1、01项目管理过程项目管理过程文档名称项目管理过程模板编号Ex-B-项目运作-05版本V5.0相关文档作者黄慧发布日期版本更新摘要版本更新日期审阅人更新摘要4.02004-3-11农里杨发布5.02006.11.28黄慧拟稿修订5.02006.12.7林娇格式、内容修改操作权限制定部门审核部门审批部门备案部门质量管理部管理中心管理中心目录1 文档概述1.1 编写目的 描述公司应用项目售后实施过程中共性的各项管理活动，规范应用项目管理活动的要求，确保所实施的应用项目达到公司所要求的进度、质量、用户满意度目标。 规范应用项目实施各项管理活动的对外介绍内容，提高公司项目服务品牌的专业化、规范化水平。1
2、.2 过程背景针对应用项目的特点，结合原有产品研发类项目的项目管理过程及原应用实施规范中的项目管理规范及指引，并参考了CMMI、PMP的规定，修订出应用项目实施的项目管理过程。1.3 应用范围及裁剪原则适用于公司所有的应用项目实施。1.4 文档概述本文主要描述了项目管理过程。第一部分是文档概述，其中概括介绍了本文的目的、背景、适用原则及其它参考材料。第二部分是内容描述，描述了项目管理过程的各项管理活动的要求。各项管理活动由对外介绍、内部要求、常见问题及指引三部分组成，对外介绍用于规范该项活动的统一对外介绍内容，内部要求用于规范该项管理活动的内部流程与任务要求，常见问题及指引用于列出当前在各项管
3、理活动中出现的问题与解决指引。1.5 参考材料/相关文档序号文档名称（版本号）1. 项目管理与实施指引2. 项目管理过程（产品研发类项目）1.6 术语与缩略语术语/全称说明项目总监除项目经理外，每个项目将设有一位项目总监，负责总体监控项目进度、协调项目过程所需资源。项目总监由客户服务中心经理组成员组成，在项目启动时确定。计划调整指项目计划的微小变化，例如同一阶段内的工作时间调整、不同阶段的工作顺序调整。这类调整以不改变项目最终完成时间为标志，调整周期为每周调整。计划变更以项目最终完成时间改变为标志的计划变化，计划变更由于影响较大，因此必须遵循“计划变更流程”进行书面审批，得到客户、项目总监、客
4、户服务中心总监的同意。在一个项目实施过程中，计划变更次数不能超过3次。日常变更工作量小于一天，及所改范围在设计范围之内重大变更工作量超过一天，及所改范围在设计范围之外风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。2 内容描述2.1 项目组建设与管理2.1.1 对外介绍作为一个单位现代管理理念、管理方法、管理手段的体现，应用软件软件项目的建设是一把手工程，因此在建设过程必须针对现状提供必要的资源，尤其是需要单位的最高领导者“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”。应用软件项目能否成功实施，有两个决定因素：一是技术因素，二是管理因素。在技术因素方面，京华网络公司将
5、发挥主导作用，解决在实施过程中的技术问题；在管理因素方面，则需要客户各个部门从上至下对项目给予高度重视和支持，在资源协调、任务安排方面给予大力支持，主动地配合京华网络公司一同实施项目，保证项目顺利推进。因此，在项目组进场时，就必须向客户提出双方共同组建项目组的建议，客户方的项目组则应建议由高层领导亲自挂帅。项目组要能有效地调用双方资源，尽量减少项目实施过程中遇到的各种管理及人为因素问题，能保证项目有条不紊地按照预定计划进行，保证阶段目标的按时实现。总结多年软件项目实施经验，我们认为一支强有力的、有利于项目成功推动的项目组必须具备以下人员组织结构：2.1.1.1 项目组织架构图2.1.1.2 项
6、目组职责分工在上述组织结构中，各组织及人员的职责分工如下：组织人员组成职责分工项目领导小组由双方主要领导组成A. 任命各自的项目负责人，组建项目组；B. 监督项目的执行、协调双方关系、处理决策重要事件，保证项目进度；C. 在项目全过程中发挥决策作用，需要参与阶段是项目启动、项目试运行、项目/系统推广、项目验收阶段。项目经理由京华网络具备丰富项目经验，熟悉客户日常业务、掌握相关软件技术的人员担任A. 根据项目要求组建项目团队；B. 根据项目情况、要求制定行之有效的项目计划；C. 领导项目组按计划开展项目运作，保证项目进度符合双方要求；D. 负责项目质量，保证项目质量符合客户要求；E. 协调项目实
7、施过程中与客户的关系，保证项目顺利开展；F. 定期向项目领导小组汇报项目进度、项目情况，进行风险预测与评估，保证项目结果；G. 参与项目的全过程。需求分析小组由京华网络熟悉客户日常业务的项目工程师、专家组成A. 在项目经理的领导下进行需求调研、需求分析，编写客户需求说明书；B. 通过需求分析，结合相关经验向客户提出项目建设的合理化建议；C. 监督并检查开发小组的需求实现；D. 主要参与的项目阶段是：需求调研、需求实现、系统测试、安装部署、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。开发小组由京华网络相关技术水平高、具备开发经验的人员组成A. 根据需求进行系统设计，形成系统总体设计文档；B. 根据需求
8、进行代码编写、功能实现，形成功能模块说明书；C. 主要参与的项目阶段是：系统设计、需求实现、安装部署、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。培训小组由京华网络熟悉客户日常业务、具有多年培训经验的培训讲师组成A. 编写各类培训手册，准备培训教材、培训练习、考核数据；B. 根据客户安排提供培训授课，保证培训效果；C. 辅导学员的日常使用，解决学员日常使用中出现的问题；D. 主要参与的项目阶段是：管理员培训、普通用户培训、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。项目负责人由客户主管技术部门与主管业务部门的部门负责人共同组成A. 提供项目实施场地、项目用机等相关资源；B. 组建客户方需求负责小组与技术负
9、责小组，协助项目工作开展；C. 与项目经理共同制定计划，保证项目计划符合客户的要求与实际情况，并监督执行；D. 作为客户方的项目接口配合项目经理组织、安排需求调研、用户培训、系统试运行、系统推广等项目协调事宜，协助项目各项工作的顺利开展；E. 对项目总体需求负责，在相关需求出现冲突时，审核、协调并确定最终需求；F. 组织客户方相关人员对项目的最终成果进行验收；G. 参与项目的全过程。需求负责小组由客户相关业务部门熟悉业务流程、能对业务流程负责的人员组成A. 提供业务需求，并对需求分析小组提交的系统需求说明书进行审核，与项目组共同分析、确定系统需求；B. 测试、检验系统功能是否满足需求；C. 主
10、要参与的项目阶段是：需求调研、需求实现、系统测试、普通用户培训、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。技术负责小组由客户相关技术水平高的人员组成A. 承担系统的系统管理员；B. 在项目实施过程中，完成服务器、客户端的环境准备，解决系统运行所必需的网络、设备问题，保证系统能够正常运行；C. 参与项目需求调研、功能开发、用户培训、系统运行等全过程，了解系统功能，承担起系统的日常维护。D. 参与项目全过程。质量控制组长由京华网络资深质量管理人员担任A. 总体控制项目质量，通过制定项目质量管理计划领导SQA小组、测试小组按照CMM质量体系要求，开展对项目成果的评审、测试，对项目过程进行全程监控，及时发
11、现项目隐患并提出解决办法。B. 参与项目全过程。SQA小组由京华网络专职SQA组成A. 在质量控制组长的领导下，对项目各阶段进行跟进、监督，保证项目各阶段工作按CMM质量体系要求开展；B. 参与项目成果评审。C. 参与项目全过程。测试小组由京华网络专职测试人员组成或抽调项目组成员组成A. 在质量控制组长的领导下，对项目各阶段成果按照测试标准进行测试，提交测试报告；B. 监督测试结果的更新与改正。C. 确保产品的性能，在恶劣环境下的运行可靠性D. 主要参与的项目阶段是：需求实现、系统测试。需求变更委员会（内部）由项目经理、技术负责人、需求分析小组、售前专员、业务人员组成针对项目实施过程中出现的需
12、求变更进行内部审核、沟通讨论，并确定最终需求。需求变更委员会（外部）由项目经理、售前专员、业务人员、需求负责小组共同组成针对项目实施过程中出现的需求变更进行外部审核、沟通讨论，并确定最终需求。2.1.2 内部要求2.1.2.1 进入条件项目启动，合同签署。2.1.2.2 输入输入要求输入内容来源必选已经签署的合同：软件合同、服务合同客户经理必选项目售前工作报告售前专员必选项目工作量估算及成本分析必选被接受的项目建议书和建议书/合同有关的信件可选与客户会谈的所有纪录可选带有项目编号的项目启动通知项目经理2.1.2.3 流程图2.1.2.4 流程说明步骤任务内部项目组建设与管理1. 项目经理在接到
13、项目实施任务后，应认真了解项目的相关资料（包括合同、售前工作报告、相关文件和口头承诺等的所有工作项），并根据对项目的内容要求，向项目总监提出项目组的人力资源要求，包括项目组的成员要求，包括技术能力要求、人数等。2. 项目总监根据项目经理的要求，综合考虑相关部门人员的任务安排及项目情况，与项目经理一起确定项目组成员，同时向项目经理提出对每一位项目组成员在该项目的培养目标与要求。如果在启动阶段未能清晰项目组成员的构成，可以先提出需求调研阶段的人员需求，在需求调研结束后，再次申请。项目组成员的确定原则一般如下： 候选人的时间安排能否满足此项目的时间要求； 候选人是否熟悉此类型用户的业务情况； 候选人
14、是否有此类型用户的相关实施经验； 候选人的技术能力是否满足此项目的技术要求； 候选人是否具备实施此项目所需的相关综合素质能力； 候选人如果参与此项目，对后续项目的影响程度及对候选人个人发展的影响程度。3. 项目经理根据确定的项目组成员、项目总监提出的培养要求，制定项目组角色与职责分工计划，确保分工安排能使项目成员按培养要求得到提高。如果条件允许，项目经理应召开项目组会议，向项目组明确项目目标、策略及各人的职责分工。4. 项目组一旦确定，项目经理在日常项目实施过程中，必须有意识地按培养要求为项目成员提供培训与技能实践的机会，并加以指导，确保成员提高。若项目经理发现项目组成员不满足项目要求、不服从
15、工作安排、不遵守项目纪律，且多次沟通后仍然无效，可向项目总监提出更换项目组成员的申请，并与项目总监达成共识。客户方项目组建设与管理5. 项目经理进场后，必须向客户提出建立项目组的要求，提出的内容详见2.1.1对外介绍的内容。尤其要强调客户内部组成项目领导小组、需求负责小组、技术负责小组的重要性、职责要求、人员要求与组建的时间要求。客户内部相关小组的人员要求如下： 项目领导小组成员：必须是单位里的一把手级人物，能承担项目验收签字。办事风格最好是有魄力、雷厉风行、敢于承担责任、有担当的那种。 需求负责小组：必须是组长+组员的构成，组长必须是对单位业务运作很清晰、对矛盾需求能起决断作用的人员，例如办
16、公室主任、秘书科科长；组员必须是各需求提供部门的关键人员，例如各部门领导或主管办公业务的副职领导。该小组不仅能提供项目需求，而且在功能实现后作为测试体验小组，负责对系统实现的功能进行测试验证，并对矛盾需求进行决断。若此小组的成员都是些部门领导，则应要求这些领导安排一位接口人员负责具体事务，该接口人员在该项目的需求上直接对该领导负责。 技术负责小组：必须是组长+组员的构成。成员应具备项目要求的相关技术技能，并至少保证1人能全职投入该项目的实施过程与日后的维护过程。上述成员的组建时间要求在项目一开工就确认。技术负责小组最迟不能超过需求调研阶段结束。6. 项目经理提出客户方项目组的组建要求后，还应随
17、时跟进组建情况，及时督促客户完成项目组的组建。7. 若在项目实施过程中，发现客户方有些项目组成员无法达到有利项目的要求，例如某需求小组成员总是唱反调、某技术小组成员技能水平无法达到要求，则可利用公司与客户的各种关系、利用与客户项目领导的沟通机会，慎重地逐步促成不利成员脱离项目组，尽早排出不利于项目进展、验收的人员因素。8. 客户方项目小组一旦确定，项目经理不能只安排公司项目组成员的工作计划，还必须在日常工作计划中安排客户方有关人员的工作内容与时间计划，并每周向项目负责人、项目领导小组汇报双方的工作完成情况，以养成客户按计划配合工作的习惯。 2.1.2.5 输出输出要求输出内容负责人必选项目组资
18、源结构和职责说明项目经理2.1.2.6 退出条件确定了双方项目组成员及职责。2.1.3 常见问题及指引在项目组建设与管理这一活动上，经常出现的问题是： 当内部项目组成员到位时间、能力水平无法达到项目经理理想的目标要求，项目经理便以为项目有理由延迟。资源总是有限的，从项目经理提出资源申请到各项资源到位，总是需要一定的协调时间，因此项目经理应尽早提出要求，而且当成员能力水平无法达到理想目标时，必须及时与项目总监共识解决的策略。 项目经理没在项目一开始便正式地向客户提出客户方的项目组要求，或者没有及时跟进、强调客户方的项目组组建，致使客户方不重视这一要求，从而导致需求调研时出现客户无法安排人进行调研
19、、功能实现后由于需求偏差而返工、客户内部需求不统一导致项目停滞、没有系统管理员及时承担系统维护以致客户不敢验收等等问题，因此必须要注意按以下要求执行： 在项目开始时，项目经理必须了解项目验收的方式和依据，是客户方负责人一人签字还是分级签字验收。若是分级签字方式，要求客户方必须明确各级的验收负责人，如果客户方未明确这些人员，在提出验收时会出现相互推诿，直接影响到后面的验收工作。应要求客户将参与验收人员纳入项目组团队中，例如冠以项目领导小组之类的名义。 要求客户在初期就确定客户需求人员，冠以“需求负责小组”的名义将这些人员也纳入项目团队中。这些需求人员，必须是对业务有决定权的人员，避免一人一个说法
20、，造成频繁的返工。而且，还必须能承担对所负责需求变更的审批权。同时，这些人员还应在功能实现后，承担起需求测试验证或用户体验的工作，提前介入项目的功能实现验证，避免在项目后期出现较大的需求偏差和返工从而影响系统运作效果。 系统管理员是系统建设和日后维护的关键人员。在项目开始时，项目经理必须向客户提出组建技术负责小组设置系统管理员，并提出对技术负责小组应具备的能力和素质要求，使客户能有时间物色合适的人选并提前进行培训；必须要求至少1人的系统管理员全程并全职地参与系统建设、实施和测试，避免客户认为系统建设完了才需移交给系统管理员，从而不利于我们工作的开展。客户的资源能争取则尽量争取，最终达到双赢的目
21、的。2.2 项目计划管理2.2.1 对外介绍按时、按质、按量及有序地完成项目是项目管理的目标与要求。俗话说：谋定而后动。要求的就是做事前必须有谋划、有计划，计划稳妥之后再采取行动。尤其是应用项目，实施过程复杂，牵涉的人员较多，更需要制定一环扣一环的、切实可行的行动计划，并在计划执行后检查计划、改进计划，通过持续不断的改进，推动项目进展，才能更好地控制项目。项目一启动，京华网络的项目经理通过对客户需求及背景的全面了解，用科学的方法进行项目的规划估算，并制订出符合合同要求且切合实际的项目总体计划。项目总体计划经双方沟通确认后，将有助于指导双方各方面资源的工作开展，是双方后续项目工作的行动规范。没有
22、执行的项目计划只能变成一纸空文，因此，需要双方的共同尊重计划，包括计划的制定与计划的执行。双方项目负责人必须以每周为单位，以身作则严格遵守计划、执行计划，同时监控项目组成员每周计划的执行，及时发现、解决计划执行过程中的问题，从而保证项目形成尊重计划、建立计划严肃性的工作方式与作风，确保项目各项工作得到顺利开展。监控计划执行情况的办法，京华网络建议通过每周提交项目周报、召开周例会汇报任务状态的方式进行，并希望就以下几点要求达成共识后执行： 由京华网络项目经理制定双方项目组成员的工作计划，每周五提交项目周报总结当周各成员工作的完成情况，每周一召开周例会汇报相关情况后确定下周工作计划； 对于双方未能
23、按计划完成的工作，在每周一的例会上必须确定该工作可行的后续计划，并以此修改项目总体计划。原则上未完成的工作必须在该里程碑结束时间之前完成，不能跨里程碑完成。按时完成项目是项目实施的目标结果，计划是为达到这一结果而采取控制手段，计划一旦制定就意味着执行计划人员要主动地调用各种资源完成计划任务。但在实际项目中，不可避免会出现计划需进行调整的情况，但为了避免过于频繁的计划调整使项目进度不可控。因此，我们建议双方在项目实施过程中要充分重视项目计划，遵循“能不调整就不调整”的原则慎重地进行计划的调整。即使要调整，也应遵循以下几点的控制要求： 尽量只调整项目分项计划里的时间安排，并采取措施对近期即将发生的
24、活动加强控制，积极挽回时间和成本； 工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能； 将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性； 总体项目计划的调整次数控制在3次以内，每次调整必须得到项目经理、项目负责人双方的审核与认可。 变更依据：计划变更申请表，每次变更必须经双方签字确认。 项目的计划变更须经过计划变更委员会的签字确认。计划变更委员会的组成人员为：京华项目组项目经理（必选）、客户方项目组负责人（必选）、其他人员。 计划变更操作流程为：2.2.2 计划制订2.2.2.1 进入条件
25、 已指定项目经理 所有与项目相关的文档都被转交给项目经理 项目已启动2.2.2.2 输入输入要求输入内容来源必选已经签署的合同：软件合同、服务合同客户经理必选项目售前工作报告售前专员必选项目工作量估算及成本分析必选被接受的项目建议书和建议书/合同有关的信件可选与客户会谈的所有纪录可选带有项目编号的项目启动通知项目经理2.2.2.3 流程图2.2.2.4 流程说明步骤任务1. 项目经理组织项目估算。建议能由二人以上参加到项目估算活动中。参加人员可以是：项目经理、开发经理、开发人员、项目总监。估算包括：项目规模的估算、项目工作量的估算、进度的估算、软硬件资源估算。2. 项目经理将项目估算结果和售前
26、阶段的估算结果进行比较： 若估算结果一致，则由项目经理依据估算结果组织项目计划制订。 如果估算结果和售前阶段相差较大，项目经理需将最新的估算提交给售前专员、业务人员、项目总监审查，并组织相关人员就工作范围、风险和工作量偏差原因与对策进行讨论直至达成共识。必要时，还需要求售前专员进一步向客户获取不确定项的范围并判断是否需变更合同。若需变更合同，则项目经理组织相关人员按公司要求办理变更手续。项目经理根据确定后的估算判断是否需要重新申请资源。3. 项目估算确定后，项目经理根据估算制订项目总体计划，并将制定后的计划提交SQA、项目总监、售前专员、公司内项目组成员。项目总体计划包括三部分：项目实施计划、
27、详细进度计划、风险管理计划。 项目实施计划：对项目实施过程中涉及项目管理活动的内容、运作流程与客户进行约定，包括项目组架构、计划变更、需求变更、项目汇报等方面的内容，可从本过程的“对外介绍”部分中摘取，从项目管理的角度保证项目顺利开展。 详细进度计划：要求任务计划必须细分到每天，至少最近1个阶段的任务要细到天。一般建议详细进度计划采用PROJECT工具。制订详细进度计划的步骤如下：a) 根据项目需求进行工作分解WBS（工作分解结构）。工作分解结构定义了整个项目的工作范围。可以参考详细进度计划模板，模板中包括中HA、HB、HC、HD各种类型项目的任务分解。b) 定义项目活动清单，在WBS的基础上
28、，分解出项目需开展的全部活动。活动清单是WBS的扩充，以确保WBS的完整。c) 项目活动排序，确定活动之间的先后顺序关系，有些任务是必须在前一个任务完成后才能开始。这些关系在Project中可以在“前置任务”中进行关联。d) 给项目活动安排资源。根据项目类型、项目特点、项目估算结果对项目活动安排资源。e) 给项目活动分配工作量。根据项目估算的结果，及项目资源的特点，给项目活动分配工作量。如果是经验不足的人员，一般建议工作量中增加风险的考虑。f) 查看项目资源的任务分配是否合理。在Project的自动筛选中，筛选出各个项目资源的任务分配情况，查看每个资源在某个时间段是否有多个任务，或任务是否不紧
29、凑。g) 查看关键路径。在Project的甘特图向导中，查看关键路径是否合理。尽量使关键路径上的任务安排给经验丰富的成员。 风险管理计划：识别风险、分析风险、制订风险预防措施。详见本过程2.4项目风险管理里的相关内容。4. SQA收到项目经理发出的上述计划后，组织项目总体计划的内部评审。内部评审人员通常包括：SQA、项目总监、售前专员、公司内项目组成员，SQA可根据项目的实际情况适当增加评审人员。若项目中未分配SQA，则由项目经理组织评审活动。计划评审的要求如下： 评审方式包括邮件评审、会议评审、单独沟通评审，由评审组织者根据实际情况自由组织。 所有的计划评审活动必须在项目经理发出计划后的3个
30、工作日内完成，即3个工作日后由评审组织者发出评审结果。5. 内部评审通过的项目计划，由项目经理组织外部审核，即提交客户审核后得到客户负责人的签字确认。项目经理在提交外部审核时，必须向客户提出审核时间要求，并且监控客户负责人在规定的时间内完成。如果客户对项目总体计划提出修改意见，且这些修改意见将延迟项目结束时间，则要求项目经理需提交给项目总监、SQA、客户经理、售前专员，内部讨论后确定是否同意。若公司无法同意客户提出的修改意见，则项目经理应组织相关人员（例如客户经理、售前专员）与客户进行沟通，与客户达成共识。6. 项目经理制订项目分项计划。项目分项计划是项目各重要里程碑阶段的具体行动计划（例如：需求调研计划、测试计划、培训计划、上线计划、验收计划等），由项目经理在相应阶段的初期根据实际情况制定，但分项计划不能与总体计划中的项目结束时间有冲突。和客户相关的分项计划都要求得到客户负责人的签字确认。2.2.2.5 输出输出要求输出内容负责人必选客户签字的项目总体计划（项目实施计划、详细进度计划、风险管理计划）项目经理必选客户签字的项目分项计划必选项目总体计划内部评审记录可选
