1、绩效管理总复习,第一章：概论,要点：1、绩效含义的理解。2、绩效管理的目的。3、绩效管理与绩效评价之间的关系与区别。4、有效的绩效管理应具备的要素。5、绩效管理发展中的几种常见做法。,难点：1、绩效界定时各因素比重不同的优缺点：注重结果：优点有鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围；员工成就感强，“胜败论英雄”。缺点有在未形成结果前不会发现不正当行为；当出现责任人不能控制的外界因素时，评价无效；无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助；容易导制短期效益。,注重过程和行为：优点有能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。缺点有成功的创新者难以容身；过分的强调工作的方法和步骤
2、，有时会忽视实际的工作成果。,2、分析绩效管理系统模型：计划绩效 反馈绩效 监控绩效 评价绩效,第二章 绩效计划,要点：1、职务标准与职能标准；2、绩效标准与绩效目标；3、绩效标准的特征；4、制定绩效目标应遵循的SMART原则；5、在绩效计划中对绩效目标进一步说明或细化。,难点：1、设计绩效计划表格。根据案例设计出杨路大客户经理的绩效计划表。张总以下简称张：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。,今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销
3、售额上也可以体现出来。目前的大客户有 杨路以下简称杨：13个。张：但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有,事情不知道到底该找谁。张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善大客户管理规范，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？杨：我认为现在的大客户管理规范对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，匕比如说现在的付款向题，手续
4、复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。张：那好，我想你对这方面有很多想法。,你看多长时间能把新的大客户管理规范做出来？杨：如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。张：好，8月20日的时候把初稿交给我，到8月低最后定稿，你看有问题吗？杨：目前没问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分发挥？每个人了，在一个团队中大家可以更好地取长补,短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+12，你说呢？都不可能完美无缺，但组成团队就不一样
5、员工转到你这个部门中。杨：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可从采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考,虑补充人员的问题。而且随着工作重心向大客户这边转移，重心向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。杨：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取走9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。另外我觉得客户愈来愈多，尔须有相应的管理手段跟随上，比如说建立客户数据库。张：关于建立数招库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息
6、系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接囗不好，很多时候要进行数据的重复录入，,非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗？杨：我认为，这套数括库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中一个得力的工具，因此业务人员普遍不喜欢比较复 的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。张：你说得对，就按照你们的想法去做吧，企划部会拿违整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。,杨：好，我们会全力配合。张：那么，按照今天我们讨论的结果，你自
7、己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？案例分析：绩效计划的制定大致可分为以下几个步骤：找出工作要项制定绩效标准制定绩效目标 本案例中杨路在这个绩效周期的工作要项有：人员的安排；发展客户，提高销售额；提高对客服务技术；完善管理制度。绩效标准是工作要项的具体化，绩效目标是针对员工个人对绩效标准的细化。,绩效计划表受约人：杨路 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理 绩效期间：2003年8月1日至2004年1月31日,第三章 绩效实施与管理,要点：1、绩效沟通的重要性。3、能采用的非正式沟通的手段有哪些？4、收集绩效信息应注意哪些问题？难点：1、绩效沟通中书面报告的形式：,书面报告是绩效管理中比
8、较常用的一种正式沟通的方式，指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况，书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报 不定期的书面报告：如，员工在执行某个项目的过程中对所发现的一些问题和解决方案提交一份报告。,2、绩效管理中所要收集的绩效信息基本可分为几类：所要收集的信息基本可以分为3类：第一类：来自业绩记录的信息 基本上可以在工作记录和财务资料中查找到。第二类：由主管人员进行观察得到的信息 这些信息主要是通过主管的直接观察得到的。主管人员需要注意收集与这些方面有关的信息。,第三类：来自他人评价的信息 可以采用对客户进行问卷调查、访
9、谈或召开专场座谈会的方式，了解客户的评价。案例分析：林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末时向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。,在开始一段时间，员工们都能准时地将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，经过了催促后才交上来，这个月到了交月报的日子只有3个人交了上来。于是林森想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因，或许是月报这种沟通形式本身存在问题。因此，林森决定与员工交流一
10、下这个问题。在与员工的面谈中，当林森向到员工们为什么不按时交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间,做。”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”“我们每个月做月报至少要花费2个小时，而把这些情况与您讲一个只需要15分钟。”你所在的工作单位有定期的书面报告吗？有何形式？你和你的同事们用何种态度来对待这种书面报告？谈谈书面报告的优缺点。对于书面报告存在的缺点，你有何弥补手段？,第四章 绩效评价之(一)绩效评价总述,要点：1、设计组织绩效评价系统的步骤。2、进行组织绩效评价系统的设计，所设计的评价系统应符合的要求。3、绩效评价的各系统要素的含义。4、综合平衡记分卡的制定
11、方法。5、绩效评价的行为导向作用。6、绩效管理与人力资源管理各职能之间的关系。,7、绩效评价的内容。难点：1、理解综合平衡计分卡：综合平衡计分卡的主要内容：从客户角度、从内部业务角度、从创新与学习角度、从财务角度来制定评价指标。综合平衡计分卡是战略管理系统，体现在：对战略的具体化、战略目标和评价方法的宣讲、战略执行者确定目标和计划、加强战略反馈和学习。,综合平衡计分卡的优缺点：优点：注意长期效益和短期效益之间的平衡；财务与非财务指标兼顾；是以总体战略为核心。缺点：使用有难度，管理人员需要一定的素质；设计的工作量大；不适合于个人。2、绩效评价失败的原因。,第四章 绩效评价之(二)绩效评价主体的选
12、择与评价者培训,要点：1、常见的评价者误区主要有哪几种？并给予解释。2、进行评价者培训的目的。3、选择绩效评价主体的一般原则。4、评价者培训的主要内容是什么？5、绩效评价主体主要有哪几种类型？并对不同主体进行比较。,难点：1、不同评价者误区的含义和可能产生的原因。、设计一份以独立课程形式举办的评价者培训课程安排表多种培训形式相结合）评价者培训课程表(此表供参考),第四章 绩效评价之(三)绩效评价指标体系的设计 绩效评价之(四)绩效评价方法的选择,要点：1、构建绩效评价指标体系的步骤。2、选择绩效评价指标的方法。3、分析目标一致性理论、系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的运用。4、选择绩效评价
13、指标的原则和依据。,5、硬指标、软指标的优缺点。6、掌握绩效评价方法中的各种比较法及各种量表法。7、目标管理法的实施步骤。难点：1、在选择绩效评价方法时需要考虑哪些影响因素？结合实例解释各个因素是如何影响评价方法的选择的。,能够根据实际情况设计绩效评价方法的运用表格。能够分析和评价所提供的绩效评价系统。案例：天宏公司的绩效管理体系 2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调
14、整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提,高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程“西煤东运”煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面,内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时
15、定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。-参见附表一和附表二。,特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。附表一：中层
16、管理人员考核要素与权重,人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部,对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成
17、果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈,话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造
18、成的人为矛盾。听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部,王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工
19、作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养,标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见
20、，我认为考核内容需,要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求,我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就
21、被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中专业知识技能考核，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？,听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。问题：1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？,3、您认为天宏公司
22、的绩效考核指标内容有哪些问题？4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？公司背景：天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出网运分离的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。,天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式-国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式
23、，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了当年铺通当年运输的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。,案例分析：天宏公司转变思想观念，大胆引入市场化用人机制，充分调动各级乂员的积极性，对公司进行多层次的改革。这一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革总是曲折的，公司面对的绩效管理体系向题便是前进道路上的曲折：1、绩效管理目标不明确：首先，我们知道，公司的目标是提高企业绩，绩效目标要与公司目标保持高度一致。然而，天宏的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。,2、人力资源部的工作重点不当：人力资源
24、部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上，然而，案例中，人力资源部几乎所有精刀都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上。而没有过行有重大意义的工作分析的工作。3、考评人员有很大局限性：a、民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其从然有太多的成见，偏见，不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑，另一方面，大范围统计，容,易受从众心理的影响，使头部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义。b、考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力資源部为公司领导的培训也做得不好。c、
25、采用360度评价法，却没注意不同评价主体对不同部门的权重应不同。4、考评内容不合理：a、考评内容超出了绩效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联糸，反而减少了绩效部分的权重。,b、考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、卫作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同。c、评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈。d、评价指标应尽量量化，特别是工作业绩方面，天宏公司的评价系统却不是。,第五章 绩效评价结果的运用,要点：1、绩效改进计划的主要内容。2、绩效评价结果的效标作用。3、绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用。4、根据支付形式的不同，可以将薪酬划分为几部分？5、绩效工资与绩效调薪两种绩效薪酬制度之间的区别。,难点：掌握如何设计绩效改进计划,
