1、管理学整理word版第一章一、人类活动的特点目的性 依存性 知识性二、管理的定义西蒙：管理就是决策德鲁克：管理就是实践法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调及控制等活动的过程罗宾斯：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程孔茨：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程三、管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（一）管理是人类有意识有目的的活动；（二）管理应当是有效的；（三）管理的本质是协调；（四）协调是运用各种管理职能的过程。四、管理的职能决策 组织 领导 控制 创新五、管理的性质管理的
2、自然属性管理的社会属性六、管理者的角色人际角色：代表人角色 管理者行使具有礼仪性质的职责 领导者角色 理者对所在组织的成败负重要责任 联络者角色 管理者在组织内工作及与外部利益相关者联络，建立内部和外部的关系、网络信息角色：监督者角色 理者持续关注组织内外环境变化以获取对组织有用的信息 传播者角色 管理者将大量信息传递给小组成员 发言人角色 管理者将信息传递给组织或组织以外的个人决策角色：企业家角色 管理者对所发现的机会进行投资决策 干扰应对者角色 管理者要善于解决冲突资源分配者角色 管理者决定组织资源的运用 谈判者角色 管理者要与组织内部与外部人员进行谈判七、管理者的技能技术技能 人际技能
3、概念技能高层管理者中层管理者基层管理者八、管理学的研究对象管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。九、管理学的研究方法归纳法 试验法 演绎法第二章一、1901年，泰罗在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生铁块”和“铁锹实验”。泰罗被后人称为“科学管理之父”。二、科学管理理论要点改进工作方法： 改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。 作业环境与作业条件的标准化。 根据工作的要求，挑选和培训工人。改进分配方法：实行有差别的计件工资制。以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。改进生产组织： 在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开。 实行职能工长制。 进行例外管理。三、科学管理
4、理论评价重要性将科学引进了管理领域，为管理理论的系统形成奠定了基础。推动了生产的发展，使企业的生产率得到了提高。并被借鉴到其他非工业组织中。局限性研究的范围比较小、内容比较窄。 而且由于提高了劳动效率，使工人担心工作机会的减少和裁员，加剧了劳资双方的矛盾。四、法约尔被后人称为“管理过程理论之父”。五、一般管理理论要点经营与管理：任何企业的经营都有六种基本活动或职能，即技术、经营、财务、安全、会计和管理。管理活动只是其中之一，其中包括计划、组织、指挥、协调及控制五项。 在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力；而较上层人员的主要能力是管理能力，并且随着地位的上升，管理越重要。管理
5、人员解决问题时应遵循的14项原则：分工 权力与责任 纪律 统一命令 统一领导 员工个人要服从整体 人员报酬要公平 集权 等级链 秩序 平等 人员保持稳定 主动性 集体精神管理要素：计划、组织、指挥、协调和控制。计划是管理职能中一个重要的要素。 六、韦伯的组织理论韦伯被人们称为“组织理论之父”。七、科层理论的主要内容权力的分类：传统型权力 个人魅力型权力 法理型权力权力与组织的关系：任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。理想的科层组织体系的特点：明确的分工 自上而下的等级系统 人员的考评和教育 职业管理人员 遵守规则和纪律 组织中人
6、员之间的关系八、霍桑试验概况工场照明试验 继电器装配室试验 大规模的访问与普查 电话线圈装配工试验结论：人群关系理论 职工是“社会人”霍桑试验表明，职工不仅受金钱的影响，还受社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。 生产效率的提高关键在于工作态度的改变，及工作士气的提高。“士气”又取决于对于家庭、社会及企业中人与人关系的满足程度。企业中存在着“非正式组织” 非正式组织通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。 新型的领导能力在于提高职工的满足度 使企业的每个成员能与领导真诚持久地合作九、行为科学理论马斯洛的需要层次理论基本论点：尚未满
7、足的需要能影响行为 需要有轻重层次生理的需要 安全的需要 感情和归属的需要 受到尊重的需要 自我实现的需要赫茨伯格的激励保健理论 保健因素激励因素麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论对人性的基本假设：人生来天性懒惰，尽可能逃避工作 Y理论对人性的基本假设：消极被动和抵制不是人的天性，而是有组织本身的原因威廉.大内的Z理论第三章一、决策的定义决策是管理者识别并解决问题，以及利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。二、决策的原则满意原则最优化或最大化标准在现实中难以确定，不具有现实性，用满意原则来代替最优原则会更适合三、决策的依据适量的信息信息的数量
8、和质量影响着决策水平，但是过大的信息量会增加决策的成本。四、决策的类型长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策五、决策的特点 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性六、决策的过程诊断问题、识别机会 识别目标 拟定备选方案 评价备选方案 选择方案、作出决定选择实施战略 监督和评估八、决策影响因素环境 过去的决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间九、决策方法集体决策方法头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（金牛 明星 幼童 瘦狗） 政策指导矩
9、阵有关活动方案的决策方法确定型决策方法（量、本、利分析法）量、本、利分析法销售收入=产量X单价（SQP）生产成本=固定成本+产量X单位产品变动成本（C=F+ CV ）用符号表示，当盈亏平衡时就有下式：Q0 P=F + Q0 CV 公式（1）（P为单位产品价格）S0为保本收入 P-CV表示边际贡献（单位产品实现的销售收入在扣除变动费用后的剩余）； 叫边际贡献率，表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现利润的系数。产品单价即使低于成本，只要大于变动成本，企业生产产品还是有利可图的。风险型决策方法（决策树法）非确定型决策方法不确定型决策准则通常有如下几个：（1）悲观主义准则；判别方案的优劣，也
10、叫“小中取大或最小最大受益值原则”（2）乐观主义准则；（3）折衷准则；（4）最小机会损失准则。乐观主义准则决策分析表：悲观主义准则决策分析表：最大最小后悔值准则分析表第四章一、计划工作的内容与任务可归纳为六个方面： 5W1H二、决策与计划的区别与联系区别：需要解决的问题不同决策关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。联系：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，决策与计划相互渗透的，甚至不可分割三、计划的类型按实际长短分长期计划和短期计划按职能空间分业务计划、财务计划和人事计划按综合性程度分战略性计划和战术
11、性计划按明确性分具体性计划、指导性计划按程序化程度分程序性计划和非程序性计划四、计划的编制确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行性行动计划 制订主要计划 制订派生计划 制订预算，用预算使计划数字化五、计划的实施目标管理基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并一次保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，是每个人一同来制定共同的目标。分目标是总目标对他的要求，也是个人的贡献管理人员和工人靠目标来管理考核和奖惩依据目标目标的性质：层次性 目标网络 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 伴随信息反馈性目标管理的过程：制定
12、目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环 第五章 一、组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。二、组织设计的必要性：是由组织活动内容的复杂、参与人员数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。三、管理幅度任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度 管理层次指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理幅度的限制必然引起多层管理层次的产生 管理幅度与层次的关系若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比。若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。四、两种基本的组织结构形
13、态扁平结构 优点：信息传递快，失真可能性较小；管理效率高；对下属的控制较少；便于上下接触 缺点：横向联系协调困难；不能向下属提供具体的指导；下属提升机会少因而缺少激励性。信息的利用难度大锥形结构 优点：有利于横向协调；可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。 缺点：信息沟通慢，容易失真；工作效率低，计划的控制复杂化；影响中低层员工积极性的发挥五、影响管理幅度的因素： 1）工作能力：主管工作能力强；下属工作能力强2）工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少3）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性 4）工作环境：
14、环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 六、组织设计的任务 提供组织系统图和编制职务说明书。七、组织系统图含义：是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。通过组织结构图，管理者和组织中的成员可以一目了然信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，可以清楚地知道自己所在部门的位置在组织结构需要进行调整时，组织结构图可以帮助管理者知道哪些部门需要加强，哪些部门需要裁减 编制职务说明书职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。八、组织设计步骤（1）职务设计与分析。职务设计与分
15、析是组织设计最基础的工作。职务设计要在组织整体目标逐步分解的基础上确定完成组织目标所需要的职务种类和数量，分析担任每个职务的人员应负担的责任以及相应的需要具备的素质。（2） 部门划分。部门划分就是根据各个职务所从事的工作内容、性质以及职务之间的相互关系，依照一定的原则，将从事相同、相似以及紧密联系工作的职务组合起来形成一个独立的工作单位的过程。划分部门可以依据不同的标准。（3）结构的形成根据组织内外能够获得的各种资源，对初步设计的职务和部门进行调整，以使组织结构更合理;根据各种工作的性质和内容，规定各管理部门之间的职责、权限相互关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。九、组织设计的原则(1
16、)因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。(2)权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。(3)命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。十、组织设计的影响因素外部环境对企业组织设计的影响环境：任务环境对组织有直接影响;一般环境对组织有间接影响外部环境：对职务和部门设计的影响;对各部门关系的影响;对组织结构总体特征的影响经营战略对企业组织设计的影响战略实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。战略对组织目标的影响：结
17、构设计；结构调整战略发展四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构 数量扩大阶段 地区开拓阶段 纵向联合发展阶段 产品多样化阶段。研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。技术及其变化对企业组织设计的影响组织发展阶段对企业组织设计的影响大规模组织的结构比较严谨，规则很多小规模组织的结构比较松散，规章制度不多组织发展阶段理论：组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略选择也不同。1创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段规模对组织设计的影响规范化：大型组织具有更高的规范化程度，小型组织更
18、多通过管理者的个人观察进行控制。分权化：集权化组织中，决策主要有高层作出；分权化组织中，类似决策更多有较低层次的管理者作出。组织规模越大越需分权化十一、部门化组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机运转起来。管理劳动的分工：横向分工部门化纵向分工确定管理系统的层次，并明确职责和权限集权、分权职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门职能部门化的优点（P305）：符合专业化原则；维护最高行政指挥的权威；简化培训职能部门化的缺点：不利于对产品
19、结构的调整；限制了全面管理人员的发展；减弱了不同职能之间的协调产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。优点：将多角化经营和专业化经营结合起来；有利于及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；为全面管理人才提供广阔的培训场所。缺点：需要有较多的具有全面管理能力的人才；往往难以维持经济的集中服务；各部门强调自身利益影响企业的统一指挥。区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。优点：责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题；加强全区性的协调；利用可在当地经营的经
20、济；更好地、面对面地联系；为全面管理人员提供更广阔的培训场所。缺点：需要很多具有全面管理能力的人员；往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；使高层经营管理增加了困难。综合标准与矩阵组织其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。特点：具有很大的弹性和适应性；便于交流，能促进新的观点和设想的产生；可以促进各个部门的协调和沟通；可能会影响组织成员的工作责任心；双重领导矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（
21、如修建一座桥梁）；航天业（如设计和发射气象卫星）；营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）；电子数据处理系统的安装；许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司十二、集权与分权制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权（或称法定权）：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管
22、理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。组织中的集权倾向集权产生的原因：组织的历史；领导的个性；政策的统一与行政的效率过分集权的弊端:降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情分权及其实现途径分权的标志：决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径：组织设计中的权力分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性；制度
23、分权的依据是整个组织结构的要求，授权不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力；制度分权是相对稳定，授权相对灵活；制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术十三、正式组织与非正式组织非正式组织的形成：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的；群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）； 非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等；接受并遵循共同的行为规则。正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式组织组织设计结果以任务目
24、标为中心目的性、正规性、稳定性成本、效率、理性非正式组织自发形成满足感情需要自发性、内需性、稳定性接受与孤立、欢迎与排斥感情非正式组织的影响积极作用：能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。 使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。 非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。 非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。 消极作用：当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。 非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。积极发挥正式组织的
25、作用承认 引导 改变 规范 利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。第六章一、人员配备的任务、程序和原理人员配备的任务组织层面：使组织系统开动运转；为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚组织成员层面：公正地评价、承认和运用个人知识和能力；提高人员素质人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量人力资源规划；选配人员招聘or选拔，难点：如何考察候选人的能力（彼得定理）；制定和实施人员培训计划人员配备的原则
26、：因事择人；因才器使；人事动态平衡二、管理人员的选聘管理人员需要量的确定：组织现有的规模、机构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要管理人员的来源：外部招聘 内部提升高级管理人才选拔应遵循内部优先原则；外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式；快速成长期的企业，应当广开外部渠道；企业文化类型的变化决定了选拔方式外部招聘的优点：外来优势”；有利于平息内部竞争压力；为组织带来新鲜空气外部招聘的缺点：需要较长适应时间；对应聘者的情况了解不深入；打击内部员工积极性内部提升的优点：鼓舞士气；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作正确性；有利于迅速展开工作内部提升的缺点：引起同事不满；近亲
27、繁殖管理人员选聘的标准：管理的欲望 正直的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能管理人员的选聘程序与方法公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识和能力的考核：智力与知识测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核 民意测验 选定管理人员三、管理人员的考评管理人员考评的目的和作用为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作报酬=职务性质决定的能力工资+努力程度决定的绩效工资为人事调整提供依据为管理人员的培训提供依据促进组织内部的沟通管理人员考评的内容关于贡献考评贡献考评考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供
28、的贡献与该部门的实际贡献。贡献考评是决定管理人员报酬的主要因素贡献是努力程度和能力强度的函数注意：区分管理人员的个人努力和部门成就贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评关于能力考评能力考评通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。避免抽象空洞，而应根据对管理者的工作要求来进行能力考评。（3）管理人员考评的工作程序与方法：确定考评内容；选择考评者（上级、关系部门、下级）；分析考评结果，辨识误差；传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案四、管理人员的培训培训与管理队伍
29、的稳定 两者相互促进管理人员培训的目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力管理人员的培训方法：工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理彼得原理在实现等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。原因：提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。第七章 一、领导的性质与作用领导的含义：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导与管理的关系两者的共性：都是一种在组织内部影响他人的协调活动，从而实现组织目标的过程。领导是管理职能中的一个重要职能，领导工作是管理工作中的重要组成部分，领导属于管理的范畴之内(管理者并不一定是领导者)管理建立在合法的、强制性权力基层之上，而领
30、导不仅仅靠权力发号施令，一旦权力丧失也可以影响下属的行为领导的作用：指挥作用 协调作用 激励作用二、理想的领导者与领导集体领导者素质及条件：思想素质；业务素质；身体素质领导集体的构成：年龄结构；知识结构；能力结构；专业结构三、领导方式及其理论领导方式的基本类型（心理学家勒温）专权式领导：领导者个人决定一切，布置下属执行，要求下属绝对服从。能达到目标，但士气低落民主式领导：领导者在采取行动方案或决策前，主动听取下级意见，或吸收下级人员参与决策。效率高，能完成工作目标，关系融洽，有积极性和创造性放任式领导：领导者极少运用其权力影响下属，给下级高度独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。工作效率低，不能完成工作目标领导方式的连续统一体理论领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。领导方格理论美国管理学
