1、现场改善低成本管理11现场改善 -低成本管理方法第1章 建立改善观念“改善”定义 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。 意指持续不断地改进。 “改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。改善的观念 改善与管理。 过程与结果。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客管理具有两项主要的功能：维持 ( M a i n t e n a n c e )：是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是
2、以改进现有标准为目标的活动。改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。关 键：最高管理部门的承诺和参与： 管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。改善的过程步骤计划( P )： 建立改善的目标。执行( D )：依计划目标推行。核查( C )：确认是否按计划进度在实行， 以及是否达成预定的计划。处置( A )：新作业程序的实施及标准化， 以防止原来的问题再次发生， 或者是再设定
3、新的改进目标。 新的工作流程：任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。 开始进行P D C A改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )执行(Do)查核(Check)处置(Action)SDCA的循环。流程发生异常在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。 所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A
4、的目的则是在提高流程的水准。质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此，便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运第2章 推行改善活动建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。 全面质量控制/ 全面质
5、量管理。 及时生产方式(丰田生产体系)。 全员生产保全。 方针展开。 提案建议制度和小集团活动。1 TQC/TQM(全面质量控制/全面质量管理)TQC：着重在流程上的质量控制。TQM：不仅仅是流程上，而且包含所有的管理层面。T Q C / T Q M活动的内容： 方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。TQC/TQM的含义Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标即成本与交期。 T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部
6、门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。 C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。2 及时生产方式(JIT)JIT的目的: 是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。 J I T 生产方式奠基于如下的观念：产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品的目标时间周期时间(Cycle Ti m e )一个流( O n e - P i e c e F l o w 后拉式生产(Pull Production) 自动化( A u t o n o m a t i o n
7、 )U型细胞式生产线缩短换模时间。3 全员生产保全(TPM)T P M则着重于设备质量的改进。 T P M是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。4 方针展开管理部门应设定明确的改善目标，以领导和指引每一位员工开展所有的改善活动。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。目 标： 为维持竞争力，我们必须降低1 0%的成本。 展 开： 提高生产力 降低库存 不合格品 改进生产线5 提案建议制度和小集团活动提案建议制
8、度 个人导向小集团活动 团队导向提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。小集团活动：是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。第3章 走进改善舞台-现场所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。现 场:广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。1现场与管理在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。现场：(管理层必须关注)所有改善活动的场所所有信息的来源。双向沟通 成就感 富有挑战性:若要
9、维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。能听到：管理层的声音改善：5分钟 现场： 10分钟“现场管理”的关系：具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而 “管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。应给予现场充分的自由以便改善。管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责。2 改善现场地基本原则现场实施改
10、善，必须坚持三个原则：环境维持；消除浪费：坚持标准化。坚持标准化在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。对人力、信息情报、设备和材料等资源的有效管理，就必须予以标准化。标准化已成为现场改善不可或缺的一分，而且也可作为日常改善的基准。维持厂房环境-5S什么是5S? 整理(Seiri) 、 整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 清洁(Seiketsu)、 教养(Shitsuke)。案例分析消除浪费浪费蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。发现浪费某位工人一年里在现场中，走动的距有多长时
11、，发觉竟然多达4 0 0公里。从原料零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历许多个加工流 程。你思考一下在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间又是多少？3 解决现场问题的步骤. 当问题(异常)发生时，要先去现场。. 检查现物(有关的物件)。. 当场采取暂行处置措施。. 发掘真正原因并将之排除。. 标准化以防止再发生。先 去 现 场每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。 -大野耐一检 查 现 物我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。 -一位督导人员采
12、取暂行处置措施生产线 停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取暂行的处置措施。但暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。找出真正原因现场里充满着许多改善机会。“现在就做！马上动手做！”-管理人员若能当场审查问题，则大约9 0%的现场问题，都能立即被解决掉。发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？”直到找到问题的原因为止。标准化以防止再发生每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象：有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开
13、始“标准化执行查核处置”的循环。第4章 现场管理目标-QCD quality质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。 cost成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度通过降低成本来减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。 delivery交货期：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。1 关注过程质量质量功能展开( Q F D )质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。2 现场质量管
14、理现场质量课题为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。统计质量控制( S PC )是常在现场被使用。S P C是一种用以限制流程变异的工具现场流程质量改善（一）A 首先要检查现有程序，询问如下问题： 我们有标准吗？ 现场的环境维持(5S)做得怎样？ 现场里有多少浪费存在？B 然后，开始采取行动，例如： 推行现场的五项步骤（8D原则）。 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。3 现场成本管理
15、削减成本典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商-损害质量关注现场成本降低在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列 7 项活动，但以质量改善为最重要。 改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 缩短生产交期4 交货期达成交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。质量是成本及交期奠定的基础。及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。质量、成本及交期能同时达成，公司能比 以往赚取更多的利润。第5章 现场作业规范-标准企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作
16、。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高到更高的水准。1 维持和改进标准PDCA循环：计划执行查核处置SDCA循环：标准化执行查核处置（系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。）2 作业标准管理标准：管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。涉及管理内部的员工。作业标准：即员工实践Q C D所应执行的工作方式。涉及达成QCD满足顾客之外部需求。（“遵守标准”就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某些规则，然而他们仍能自由自在地到想
17、去的地方。）3 标准主要特征代表最好、最容易和最安全的工作方法。提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。提供了一个衡量绩效的方法。表现出因果之间的关系。提供维持及改善的基础。作为目标及训练目的。作为训练的基础。建立成为稽查或论断的基础。防止错误再发生及变异最小化的方法。4 实施改善形成标准改善活动的标准步骤：PLAN 计划 PLAN (1) 主题选定。 改善活动要选定特定主题，通常是依据管理部门的方针，或是依据现行环境下的优先度、重要度、紧急度及经济度而决定的。 (2) 现状掌握及目标设定。 在开始改善专案之前，必须先了解及检查现状。遵照现场管理的五项步骤，并且搜集资料。 (3) 分析搜集资料，以
18、确定真正的原因。 (4) 依据资料分析，制定改善对策。 DO 执行 DO (5) 实施改善对策。 CHECK 查核 CHECK (6) 对改善对策做效果确认。 ACTION 处置 ACTION (7) 建立或修正标准，防止再发。 (8) 检视上述步骤以及进行下一步骤。第6章 维持厂房环境-5S(具体见我们上次整理的5S讲义)第7章 消除浪费工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就进行无附加价值的动作。无附加价值的动作就是浪费。现场发现的浪费1. 制
19、造过多的浪费。造成浪费的原因是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量(要把制造过多当做犯罪看待)提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。无效的观念及政策：未考虑到下一流程生产速度，只尽其所能在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。 让每一流程有提高自己生产力的利益。 有不合格品而想提高生产率。 有多余的产能，所以容许机器生产过多。
20、考虑机器设备折旧费的分摊。2. 存货的浪费。存货造成浪费的分析成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施；多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。存货 = 隐藏问题的水库当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。（如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人）3. 不良重修的浪费。不合格品干扰了生产活动，也
21、耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。4. 动作的浪费。任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。要认定动作的浪费，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具5. 加工的浪费。有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。6. 等待的浪费。作业员在当班时的双手停滞不动。生产线不平衡、缺料、机器故障
22、，使得作业员停滞机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视当机器在加工或装配工作时等待。在此段时间内，作业员仅能无所事事地望着机器。7. 搬运的浪费。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。（任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内）第8章 全员参与 认真实践管理部门必须做出坚定的承诺，持续不断地实行改善活动。惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律以及改善意志，现场的员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期(QCD)的目标以满足顾客。“学习型
23、的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者股东、管理人员或作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。”创造一个良好的环境在现场必须奠定对人类的基本价值观，心存感恩之心，尊重人性、重承诺、果断、对资源利用有敏感心、清洁及有秩序。应给予现场员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。实践现场改善的基本规则：. 抛弃传统固定的生产思想。. 思考如何做下去，而不是为何不能做。. 不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。. 不要等待寻找十全十美
24、，即使只有5 0分的成功也要立即动手做。. 立即改正错误。.不要花费金钱改善。. 碰到困境时，才会迸出智慧的火花。 问5次为什么，找出原因。. 集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。. 记住！改善的机会是无止境的。除了作为改善的意见之外，提案建议制度也作为员工与上司，或其他员工之间的沟通桥梁。同时，此制度也提供了机会，使管理阶层协助作业员处理问题。所以提案建议制度是一个很有价值的机会，供现场双方沟通以及员工自我发展用。提案建议的方向： 使工作更容易。 能排除单调性的工作。 能排除不方便性的工作。 使工作更安全。 使工作更有生产力。 改进产品质量。 节省时间及成本有自律的员工能受到信任，他们准时上
25、班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到Q C D的目标。自律：“每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作。”自律是现场管理的基石养成自律的方法：逐步增加给予奖赏。盯住员工做好事情。打开心胸接纳质疑。发展成为一个说“可以”的文化。使员工能了解流程以改进标准。把要求沟通清楚。培养合作的气氛。第 9 章 可视化管理可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期( Q C D )成功与否的要素。1 让问题看得出来可视管理的第一个目的：要使问题曝光使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采
26、取矫正行动。制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产2 接触事实可视管理的第二个目的：就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。3 可视 5M人员 ( M a n p o w e r )机器 ( M a c h i n e s )材料 ( M a t e r i a l s )方法 ( M e t h o d s )测量 ( M e a s u r e m e n t s )人员方面(作业员) 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？ 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出
27、谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储
28、存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。方 法督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置测 量 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标,仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里必须显示趋势图提案建议件数生产进度质量改
29、善目标生产力改进换模时间缩短工业意外事故的降低4 可视5S当我们从事5 S时，我们会发现做了5 S之后管理就更容易可视化了。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。5 作业标准和信息将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。Q C D的现状（张贴墙上或工作本上） 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标 成本的信息：生产能力数值、势图及目标。 工时。 交期的信息：每日生产图表。 机器故障数值、趋势图及目标。 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。 提案建议件数。6 设定目标可视管理的第三个目的：是使改善
30、的目标能清晰化。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。第 10 章现场管理者的角色和职责角色和职责： 督导 经理1 督导人员 (现场督导人员？)督导人员是指在现场里，直接管辖2 0人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。根据管理控制幅度的不同，现场督导人员可以称之为组长、领班、班长、或在德国称之为师傅(顺便一提，“班长”日本原意为主管或老板，用在现场意指督导人员)督导人员的职责： 准备作业标准。 训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的管理功能)。 改善标准以改进现状(此为
