1、集团化公司财务管控,崔学刚,2023/7/4,2,内容提要,集团化公司财务管控集团化公司财务管控目标集团化公司财务管控战略与板块集团化公司财务管控组织与制度集团化公司财务管控程序与方法,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,3,一、集团化公司财务管控,集团 HOLDING COMPANY=GROUP集团的生命力 核心竞争能力（战略与板块）核心运营能力能力（组织、制度与方法）,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,4,集团类型与控制力范围,由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根据集团战略与组织特征将企业集团划分为财务控制型、战略规划型、业务控制型三种集团类型。这种划分能够较好地反映集团控制范
2、围与控制程度。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,5,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,6,集团类型,战略控制型,集团类型与资源控制模型,控制范围,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,7,集团管理面临的挑战,如何构建“指挥得动手脚的大脑”，强化出资者监控，锁定风险 如何规避企业的资金风险、提高资金的使用效率、建立规范的集团资金运行体系 如何利用信息化工具来聚焦企业的战略目标，理顺企业的业务流程，降低企业的管理成本,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,8,财务在集团管理中的功能,战略形成阶段：参与战略评价，控制风险战略实施之前：组织财务资源，设立财务指标（预算指标）分解战略战
3、略实施：收集战略实施的数据，反馈集团战略业绩评价：评价价值创造、考核业绩分配：利润分配与薪酬分配的基本依据-核心：配置资源、控制风险、分析与考核价值创造,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,9,上述功能的实现方式：财务管控,组织与制度实现：财务治理、权责体系划分、资金管理体制与内部控制等方法实现：预算管理、平衡记分卡等系统的管理制度信息实现：财务分析与财务预警体系等-,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,10,集团化公司财务管控以集团整体战略目标与财务战略为导向，以全面预算为平台，以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、利润及分配为内容，以强化财务决策、控制、预警、评价机制为管理主线，以
4、财审团队建设为依托，是全方位的价值管理体系。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,11,财务战略管理,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,12,财务管理目标,高速增长,收益,风险,财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通,财务管理机制,价值模型：目标战略财务管理,价值驱动因素：KVD与FCF,价值规划：基于战略的规划与预算体系,价值组织：集团财务治理、战略业务单位,价值报告：会计核算与价值报告,价值控制：资产管理与风险控制,价值评价：价值化的KPI和激励约束制度,财务战略规划增长,财务战略控制,财务战略评价,公司价值最大化,财务管理理念,财务管理方式,大成方略纳税人俱乐部,2023
5、/7/4,13,财务管控方式财务管控方式包括财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通，财务管理方式是财务管理流程再造的工具包。如EVA、平衡记分卡、预算循环等管理方式。财务管控机制财务管控机制包括：以“目标-战略-财务管理”为主线的价值模型；以“财务治理与战略业务单位”为核心的价值组织；以“KVD与FCF”为基础的价值驱动因素分析；价值规划与全面预算管理体系；会计核算与价值报告（价值定义）；价值控制；价值化的考评制度与激励约束机制,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,14,集团化公司财务管控框架,战略与板块（业务）,组织与制度,管控程序与方法,集团化管控,集团价值最大化,增长,盈利,风
6、险,管控目标,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,15,集团化公司财务管控的原则,增长速度、获利能力与风险控制的平衡；短期财务表现与长期竞争能力的平衡；集团总部与下属单位集权与分权的平衡；财务服务与财务监控的平衡；集团产业经营、货币经营与资本经营的平衡；集团财务制度与理财文化的平衡。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,16,集团化公司财务管控的重点,按照具有国际竞争力的世界级企业财务管理要求，进行专业化、规范化管理；建立集团财务战略体系和理财构架，提升集团财务管理能力、控制力、监督力；提出切实可行的集团总体理财管理理念与体系，并实现集团总部与各事业部、子公司间在控制体系上的有序对接；
7、解决企业的核心问题：增长能力、盈利能力、风险控制能力三者在集团特定环境中的关系。这个关系不仅是集团理财体系金字塔形成的基石，也是产业经营运作的核心,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,17,二、集团化管控目标,企业价值最大化企业价值最大化的具体表现形式：增长、盈利与风险的三维平衡进行企业的投融资决策必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方面和每个环节。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,18,增长（经营规模）,盈利（利润与经营业绩）,风 控（现金与制度）,增长、盈利与风险控制,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,19,企业的战略活
8、动,风险与收益,b价值创造,a价值维持,C 可持续价值,1。协调与保护,2。经营业绩,3。价值提升,增长,风险,收益,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,20,图示说明,企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,21,在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对
9、既有价值的维持（a）；伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,22,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,资产规模,资产报酬率,价值管理VBM,利润额EBIT,风险控制,规模增长,营业收入增长率,KPIs,项目预算_ _,成本、税费预算,收入预算,资金预算,预计资产负债表,预计损益表,预计现金流量表,
10、资产周转率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,23,三、战略与板块管控,战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,24,公 司战 略 目 标,战略问题：今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,25,企业战略,投资决策及执行,兼并重组决策：形成对外股权兼并重组决策：内部资产调整内部资本性支出债权投资：形成对外债权
11、短期投资：形成金融资产其他投资,融资决策及执行,内部积累融资银行贷款资本市场融资：股票、债券、融资券私募其他,投融资的有机融合：如融资租赁,企业价值最大化,目标,实现,融资方式及融资数量,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,26,战略构架原则,多元化与专业化的统一：开发公司层面必然要实行多元化；下一层次尽量保证专业化；严格进行产业筛选，控制战略风险；实现长期发展与短期盈利的统一；充分利用企业的资源（市场资源、品牌资源、财务资源）获取公司超常规发展；充分认识公司投资约束，完善投资决策机制，审慎投资投资决策中，相关内控与管理制度先行。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,27,A公司中长期
12、战略体系的构建,战略是根据公司整体战略目标和各主导产业竞争战略的方向选择及其对公司财务管理的要求，通过对公司内、外部环境的客观分析，以公司财务规划和全面预算为基础进行战略的制定和实施，寻求最佳财务行动方针来支持公司价值最大化目标的实现。战略的关键是在公司快速扩张的趋势下，如何保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡关系。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,28,企业中长期战略的基本取向,战略规划的真正价值在于规划过程本身的未来导向。遵循价值管理原则，评估公司整体战略。通过对各产业关键成功因素分析来评估公司战略，服务于公司价值增值和盈利模式。服从集团整体战略。开发公司战略必须在集团整体战略
13、目标下进行规划和设计。遵循财务稳健。全面考虑国内外金融市场和企业内部的各项风险因素对现金流量的影响，保守地预测收入，充分地估计各项支出，确保公司现金流量充足。用数据说话。公司战略的研究、形成、表述与实施结果评价建立在财务规划和长短期预算指标基础上。战略决策集权。与公司管理体制相适应，公司战略研究、制定与实施监督的决策权在公司总部。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,29,公司战略,投资战略,筹资战略,人文战略,收缩产业,融资战略,利润分配战略,人才战略,核心产业,增长产业,种子产业,产业筛选模型,产业经营战略,货币经营战略,资本经营战略,文化战略,公司战略体系：包括投资战略、筹资战略和人
14、文战略组成。框架图如下：,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,30,投资战略及产业筛选模型,公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,31,拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有亿人民币的市场容量；（2）产品的周期
15、是否在年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,32,市场吸引力,竞争地位,行业评价矩阵及投资战略分析模型,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,33,公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公
16、司适时对相关产业进行整合。公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,34,产业筛选与近期可以考虑的投资项目,产业筛选模型公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入
17、的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否在年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,35,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,36,公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种
18、子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,37,投资战略中的业务评价模型说明分别列出产业吸引力和竞争地位各自的关键因素。关键因素总数在10个左右。产业吸引力的关键因素包括影响产业的各种机会与威胁。竞争地位的关键因素包括企业的各种优势和劣势。市场吸引力主要是指某个产业的市场潜力和整体盈利状况，是一种基于对外部市场的判断。用产业增长率、产业盈利性、市场规模、
19、市场价格以及其它可能的机会与威胁因素等方面进行评价。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,38,竞争地位主要是指本集团或某个子公司在该产业的竞争地位和获利能力，是一种基于对自身能力的判断。包括相对市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其它可能的优势与劣势因素。赋予每个关键因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重确定依据于该关键因素对企业在产业中取得成功的影响程度。所有关键因素的权重总和必须等于1。按照企业现行战略对每个关键因素及其分项特征进行评分，各分项特征的计分范围为15分，分值越高反映产业吸引力越大或竞争地位越强。用每个关键因素的权重乘以各分项特征的评分，即得到每
20、个关键因素的加权分数。将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到产业的产业吸引力和竞争地位加权值。根据产业吸引力和竞争地位各自的加权值，对集团各个产业进行矩阵定位，筛选出集团应重点关注的产业及相应的战略发展方向。根据上述矩阵图，将A、D定位为核心产业；B和E定位为增长产业；C定位为种子产业；F、G、H、I定位为撤退产业。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,39,产业筛选和评价方法举例如下：（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见下表：,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,40,开发公司拟进入的某产业吸引力评价表,注：各分项的评分值按15给分。每个关键因素最
21、高10分。根据上表，可计算该产业的产业吸引力加权值=7.7（分）,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,41,（2）同理，编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表：,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,42,开发公司拟进入的某产业的竞争地位评价表,根据上表，可计算该产业的竞争力加权值=5.65（分）。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,43,产业吸引力,强 中 弱,（3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。,强 中 弱 竞争地位,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,44,注解：
22、各分项的评分值采用德尔菲法得出，其中“产业吸引力”主要由外部行业专家评定，“竞争地位”主要由内部高管（专家）评定。（4）确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位（E“密切关注”类），应视为增长型产业。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,45,四、制度与组织,（一）科学进行股权设计，增强集团控制力参股与控股选择持股比例弹性设计控股层级董事委派财务总监委派,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,46,（二）权责体系,强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管理以“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”为体制特征，实现“管理扁平化与产权垂直化”的有机结合。从集权分权上确定集
23、团财务管理“三五权责体制”：五权集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重大筹资权、现金管理权、担保权、财务总监委派权。五项管理：集团总部重点实施战略预算、动态授权、审计监控、财务风险、财务绩效管理。五事分权：各事业部、各公司自主经营、独立核算、自计盈亏，拥有内部控制权、购销业务权、研发开支权、营运资金管理权、成本控制权。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,47,（三）管理体制,战略规划 集中决策全面预算”管理模式；“产权决策目标管理”管理模式。,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,48,财务分层管理框架,股东大会,董事会,经理层,财务总监、经理、财务团队,员工,出资者理财,经营者理财
24、,专业理财,员工理财,预算审批机构,预算制定机构,预算实施,预算组织,预算执行,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,49,集团总部(母公司)子公司 项目部投资中心 利润中心 成本费用中心,集团组织的管理与权责体系,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,50,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,51,组织示意图,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,52,集团财务管理体制的构造,强董事会与弱管理层,子公司治理结构设计,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或管理报告,内部审计与外部
25、审计,资金集中管理,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,53,四、集团化公司财务管控程序与方法,全面预算管理资金集中管理业绩考评体系 集团信息系统,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,54,（一）全面预算管理,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,薪酬计划,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,55,预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准,全面预算管理：整合管理的最佳工具！,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,56,治理结构下的“游戏规则”：,公司法 公司章程 公司预算,“预算是法治，决算是人治”,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4
26、,57,与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,58,为什么要推行全面预算管理：1、量化“宏伟理想”,(执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单”是一个好的管理工具,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,59,当前全面预算管理存在的主要问题预算目标确定缺乏战略统御，效率较低预
27、算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题预算的编制主体与责任主体的界定预算编制的大业务量与实际功用问题预算调整与追加问题,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,60,年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）,财务成果预算,经营过程预算,资源配置预算,销售收入,规模风险系数,成本费用,利 润,营运资产上限,预警控制线,资产周转速度,资金额度,薪 酬,新增投资,销售毛利率,固定资产,经营现金流量,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,61,集团全面预算管理的“”,(一）集团预算组织体系（二）集团预算
28、导向与预算目标体系（三）集团预算编制程序与方法体系（四）集团预算报告与实施监控体系（五）集团预算考评体系,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,62,XX集团全面预算管理“5S”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做得怎样,做了如何,谁来做,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,63,（一）XX集团全面预算组织体系,预算决策机构,预算组织机构,预算监控机构,预算编制执行机构,集团财务部,集团下属各控股企业,集团总部职能部门,财务部、行政人事部等,集团董事会,财务委员会,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,6
29、4,投资回报,关键控制因素,战略目标,KPI与监控指标,资产负债率,自由现金流 FCF,开发面积增长率,资产收益率,价值管理VBM,利润表,资产负债表,现金流量表,净利润额,风险控制,规模增长,预算报表与指标,营业收入增长率,项目预算,成本预算,资金预算,收入预算,费税预算,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,65,（二）集团预算导向与预算目标形成,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,66,集团预算目标利润的确定,集团目标投资报酬率,项目目标利润总额,项目年度预算目标(收入、成本、利润目标),各控股企业年度预算目标,集团年度预算目标利润,扣除集团总部管理费用预算,扣除各控股企业年度管理
30、费用预算,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,67,集团总部对地产公司预算利润目标的分解,项目年度目标成本项目目标成本总额该年度成本分配率,各项目目标利润总额,根据集团要求的投资报酬率确定,各项目目标成本总额,目标成本总额=预计收入目标利润总额,各项目年度目标成本,各项目年度预算利润目标,地产公司年度预算利润目标,汇总(扣除地产公司管理费用),大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,68,项目成本工程阶段分配率(经验比率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,69,建筑公司年度预算目标利润,集团总部对建筑公司预算利润目标的确定,项目目标利润总额,项目预算成本总额,根据集团目标投资报酬率确
31、定,项目年度预算成本,项目预计收入项目目标利润,汇总(扣除建筑公司管理费用),根据项目施工图及进度计划确定,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,70,预算目标指标体系,财务指标,净利润,利润现金率,总资产回报率,开发面积增长率,非财务指标,工程成本,息税前利润,自由现金流量,集团总部,下属公司,营业收入增长率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,71,预算目标指标体系(1 of 4),股东大会对总裁班子,预算编制指标,预算控制指标,总资产报酬率,营业收入增长率,自由现金流量,总资产,资产负债率,目标利润额,资产周转率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,72,2、预算目标指标体系(
32、2 of 4),预算指标分解,预算编制指标,预算控制指标,总资产报酬率,流动资产周转率,自由现金流量,经营计划完成率,资产负债率,成本费用总额目标,营业收入增长率,收入现金率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,73,2、预算目标指标体系(3 of 4),成本中心的预算目标,预算编制目标,预算执行目标,目标成本,经营计划完成度,作业质量,付现成本降低率,返工率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,74,2、预算目标指标体系(4 of 4),费用中心的预算目标,预算编制目标,预算执行目标,费用总额,工作质量,费用降低率,管理费用率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,75,3、主要预
33、算目标指标定义及计算,盈利指标：资产收益率(ROA)现金利润率资产周转率,增长指标：资产规模增长率营业收入增长率,风控指标：资产负债率自由现金流量,经营指标：目标成本经营计划完成率成本(费用)降低率,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,76,集团预算利润目标体系,集团公司 预算利润目标,建筑公司预算利润目标,其他所属公司预算利润目标,地产公司 预算利润目标,项目A,项目C,项目B,项目,项目,总部管理费,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,77,目标利润的测算原理：（一）顺算法：收入（单价销量）成本费用=利润（二）倒算法：股利分配额利润留存额经营者奖励=利润（三）投资资产回报率法 利润=ROA 经营资产额（四）净资产报酬率法 利润=ROE 净资产额,大成方略纳税人俱乐部,2023/7/4,78,总部确定的目标如何下达 公平：鞭打快牛 减少摩擦：会叫的孩子有奶喝 恩威并重：我的心太软
