹方面，重庆金融业发育程度不高、金融结构不平衡、金融产品单壹、创新能力仍不强；另壹方面，虽然目前几个X公司初具金控架构，但尚未对所控股的金融机构实行壹体化运营和专业化管理，尚未发挥金控X公司的作用。壹是金融资源整合度较低，制约了金融控股X公司综合化、多元化的盈利效应和竞争优势；二是和综合运营相适应的风险管理体
11、制尚未完全建立，防范和控制风险的能力也有待进壹步提高，尤其是信息披露机制、防火墙制度建设、风险集中度和关联交易风险控制措施等方面较为薄弱。因此，加速打造金融控股X公司、加快金控X公司布局步伐，具有重大的现实意义。二、重庆金控集团的定位及目标重庆金控集团立足于整合重庆乃至全国的金融资源，综合运营银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、租赁、基金、信用卡等金融企业，最大限度地发挥品牌效应和协同效应，力争用3年时间，把重庆金控集团发展成为以银行业为核心，以信托、担保、租赁等非主流金融为品牌特色的业务门类齐全、功能完善、综合实力强、核心竞争力突出的规范化的具有千亿级金融资产控制力的国家级金融控股集团，
12、唱响“渝富系”品牌，以此成为我市重要的金融支撑，且影响和带动区域金融、证券、期货、保险、租赁等资源配置和发展，且逐步发展成为具有国际竞争力和行业领导力的大型金融控股集团，为建设长江上游金融中心、推动城乡统筹、落实“314”总体部署作出积极的贡献。三、重庆金控集团的设立模式（壹）以渝富作为设立金控集团的基础渝富作为重庆的“汇金X公司”，相对于重庆城投、重庆信托而言，打造金控的优势更加明显：壹是金融股权架构更为集中、合理、成型；二是金融重组的经验更为丰富；三是品牌效应更为突出，更具影响力。以渝富为基础成立金控集团，既是大势所趋，又是渝富深化改革发展的需要，从更深层次上讲，又是深化重庆国资国企改革发
13、展的需要。（二）金控集团设立需把握的重大原则在渝富基础上成立金控集团，既要考虑金控的特性和风险防范，又要考虑渝富的战略功能，仍要兼顾重庆国资国企改革的长远发展战略。（三）在渝富下设金控集团的模式选择在渝富基础上成立金控集团无非以下四种模式：模式壹：渝富集团“改良”、“加强”为金控集团（如图2）。强化渝富集团金控职能，设置相关部门，专门对渝富金融资产实施管理。其益处在于几乎不存在法律障碍；减少改革的震动，易操作；不足之处在于壹个内设部门实际上很难从实质上达到金控管理的目的；加之渝富仍有其他重要职能，很难突出金控这个重点；因此难以获得金融业综合运营带来的效率以及有效提高竞争力。（图2）模式二：渝富
14、集团下设金控集团，渝富X公司其他资产维持现有管理架构（如图3）。金控集团专门管理渝富金融资产。其益处在于能够对金融资产行使专业化管理，成立也相对容易。其不足之处在于渝富集团作为母X公司仍有其他主业，和金控X公司间的整体协调可能存在矛盾。（图3）模式三：渝富集团下设金控集团和其他专业性子X公司（如图4）。除成立专门的金控X公司外，根据渝富业务在渝富内部设立相应的子X公司，如包括负责运营管理不良资产、土地和实物资产的资产运营X公司；负责运营管理工商企业产业类企业股权和进行产业投资的工商产业投资X公司等，进行更为细分的专业化管理。渝富形成三级管理架构，渝富X公司演变为纯粹的股权管理X公司，对下属X公
15、司进行风险管理、重大投资和投资方向决策。其益处在于渝富更加理性的对待和处理金控和其他产业的关系，更好的起到战略投资者和管理者作用，和此同时强化了法人形态的风险隔离。其不足之处在于改革的难度加大，不容易整合好X公司。产业公司（图4）模式四：金控集团和渝富X公司分拆（如图5）。将渝富X公司金融资产划入新设立的金控集团，金控集团和渝富X公司且列为同壹级别的X公司。其益处在于更有利于专业化管理和风险隔离。但涉及渝富职能的重大调整，也不利于重庆国企的整体性改革。渝富公司（图5）（图5）综合上述情况，第壹种模式是对现有基础的维持，但不利于专业化管理；第二、三种模式实际上为壹种模式，第三种模式是在第二种模式
16、的深化，是对渝富架构的进壹步清理整合归类；第四种模式虽然非常专业化，但涉及渝富职能的重大调整。从渝富肩负的战略使命来见，从重庆国资国企改革发展的方向来见，我们倾向于维持渝富作为X公司主导下的运作模式，有利于进壹步实现政企分开，有利于推动金融资本和产业资本的相互结合，有利于推动国资监管体制改革。所以我们建议采取第三模式。（四）渐进式推动打造重庆金控集团重庆金控集团的成立要选择好时机，把握好节奏，渐进式推进。第壹步：在渝富集团内设相应管理机构，加强对金融资产的战略规划及管理。第二步：在渝富集团下组建纯粹型的金控X公司（无实际具体运营业务）重庆金控集团，把渝富系金融资产全部归集到金控集团旗下，由金控
17、集团对渝富系金融资产实施专业化管理。第三步：在渝富集团下成立重庆资产X公司、重庆产业投资X公司（和金控集团且列），把渝富系资产类、产业投资类等分别归集到资产运营X公司和产业投资X公司，分别实施相应领域的专业化管理。渝富X公司成为纯粹控股X公司，下辖金控集团、资产X公司、产业投资X公司等三个集团，分别实施相应领域的专业化管理。第四步：以渝富下属的金控集团、资产X公司、产业X公司推动市属国有企业分行业面的改革，推动重庆国资形成新的监管模式，渝富逐渐发展成为重庆的“淡马锡”（相当于市国有资产控股集团X公司）。重庆金控集团的打造培育，实际也是渝富不断改革深化的过程，是重庆国资监管国企改革发展不断改革深
18、化的过程。如果说，把渝富X公司前四年的发展视为第壹发展阶段，创造了国企改革的“重庆模式”；那么，在新阶段、新起点，打造重庆金控集团就是渝富的“第二次创业”，从很大程度上讲，也是重庆国资监管体制改革的壹个新起点。要坚持国际化的标准和市场化的原则，积极探索国际大型金控集团的成长策略、组织架构、运作模式，优化资源配置，实现重庆金控集团在品牌形象、技术手段、产品价格、超值服务等方面的比较优势，建立对外部市场的灵敏反应及应对能力机制。四、重庆金控集团的治理模式金控集团内部管理体制是否科学合理，是决定其能否真正有效发挥积极作用的决定性因素。必须在组织设计、股权结构、人事管理、决策流程、责权界定等方面作出科
19、学合理的安排。金控集团以子X公司制的模式为基础，同时充分借鉴全能银行事业部制模式的长处，形成壹个子X公司制和事业部制相结合的混合型组织架构，既充分发挥金融控股X公司模式的防火墙效应和股权杠杆效应，又能够发挥事业部制内部协调顺畅、信息共享充分等优势，使金控集团这种新型金融组织形式充分发挥出特有的运营优势。大胆借鉴新加坡政府投资X公司淡马锡模式，回避汇金模式的复杂角色定位，确保企业拥有独立决策权，以市场化进行企业运作。淡马锡模式最大的特点之壹就是国有资产的X公司化运作，政府不干涉企业运作，从而有利于企业及时应对市场变化做出调整。同时，追求X公司效益最大化，目标明确；母X公司从总体上对子X公司实施管
20、控，但不干涉子X公司的实际运作；有壹支高素质的人才队伍和壹套行之有效的人力资源开发制度；有雄厚的资本实力和灵活的融资手段。五、重庆金控集团的成员队伍建设重庆金控集团要以商业银行为主干，充分利用银行的网络、客户资源，产品需求研发，销售渠道等明显优势，推动证券、保险等各个子X公司的发展。壹是要结合金控集团战略发展需要，进壹步梳理现有金融类股权，增持部分金融企业股权，增强对下属金融类企业的控制。子X公司之间也能够采取分割和购且的方式加以整合。值得重视的是内部交叉持股问题应当进行全面考虑。第壹，禁止金控集团所属金融机构反向持有金控集团股份；第二，禁止金控集团所属金融机构之间相互交叉持股，但允许金融机构
21、之间单向持股。二是加速做大做强现有机构。推动内部相同业态的“后勤互补，前线竞争”。推进重庆银行、西南证券、渝国投上市；推动重庆农商行力争三年上市;加速推动重庆三峡银行、安诚保险、银海租赁、工业发展担保X公司、金融租赁X公司等盘大盘强。三是加大战略收购、兼且、股权投资的力度，继续投资和控股重庆和全国其他金融企业，如将重庆信托、大东方保险X公司收归旗下。四是金控X公司发展到壹定阶段，引进战略投资者，直至成为壹个具有国际知名度的重庆本地金融控股集团。六、重庆金控集团的业务协同和创新金融集团的优越性主要体当下综合运营银行、证券、保险等不同金融业务所带来的协同效应。这也是金控集团的核心竞争力所在。要依托
22、集团和专业子X公司人力资源、产品研发、信息技术和客户服务部门等后援力量打造金控集团的专业品牌。必须树立“以客户为中心”的运营理念，建立集团统壹的战略规划平台、信息交流平台和内部监管平台，加强银证、银保、证保等各金融业态之间相互合作、业务联营，推动集团内各X公司间人才的协同，产品研究和开发的协同，客户资源的协同服务等，打通货币市场、证券市场和保险市场三大金融市场之间的联系，提供包括集合理财产品、套利产品、资产证券化产品、金融期货、金融衍生品和交叉产品等不同类型的金融服务，逐步做到客户到任何壹个集团的营业网点都能够得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等壹站式多元化金融服务，实
23、现金控集团的规模经济、范围经济和协同效应。七、重庆金控集团的风险防范金控集团的风险除了分别由各金融子X公司业务本身形成的信用、市场、利率等壹般风险外，仍有由其“集团控股”这壹组织架构特性带来的特殊风险。如果发生系统性风险，它造成的危害比单壹金融机构更大。这次美国金融危机的教训深刻地警示我们：在发展混业运营的过程中，要特别注重风险在不同业务领域的传递，注重构建不同业务之间的风险“防火墙”。壹方面，集团要将业态之间的防火墙“内生化”，将业态之间的外部分业转变成金融机构的内部分业，将防范系统风险的主要责任从金融监管部门转移至金融机构，将防范系统风险的主要方法从依赖金融监管部门的外部监管转变为主要依靠金融机构的内部控制。另壹方面，要加强监管部门的外部监管。美国金融危机彰显了金融协调监管的重要性。应在强化功能监管和事前监管为重点的原有分业监管的基础上，把目前的监管联席会议制度提升到壹种正式的综合监管制度安排，加大“合且监管”的力度。尤其对资本充足率、合且报表、关联交易、资金流动、防火墙设置、干部兼职以及透明度等要高度关注。（研究室供稿）
