1、高绩效经理的12个执行习惯,12 EXEXCUTIVE HABITS FOR MANAGERS,1,第一讲 让中层高效执行的SPLC策略（上）,2,SPLC策略,3,1.设计“战略执行棒”,“战略执行棒”的含义：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。,4,战略执行传送带,5,如何确认战略执行语言？,从模糊哲学走向管理科学中国传统的实例：中医和功夫科学管理的前提：用数字说话,6,没有战略执行语言压力上传,通过战略执行语言向下传递压力,授权,反授权,高层经营者,中层管理者,基层管理者,一线员工,7,2.设计“权威执行链”,“权
2、威执行链”的含义：为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建一系列相互支持的权力（Power）和权威（Authority）系统。,8,经理的权力来源,9,诚信权威,（个人处事方式带来的品格力量）,承诺权威,（个人创造的事物带来的权力-所有权力量）,影响力权威,（来自个人关系和联盟的力量）,资讯权威,（来自掌握事实、数据和信息的权力与影响力）,专业权威,（来自个人能力、专门技能或独特技巧所带来的权力）,职位权威,（组织上的工作、职务、地位的权力以及被授予的预算和决策权等）,衡量经理权威的六种尺度,10,权威与权力的三个特性,强制性：高效率与下属抗
3、拒的矛盾；潜在性：威摄力与影响力的互补关系；职务相关性：用多（滥用权力）与用少（不负责任）的矛盾。,11,权威执行循环,目标,权限,评价,12,经理权威管理6要点,认同可以产生权力，但权力不能产生认同；权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力；有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限；授权是必要的，但权力不能用来激励；权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉；经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。,13,“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的”丛林法则,14,案例：编辑部的故事,15,第二讲 让中层高效执行的SPLC策略（下）,16,3.
4、设计“制度执行轴”,“制度执行轴”的含义：企业通过领导行为、团队信念和制度执行举措培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。,17,让制度释放“执行能量”,执行能,制度,制度执行措施,团队信念动能,领导行为动能,释放执行能量,18,员工行为,经理行为,员工行为,员工行为,员工行为,制度,制度执行轴,19,规矩趋向人治，制度趋向法制；领导者的规矩可能破坏制度的权威，员工的规矩可能淹杀制度的推行；事前：让规矩制度化；事中：让制度行为化；事后：让行为习惯化。,制度与规矩的关系认知,20,如何让制度产生执行效益？,三株的“误报道”危机,肯德基的“苏丹红”危机,三株与肯德基的
5、危机管理制度执行效益,21,中层经理如何用“制度”？,尊崇并彻底理解制度用行为宣导制度并成为榜样让制度变成部门的共同语言,22,4.设计“文化执行圈”,“文化执行圈”的含义：“文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。,23,文化如何形成力量？,案例：一个学习型文化执行圈的形成,24,执行文化的价值,执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著而牢不可破的。,25,第三讲 科学管理的执行行为,26,萨盖定律：戴一块手表的人知道
6、准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。英国心理学家P萨盖,？,27,执行力要功劳不要苦劳,28,执行习惯1:,目标执行管理法,29,指标管理的力量,“尽快把方案做完”,“下午3：00之前把方案做到交到客户手里”,30,中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩 效目标；帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标。,找准“参照物”,31,执行习惯2:,用标准执行,32,“SOP管理法”(Standard Operation Procedure),订立标准（SOP),量度表现,比较表现及标准,矫正行动,33,标准的力量,案例：中西餐的推广为何差异如此之大？,34,科学管理行为的另一个前提：,中层经
7、理必须学会用标准说话！,35,第四讲 作为领袖的 执行行为,36,执行习惯3:,用团队执行,37,哪些是团队?哪些不是团队?为什么?,1.足球队.旅行团.学校班级.候机旅客.龙舟队 6.公司部门,38,39,让经理变成团队领袖,作为团队领袖最重要的三条素质？,40,塑造“感召力”的要点,人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力；感召语言和感召肢体语言；亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟；4.关注团队成员的利益、方向、发展和情感。,41,Step 1 团队总动员；Step 2 明确团队基准；Step 3 打造团队领袖；Step 4 让个人融入部门共同目标；Step 5 建立部门共同行为规范；Ste
8、p 6 从群体到团队；Step 7 让部门成员技能互补；Step 8 强化团队执行力；Step 9 建立部门团队激励与责任共担；Step 10 持续执行力。,高效部门团队十步法,42,执行习惯4:,用活力执行,43,感受工作的乐趣：让自己“激情”起来；带给下属和客户好心情：让你的下属和客户同样置身于“激情”之中！随时关注下属的需要；选择你的态度。,活力激励法：,44,部门不止“一个脑”,案例：如何建立“部门活力营”？,45,执行习惯5:,用竞争和荣誉执行,46,据说10只犬通过竞争才能产生一只獒；狼灭鹿弱，狼强鹿壮；竞争出强者，竞争有永恒的魅力。,犬獒效应法：,47,给部门创造一个竞争的环境：
9、创建协作竞争的部门文化；建立简单易行的绩效评价机制；让荣誉变成信念。,经理如何运用竞争的魅力：,48,第五讲 作为权力者的 执行行为,49,执行习惯6:,用骨干执行,50,下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上级主管，这种情形称为反授权。,反授权的含义：,51,发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。,反授权管理法：,52,如何杜绝“反授权”？,情景演练：经理工作法,53,管理者时间管理四大要素,老板占用的时间,外界占用的时间,自己占用的时间,组织占用的时间,54,自己占用的时间,部属占用的时间,可支配时间,
10、55,欧阳经理的管理风格,56,欧阳的困 扰,57,上官经理的管理风格,58,上官的时 间,59,执行习惯7:,用分权执行,60,部门可以不只“一个官”；从官本位转向事本位。,执行官管理法：,61,执行习惯8:,用督导执行,62,设置“进度审查点”,50%,100%,任务完成时限,63,监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作；在确有必要的时候才提出意见或提醒；确认执行绩效，兑现奖惩。,经理督导中的监控技术：,64,经理督导的关键步骤,明确督导任务,设置督审查点,纠偏：指导与辅导,评估执行绩效,65,第六讲 作为教练者的 执行行为,66,执行习惯9:,用咨商执行,67,经理根据工作的实际情景
11、，运用指导、辅导、顾问或教练咨商手段促进有效执行的管理方法。,咨商管理法的含义：,68,如何提升经理的咨商能力？,练习：经理的咨商能力,69,执行习惯10:,不在场执行法,70,“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。”美国管理学家 R洛伯,71,如何让经理的执行力延伸？,案例：两个不同的手机,72,执行习惯11:,用动力执行,73,奥尼尔定理:所有的政治都是地方的。美国前众议院院长 奥尼尔,启示点：所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源。,74,信息动力,物质动力,精神动力,现代管理的三大基本动力,75,执行习惯12:,用项目执行,76,经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等把执行任务运用项目运营的方法与手段达到有效执行。,项目管理法的含义：,77,把日常工作项目化；建立部门项目文化意识；建立部门项目协作圈或跨部门项目协作圈。,经理如何运用项目执行？,78,
