1、银行转形培训心得体会银行转形培训心得体会 所谓银行转型?是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，下面就是带来的银行转形培训心得体会，希望能帮助大家! 银行转形培训心得体会1 在大众的观念中，科技发达的今天，银行给我们的感觉，好像它是古老的、落后的、落伍的，特别是在微信支付和支付宝支付发达的今天，好像银行在数字化这条路上走的慢了。正因为他们的慢与迟钝，才导致支付宝等第三方支付工具的崛起。 其实真实情况不
2、完全是这样的，从这本书里我们可以了解到，银行的数字化转型，距今已经有40年的历程了。比阅读这本书的大多数读者年龄都要大。 早在上个世纪，1979年咱们国家刚开始改革开放的时候，国务院就批准了银行业引进国外计算机进行试点。央行也就是中国人民银行，是第一个引入的。当时引入的是IBM的System 360系统，该系统造价不菲，接近50万美元，换算成今天的人民币，有三四百万。 早在1987年，人民银行就批准陕西、广东两个省的分行进行网络化试点。上世纪80年代，那个时候国内还没有互联网，那么银行之间是怎么通讯的呢? 他们使用专用的卫星通信网络，比我们今天用的网络，4G啊，WiFi啊，都要先进。 从197
3、9年算，然后到今天，银行的数字化进程已经持续了40多年。 蚂蚁金服成立之后的2014年，在一次峰会上，马云就曾对大家讲：银行不改变，我们就改变银行。 那么在长达40年的转型历程里面，为什么银行落后了?是他们不够努力吗?是他们的技术不够先进呢?还是他们没有前瞻性科技思维呢? 其实可能都不是。 以技术而论，恐怕很少有互联网企业能够使用卫星进行通讯吧。在民用科技方面，上海在20XX年4月，就已经上线了无人银行。这家银行没有人，所有的业务，都是通过人脸识别、语音识别等等一系列现代的人工智能技术实现的。 在创意上，还有我们现在日常生活中用的最多的二维码支付，也是银行的人才先想到的。扫码支付这个想法，在民
4、企大量应用之前，在银行业早就想到了，但是他们没有把它大量推广的应用场景。 在科技发展理念上，招行银行行长田惠宇2007年就已经指出，招行必须举全行的洪荒之力，以推进招行的网络化、数据化、智能化科技战略。 在20XX年的银行业年报中，工行、农行、中行、建行、交行等几大银行，在报告中提到金融科技的次数，都高达十几次甚至几十次。 所以，无论从技术上，还是从创意上，还是从科技发展的理念上，银行其实都不能算落后。 那么，是什么原因导致银行先行而后觉呢?为什么发展的早，却反而落后于第三方民企支付公司呢? 这个问题，不是一两句话可以总结出来的。在这本书中，付老师做了详细的分析及分享，欢迎大家从这本书里去寻找
5、答案。 这本书在京东就有销售，感兴趣可以直接去购买。如果我有新的读书心得，会继续与大家分享的。 银行转形培训心得体会2 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的
6、经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、
7、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如
8、果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。 通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致
9、性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 银行转形培训心得体会3 日益重要的银行网点 零售银行业务的重要性日益提高是当今国际领先银行业务发展的一个显著特征。许多大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60% 以上。中国的零售银行业务和国外其他市场相比较发展相对不足，零售业务发展空间较大。由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点，零售银行业务已经列入国内商业银行的重点发展业务。 数量众多的银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助式服务和备用渠道增加了客户的便利性，银行网点由于能够提供更为方便和人性化的服务
10、，便于处理高价值、复杂的交 易和服务需求，仍然为不同年龄段的银行客户所偏好。银行网点是发展全面、有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。在美国，商业银行不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，应对众多非银行金融机构的竞争。考虑到中国未来理财咨询产品的迅速发展，网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。 中国银行业网点转型三大驱动力 IBM商业价值研究院指出日益激烈的行业竞争，客户对于银行网点的不满和期望，以及目前网点运营效率的低下是中国银行业网点转型的主要驱动力。和众多领先的国际银行相比，中国银行业迫切需要将数量巨大的传统低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系
11、管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业利润。 日益激烈的行业竞争 随着银行市场的开放，外资银行加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至20年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。根据20年一项对11家外资银行的调查，估计至20年，其零售业务的客户数量将翻10番。 在外资不断扩展的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有
12、网点进行改造的力度。在过去五年中，中小股份制银行金融机构的网点数量以每年平均13.7%的速度扩张。而四大银行也充分意识到网点改造的重要性，积极进行网点改造升级的工作。网点转型的成败决定这未来各银行零售业务的份额和利润。 满足客户期望的需要 日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。 国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。IBM一
13、项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在提高业务处理速度、简化业务处理环节、优化网点内部布局等方面对网点进行改造，从而提高客户满意度。与此同时，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，保持相应的私密性以及在网点内配备合格的金融顾问。 提升网点运营效率的需要 中国银行业的整体利润率水平较低，和国外先进银行存在一定差距。随着银行企业逐步成为公众上市公司，国内银行必须满足投资者对长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值。具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点在增加客户数量，深化客户关系从而增加销售、通过简化后台流程，优化网点布局来降低成本，通过交叉销售和提升
14、客户服务水平来保留客户提高利润率。 当前存在的问题是，国内银行网点用于创造价值的营销活动时间占比少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上国内银行业务在后台处理和复核方面耗时较多，网点的效率低下。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响中国银行业的利润水平和市场价值。 网点转型的战略目标 三大驱动力迫切地要求银行业进行网点转型，而转型的目标就是，将传统交易型的网点，转为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售型的网点。具体包括四个方面的战略目标，即加强零售业务扩展，提高客户满意度，提高运营效率，和降
15、低运营成本。 网点转型的四个战略步骤 IBM商业价值研究院通过对国外银行网点转型优秀实践的研究，提出了一套由上而下、基于零售业务战略的完整的方案，方案包括四个步骤：第一，确定网点战略，即根据零售业务策略，确定不同网点的目标客户群、业务种类、网点类型等内容;第二，对网点部署有结构性调整需求的银行和对网点有大规模扩充需求的银行，必须进行网点网络布局的优化。第 三，网点运营模式的改进，包括流程、组织与人力资源、内部设计与IT四个部分，目标是建立运营高效、服务优质的网点。第四，制定切实可行的网点转型路线图，定义网点转型的项目，确定网点转型的步骤，各步骤的优先级和相互关系，实施步骤，以及项目实施的管理等
16、。 综上所述，在零售银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率的低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。而国内银行实施网点转型是复杂而系统的工程，必须重视变革管理的重要性，从各方面推动网点转型的顺利进行。IBM商业家价值研究院基于对国内外客户的调查和研究，提出一套由上而下，基于零售业务战略的完整方案帮助银行实现网点转型。国内银行须根据自身的现状与愿景，考虑进行网点网络的布局优化以及网点运营模式的改进。 总 行： 一般设在首都北京，是全行的统辖机构。 省行(一级分行)：一般设在全国各省的省会城市，如广东设在广州。相对于总行而言，又称为一
17、级分行，属于省级机构，是全省的管理中心。 市行(二级分行)：一般设在全省的各地级市。如广东有22个地级市，分别设22个市行，分别叫做广州分行、东莞分行、佛山分行等等。相对于总行而言又称为二级分行，属于市级机构，是主要的管理机构和业务处理机构。由于省会城市地理区位的优越性和特殊性，市行往往被称为省行营业部，如广州分行称为广东省分行营业部，行政级别比一般市分行高半级，比省行低半级。 支行(一级支行)：市行的下一级机构为一级支行。地级市所辖各区、各县往往设立一级支行，属于县级机构，是主要的业务处理机构和客户服务机构。 网 点：支行下一级机构为网点，有办事处和二级支行之分。网点一般由支行在认为必要的地
18、区设立，经济活跃地区往往网点分布较为密集。一般的网点都叫做办事处，但当网点存贷款达道一定规模(如10亿元以上)以后就可以升级为二级支行，挂牌为支 行。但是注意哦，虽然是叫支行，可级别是二级支行哦，还是属于一级支行管辖，级别比一级支行低一级，是客户服务机构。 银行转形培训心得体会4 要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。中国入世、全球一体化给国内商业银行带来了许多机遇和挑战，在变化多端的全球市场上，国内商业银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点 转型，意味着从一种传统的、习惯的模式转向一种新的陌生的模式，按照
19、制度学的观点，转型就是制度变迁，是用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度和制度安排。所以，转型是一项高投入、高的系统工程。国际经验表明，转型成功的企业很多，但转型失败的案例亦不胜枚举。 国内商业银行的战略转型是一场全面、深层次的结构性变革，其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型;既包括经营结构的转型，也包括经营资源的转型。 如何才能实现成功转型?三个方面是需要重视的:一要强化战略管理，构建新的商业模式，明确什么时候应该转型，什么时候不应该转;二要因势而变，增强危机意识，在变革中求发展;三要夯实转型的基础，为转型做好管理、文化和领导者等方面的制度准备。 在全球化背景下，如何
20、提高国内商业银行的国际竞争力，尽快缩小与世界先进银行的差距，造就具有国际竞争力的世界级现代商业银行，不仅仅是商业银行层面的微观问题，而且已成为关系中国成长和中国崛起战略实现的宏观问题。毋庸置疑，国内商业银行与国际上先进银行特别是花旗银行、汇丰银行等跨国经营的全球性银行的差距是巨大的，而且也是多方面的。但是，最根本的差距还是表现在管理能力上。推进管理国际化，提升管理能力，已成为我国银行界的共识。 近年来，国内商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式、发展战略等。根据管理学的观点，战略和环境的
21、变化在更大程度上影响着银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术等层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。我国银行业改革已经走过0多年的历程，尽管改革成就有目共睹，但尚未达到改革的预 期，成为目前中国当中的一个十分重要，而且问题较多的环节。因此，国内商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手。 国内商业银行转型的内涵 国内商业银行转型不是单维的转型和零打碎敲的改良，而是多维的全面转型和深层次的结构性变革。其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型;既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型，也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人
22、力资源等经营资源的转型。 、发展战略由本土化向国际化转变。改革开放以来，我国商业银行的跨国经营有了较大进展。但我国商业银行的国际化水平还是比较低的。我国商业银行目前基本上还是本土化银行。 众所周知，中国目前已成为世界上规模和发展潜力最大的市场，许多国外大银行和金融机构纷纷进入中国开拓业务市场。在这种情况下，国内商业银行立足本土发展金融业务的空间非常广阔。但是，在金融全球化发展的背景下，国内商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进走出去的国际化发展步伐。只有走出去，置身于制度、法律和文化环境截然不同的国际市场，国内银行才能切实感受和学习到现代商业银行的经营理念、运作机制和管理模式
23、，发现自己的不足，并寻找出求解方略;才能充分利用全球的人才资源和金源，为我国的跨国企业提供综合性服务，支持我国的国际化发展。对于国内大多数银行来说，进入香港地区、新加坡和我国跨国企业集中的国家和地区，是突破本土化，实现国际化经营的一个重要发展方向，购并当地银行、开设分行、发展电话银行和网上银行是实现国际化发展的重要方式。 建设银行首批100家网点成功完成二代 转型 日前，建设银行对首批二代转型网点进行了逐一现场验收，均达到总行验收合格标准。这是建设银行自20年8月份在全行推广零售网点转型二代(以下简称“二代转型”)以来，首批成功完成转型的100家网点。 据悉，建设银行零售网点转型二代项目的改进
24、延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。 从验收情况来看，二代转型推广工作取得了明显效果。二代转型网点客户经理服务VIP客户时间、周均销售额、合格理财白金客户新增等转型各项关键质量指标比基线数据均有大幅提高。 明确客户经理及主管的岗位设置及职责，客户经理服务VIP客户时间大幅增加。二代转型推广前，网点客户经理普遍要兼职大堂经理和个人业务顾问的工作，转型测量数
25、据表明，转型前，首批转型网点的客户经理用于服务VIP客户的时间只有51%，而行政会议和统计工作等与VIP客户服务无关的事务却占用客户经理较多的时间。通过二代转型，各转型网点均配备专职的客户经理，明确其岗位职责，移出其职责以外的工作，使用有效的时间管理工具，帮助客户经理化被动为主动，有效履行岗位职责，从而使得客户经理更能专注于VIP客户的服务和营销。转型后，客户经理服务VIP客户的时间占比提高到79%，较转型前提高了28个百分点，有效促进VIP客户满意度和销售业绩快速提高。 六大方面49项改进措施得到逐一落实，首批转型网点验收得分均在80分以上。转型前，由于缺乏标准化的VIP客户服务及营销流程和
26、工具，客户经理的服务水平和能力参差不齐，工作效率较低，难以保证VIP客户得到一致性的客户体验。转型后，通过推广VIP客户管理、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。通过现场验收观察，首批转型网点的客户经理和主管都能较熟练地按照流程工作并使用相关工具。转型效果和六大方面49项改进措施验收的平均得分达到98.48，高于验收合格分数线18.48分。其中，高于平均分的有73家，占比为68%;低于平均分的有35家，占比为32%。 产品销售业绩大幅提升，合格白金卡客户数快速增
27、长。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关 键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额(包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品)达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%;合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77%。 据介绍，今年建设银行将继续重点做好人员配备、推广组织、培训支持、效果固化方面的工作，努力完成年内实现1000家具备理财功能网点的二代转型推广工作的目标。为此，建行今年将加强对客户经理和理财师的专项培训，以提升
28、客户服务人员的专业技能，积极引导高素质的员工到客户经理岗位从事VIP客户服务工作，为二代转型推广工作打下坚实的基础。 同时，建行还将围绕二代转型建设并推广四个支持系统：一是优化操作型客户关系管理系统(OCRM)，通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台;二是建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持;三是建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持;四是开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。 二代转型更注
29、重于“以客户需求为驱动”来提升网点对VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。 零售银行客户经理职业生涯与角色转型 镜头1：深冬的早晨，某基金在乌鲁木齐销售的第一天，室外零下30多度，银行里却温暖如春，一队客户排在窗口前，充满好奇和期待。一位年轻的客户经理身着行服，行容得体，亲切而专业地跟排队的客户聊天。客户似乎很愿意把自己的心里话告诉这位英俊儒雅的小伙子。 镜头2：西安的一个支行里客户不多，业务窗口的玻璃并
30、没阻碍柜员跟一个客户的交流，客户存完现金又对利率不满意，拿着存折在不断询问;柜台里的小姐耐心自然，笑容可掬，就象在跟朋友聊天。后来，客户终于选到了自己满意的理财产品，心满意足地离去。柜员小姐还不忘追上一句：外面下雨，您走路慢着点儿。 随着银行业务的丰富和竞争的加剧，银行客户经理这一职业应运而生。作为银行的终端触角，同时又是客户了解银行最主要的途径，位于一线的他们几乎就是人们对于一个银行认识的缩影。 从最宽泛的角度讲，凡是在一线接触客户的银行员工，都可以称为银行客户经理 - 这不仅限于每天西装革履穿梭于在公司客户之间的业务人员，甚至包括各种业务窗口的柜台人员，更包括拥有大量客户资源的支行、分行的
31、行长、副行长们。从面对客户这一业务特性而言，他们都可以归于银行的客户经理。 以这样的角度来定义，目前银行客户经理是银行中数量最广泛的职业角色。按照目前的情况推算，中国银行客户经理的数量非常庞大，数以十万计。 目前银行客户经理的主要业务是吸收存款以及销售基金、信托和保险等代理产品。客户经理们忙于具体业务的同时，也不断加深着对自己的职业生涯前景以及各种金融产品的理解和把握，想方设法地让自己、银行和客户共同发展。银行客户经理扮演的究竟是一个什么样的角色呢? 金融产品对营销者提出高要求 银行客户经理是产品营销的重要环节，关注银行客户经理的职业发展，一个重要的切入点就是他们所营销的产品。我们的分析也就从
32、探讨金融产品的特性入手。 特点一：金融产品是无形产品 和一般消费品的差别很大，金融产品没有一个具体的形态存在，没办法直观地拿出一个样品展现给客户，只能用语言来描述，这是金融产品的一个重要特性。 一般的消费品，比如手机，可以拿出实物，从颜色到样式，都让客户看的清清楚楚，甚至可以当场演示很多功能;甚至汽车都可以试驾。但很多金融产品其实就是一项服务，服务的特点是不能尝试的，甚至是不可撤销、无法替换的。 特点二：金融产品具有很大的不确定性 同是提供服务，金融与理发、维修等其他类型的服务又有所区别。金融产品的购买只是接受服务的开始，此后的风险和收益具有很多不确定因素。股票、基金、债券很多 金融产品的价格
33、走势都是难以预期的，甚至连银行存款这种看似稳定的产品，也可能受到利率调整的波动。而作为一般性服务，比如自己希望设计一个什么样的发型，想把头发染成什么颜色，都可以比较明确地提前设定。不确定性是金融产品和一般服务产品的重要区别。 金融产品的特性决定了传统的营销理论很难完全套用在金融产品的营销之中。从产品的角度看，金融产品极易容易模仿，又无法享受专利，造成各金融机构间很难形成产品方面的差异化-你设计出了货币市场基金，我马上也能做到，运作业绩还不一定比你差;就价格要素而言，金融产品的定价和一般产品有巨大差别，因为金融机构提供的服务类型大体相同，相互具有替代性，绝大多数金融产品的定价都是统一的，也很难作为营销点加以挖掘;银行不具备自己的营销渠道，主要依靠网点(有形或无形、有人或无人)的铺设上。金融产品本身的特点决定，无法做到找个地方就卖，因为购买金融产品需要信
