1、绩效考核年度工作计划绩效考核年度工作计划篇一：江西中柏房地产开发有限公司工作计划与绩效考核第一部分 工作计划 一、工作计划的制订 1、 2、 3、 公司为各部门制定年度总体目标。 各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。 划。二、 工作计划的实现1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:00前提交。 2、 总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。
2、同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。 3、 4、在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理。一拖再拖，把小问题拖成大问题。 监督委员会根据实际情况作出如下反应： 协助总经理落实相关问题； 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理； 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。第二部分 绩效考核 1、 2、1各岗位kpi指标 各岗位考核表 表一：总经理 23表二：成控部经理4表
3、三：造价工程师5篇二：年度绩效考核工作思路 20XX年dsj年度绩效考核工作思路 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就20XX年公司年度绩效工作提出如下思路： 有关说明一、绩效考核所要发挥的功能管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能
4、的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是进行内部监督的途径。绩效管理通过公司对部门、部门对员工的考核，实现了上级对下级的全面监督，有助了促进公司的勤政廉政，克服不正之风。激励功能。将绩效考核结果与员
5、工报酬结合，决定员工加减薪，真正体现了员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，调动了员工的积极性，起到激励奖惩作用。绩效考核的目标具体一定的挑战性或更能发挥员工的潜能，推动员工积极参加培训，不断加强学习，促使员工“跳起来摘桃子”，促进员工的潜能的发挥，促进员工素质的提高。 导向功能。绩效考核强化了员工的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该做什么才能符合期望，促使员工自我管理水平的提高。绩效考核的结果与员工的升降职、职务任免、工作调任以及劳动合同续签等因素挂钩，进而对员工的职业发展发生影响，使员工自觉按照规范要求做人、做事。通过绩效考核还可发现员工的工作兴趣和工作潜力，通过合理安排和适当调整，
6、满足员工的兴趣爱好并为企业做出更大贡献。沟通功能：绩效考核目标的制定、执行中途以及绩效面谈、绩效改进中的沟通交流，提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解上级对他的工作期望，促进上下级之间目标一致、配合默契。 增效功能：通过绩效考核，使员工明确自己工作的成绩和不足，促使员工在今后的工作中发挥长处，改善不足，个人绩效不断提升，使整体工作绩效进一步提高，促进企业的营运能力的提升和核心竞争力的提高。二、绩效考核的定位三、绩效考核的原则：客观全面、公平公开、全员参与、发展提高客观全面：实事求是，一切从公司实际出发，理论联系实际，考核方法与业务部门性质相对应
7、，对不同部门采用不同的考核方法，考核工作的开展与业务部门结算接轨，不跨大或贬低考核结果，不歪曲考核的结果；全面看待考核对象，进行综合性考核，不能以点代面。搞一家之言，实现考核渠道的多元化，方式的多样化，结果的全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考核体系。 公平公开：同部门人员觉得考核结果与现状符合，不同部门人员觉得考核结果与贡献符合。考核的时间、地点、标准和方法以及考核的结果在面谈后由被考核人签字，向考核对象明确和公开， 接受监督，不断提高考核质量。全员参与：实行360度考核，即含上级考核、同级考核、自我考核、下级考核和服务对象考核于一体。（02年实现一部分）发展提高：即考核的最终目标。通
8、过考核促进企业目标的完成，促进企业的发展，提高员工的工作业绩和知识技能，提高企业的竞争力。四、绩效考核的程序安排（一）考核准备阶段1、组织准备：成立考核组织机构并研究考核工作，制订考核计划和经费预算（会务费、培训费、资料费等），做好物质准备，收集整理平时考核记录。2、思想准备：召开会议，进行思想动员和学习教育，使员工了解考核目标、考核原则、考核标准、考核方法和考核纪律等。3、工作准备：调研分析（1个月），制订绩效考核战略及策略（1个月，重点工作，充分体现公司的战略部署），制订考核手册（2个月，注重考核科学性、实践性、多样性、定期性、反馈性），调查分析（20天），考核培训（前期培训和过程辅导，包
9、括对考核者的业务培训、目标培训以及被考核者的观念引导、态度调整以及必要的业务技能训练，帮助被考核者排除障碍，达成目标），确定评价要项（即目标设置，年初制订管理目标及量化的加减分条款，目标指明员工的工作重点与努力方向，目标具有针对性和可测量性）（二）考核实施阶段（注意实施过程的流畅性和可操作性）部门考核（检查工作，并评定业绩，确定等次），人员考核（计分，排序，确定等次）。绩效面谈（绩效考核结果与被考核者见面，主管与被考核者共同针对考核结果交换看法与研讨面谈，获得被考核者的认可并在考核表上签字），绩效改进（进行绩效总结，分析成绩与不足；确定绩效改进目标，突出不足，拟订具体的行动方式与改进措施，与下
10、年度的考核目标一起保存；提供资源方面的保障，促进绩效的改变和提高），统计汇总，书面通知被考核人。考核申请复核（部门：人力部，15日内提出意见，不影响原结果的执行），绩效公开（三）考核结果兑现（1个月，下年度农历年春节前） 包括物质激励和精神激励。用途：发现员工优势，便于发挥优势，扬长避短，做好员工职业生涯规划；发现员工不足，便于开展针对性培训，提升整体素质和能力；考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩，与员工晋升挂钩。（四）考核的监督公司纪检监察委员会全过程监督考核行为，接受员工或部门关于绩效考核的申诉，保证考核行为的公平公正。（五）后期工作总结提高（完成第一次考核后1个月内，系统地调整修改原考核制
11、度，使其完善），资料存档（由办公室具体操办）部门绩效考核实施目的部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。通过将部门绩效与员工绩效紧密联系，并关注部门整体绩效的提升，来强化团队意识，鼓励团队合作，客观评价团队绩效，树立团队榜样，鼓励各部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，进而有效提升公司核心竞争能力。团队的力量大于员工个人能力之和。迫使员工与部门结成利益共同体，使每个团队成员都信赖团队，视团队绩效为己任，进而实现部门与员工的共同发展。考核方法及分值安排由此20XX年初未制订具体、量化的绩效目标，所以，20XX年的年终考核无法进行目标管理考核法。20
12、XX年考核主要实行上级考核法，由公司老总、副总、三师组成考核委员会，各部门进行年度工作总结，考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。此外，由考核小组对各商业部拿出通用量化考核指标，对非商品部根据各部门年初工作计划，选定核心内容作为20XX年度的工作目标，并予以量化，作为部门考核的关键绩效指标（量化）部分，并施行量化考核。部门考核根据工作性质的不同，分为两块：一是商业部，二是非商业部。商品部考核：定量考核（关键绩效指标）占60，定性考核占40 非商品部考核：定量考核占40，定性考核占60 考核内容一、关键绩效指标定量考核（员工绩效考核定量评分表见附表） 根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找
13、出创造部门80%价值的20%的工作内容。并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。因年初未确定考核内容、考核指标及考核标准，故20XX年考核内容、指标及考核标准，商品部由考核小组制订通用考核标准，非商品部根据各部门年初工作计划主要内容确定。 商业部：销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。由考核小组设计绩效考核评分表，财务部实施考核，结果报考核委员会审核。二、过程控制指标定性考核（员工绩效考核定性评分表见附表） 部门计划执行指标：计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况 组织建设指标：规范管理、组织气氛、人才培养、学习培训、部门沟通、团队意识 公共
14、评议指标：员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定 交办任务指标：工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用考勤考纪指标：由人力资源部和执纪队提供 五项指标各占五分之一的比重。考核结果以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高到低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。 先进部门（10%）：对部门进行评先，对负责人给予物质和精神奖励良好部门（30%）合格部门（50%）基本合格部门（10% ）：提请部门及其负责人分析原因，改变绩效 如遇到得分相同的，使用间接排队法排定顺序注：间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的
15、定性方法排定顺序。员工考核考核原则1、上级考核与群众考核相结合，以领导考核为主。本着下级对上级负责的原则，考核以上级考核为主，具体体现在上级打分占较高比重，群众考核是考核的组成部分，占一定比重。2、平时考核与定期考核相结合，以定期考核为主。平时考核主要是做好记实工作，完成本职位工作任务情况记实。主管要定期查阅员工的工作记实，检查其履行职位职责和完成工作任务的情况，作出阶段性评价。定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据，使考核与履行职位职责相结合，保证考核的全面、准确、客观、公正。3、定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主。考核项目由德、能、勤、绩四部分组成，绩占较大比重。考核方
16、法及分值安排 主要使用三种方法：上级考核、同级考核、自我考核方法。自我考核包含在员工绩效考核表中。为减少绩效考核的复杂性，20XX年营业员、收银员暂不进行员工互评；一般管理人员不进行下级评分；全体成员暂不进行服务对象评分。 普通员工考核：主管评分占60，管理人员占40 一般管理人员考核：主管评分占60，同事占40 主管考核：与部门绩效考核结果一致 考核内容（员工绩效考核评分表见附表，管理人员的考核内容较普通员工多） 德：即员工的思想政治、工作作风、道德品质的表现。 分四类：思想政治：政治倾向与理想志向、价值观念与群众意识 工作作风：工作态度与主人翁精神、忠于职守、培养人才、提合理化建议社会公德
17、：遵守法律、维护公共利益、尊重他人与团结协作职业道德：廉洁自律、遵守纪律、服务态度、公平公正 能：即员工从事工作的学识和才能。 分三类：知识：文化水平、专业知识水平、工作经验、积极自学与参加培训技能：技术能力、口头书面表达能力、规划决策与组织协调能力、沟通与解决问题能力、创新能力、管理监督能力、人际关系体能：年龄及健康状况勤，即员工的积极性和努力水平。 具体包括：工作积极性、工作努力程度、责任心、出勤率、工作干劲与主动性、爱岗敬业与忠于职守绩，即工作的实际效率和效果。具体包括：工作质量、工作数量、成本费用、创造效益、其他贡献、交办工作完成情况 考核项目构成1、经理室成员：德能勤（60分，各20
18、分）绩（40分）2、商业部员工：德能勤（60分，各20分）绩（40分）3、非商业部员工：德能勤（30分，各10分）绩（70分） 人员考核等次（得分为参照，以定等比例为准，体现优胜劣汰原则） 考核表现 得分 考核等次 任用情况 人数比例优秀 91100 优秀 奖励 1015良好 7690 合格 保留 7580 一般 6075 基本合格 连续2次基本合格或累计3次不续签劳动合同 10（具体比例由总经理室研究确定）较差 60 不合格 不再续签下年度劳动合同 很差 40定等原则以下情况不得评为优秀等次：迟到x次，违纪x次、犯 过失一次。 以下情况直接确定为基本合格等次： 以下情况直接确定为不合格等次：
19、 违反廉政手册规定人员，当年只能被为基本合格或不合格等次。 考核结果的使用与兑现1、经理室成员考核结果与年薪制度相对应2、根据部门绩效考核成绩，确定部门名次和考核等次。部门绩效考核结果与部门负责人考核结 果相同。3、根据部门绩效，确定部门绩效奖金金额4、利用“调节系数”调节，将部门绩效与员工绩效紧密联系起来（1）公式：员工最终绩效考核得分 = 员工绩效考核得分 部门绩效“调节系数”（2）部门绩效“调节系数”的确定先进部门：部门负责人的“调节系数”为,其他员工的“调节系数”为 ； 良好部门：部门负责人的“调节系数”为,其他员工的“调节系数”为 ； 合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为 1
20、； 基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为,其他员工的“调节系数”为。5、物质奖励：按照调节后的数值，分配所有员工绩效奖金。分配方式为：合格部门负责人和员工绩效奖金金额为平均数，其他部门负责人和员工绩效资金金额为平均额“调节系数”。充分体现绩效与收入的充分挂钩。6、精神奖励：对先进部门进行奖励；对先进部门负责人给予奖励。如有晋升机会，优先考虑先进部门负责人；对有杰出贡献的员工给予奖励。受奖优秀员工原则上从先进部门、良篇二：工作计划与绩效考核江西中柏房地产开发有限公司工作计划与绩效考核第一部分 工作计划 一、工作计划的制订 1、 2、 3、公司为各部门制定年度总体目标。各部门根据公司制定的年度
21、总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。划。二、 工作计划的实现1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:00前提交。 2、总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。 3、 4、在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实
22、到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。 监督委员会根据实际情况作出如下反应： 协助总经理落实相关问题； 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理； 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。第二部分 绩效考核 1、 2、各岗位KPI指标 各岗位考核表表一：总经理23表二：成控部经理4表三：造价工程师5篇三：20XX年度绩效考核计划 (1) 2舟山恒尊地产有限公司 20XX年度员工绩效考核工作计划表具体考核内容详见第2-8页附件员工年终绩效考核管理办法。填表要求：所有表格可黑色钢笔手写，也可以电子
23、版形式填写（电子版格式要求：宋体-小四-固定行距20），各位考评对象只需填写和打印附件1、附件3（请正反面打印）。附件2、附件4由综管部统一打印并组织填写。附：员工年终绩效考核管理办法员工年终绩效考核管理办法（20XX年12月颁发)一、 总则：为全面了解、评估员工工作绩效，建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。二、 范围：本办法适用于公司所有正式员工。 三、 目的：通过考核，全面评价员工的各项工作表现，取长补短，获得努力向上改善工作的动力。四、 考核内容：以岗位职责为主要依据，以个人自我认识为主要考核内容，考评小组按公司组织架构组建，坚持上下结合、左右结合，
24、定性与定量考核相结合，具体考核内容见公司员工考核表。五、 考核时间：年度考核在每年年底举行，具体时间由总经办决定。六、 考核形式有：自我鉴定、上级评议、同级评议、下级评议等。根据各岗位不同，分别选择或综合运用。七、 考核程序：由综管部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核小组成员分组安排等。八、 考核对象完成自我鉴定表，并按要求完成年终绩效考核表中个人填写部分，综管部组织完成内部测评表评分，普通员工将自我鉴定表和年终绩效考核表交由直接领导，直接领导将自我鉴定表、年终绩效考核表交综管部，最终召开总经办会议统一讨论考评对象考核等级。九、 考核分数等级：优秀、良好，合格，不
25、合格四级。 十、 综管部将考核结果及考核评语对考评对象公开，经考评对象确认后存于员工档案。十一、 考核结果具有以下效力： 1、决定员工职位升降的主要依据。 2、与员工工资奖金挂钩。3、决定员工的奖励与惩罚。 4、决定对员工的解聘。十二、本办法由综管部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效，自20XX年起正式执行。附件1、自我鉴定表 附件2、内部测评表附件3、年终绩效考核评估表附件4、年终绩效考核分数统计表附件1、自我鉴定表姓 名 章晓波部门_ 成本采购部 职 务_ 20XX年 12月篇四：绩效考核年度计划范文3篇绩效考核年度计划范文3篇人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理的关键在于绩
26、效考核。本文是xx为大家整理的绩效考核的年度计划范文，仅供参考。绩效考核年度计划范文篇一：绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。 绩效管理(考核)工作可以分为以下六个主要步骤：(1)明确战略、方针;(2)将战略、方针转化为绩效目标;(3)制定绩效实现的工作计划与方案;(4)制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法;(5)绩效
27、跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制;(6)根据考核结果，履行激励政策。也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么(将战略方针转化为目标和计划);然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测(构建指标体系和信息收集统计方法);发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善;最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。再简单一点说，需要什么就考核什么!想让员工做什么就考核什么!按照成绩兑现激励政策，论功行赏!一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中
28、长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。在此基础上，各级主管需要制定下级的部门年度工作方针与重点工作说明，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是：(1)正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递;(2)明确下级在本绩效期内的工作职责。二、绩效目标的制定绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。另外，连续的绩效期间的工作，很多、
29、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。对部门考核的两条主线：基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。绩效目标包括：项目指标、完成时间、权重。 1、项目指标分类(1)定量指标：以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，易衡量。缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。(2)定性指标：并不是任一个项目都可以设立量化指标，对于难于量化的项目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，
30、通过分析与考证，进行业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定性指标定量化。一般情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最掌握上游的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或客户进行。(3)维持性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，没有直接贡献(仅有间接价值)。(4)成长性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，有直接价值贡献。(5)长指标：多次、连续考核的指标。 (6)短指标：一次性或阶段考核的指标。 2、指标的与选择指标一般于以下4个方面：理论计算：依据科学理论计算而得。由于具有科学性和普遍性，一般可用作
