1、基于关键绩效指标的绩效管理系统,吉林大学商学院人力资源系苗宏慧,目录,一、绩效管理概述1.绩效定义与性质2.绩效管理涵义与相关概念3.绩效管理作用4.绩效管理阶段与发展趋势二.绩效管理体系1.绩效计划2.绩效执行3.绩效考核与评价4.绩效反馈与结果应用,1.绩效定义与性质,绩效定义 绩效指的是那些经过考核评价的工作行为、方式及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况,对员工个人而言，绩效则是上级和同事乃至下级对自己的工作状况的评价。绩效的性质 多因性 多维性 动态性,2.绩效管理涵义与相关概念,绩效管理定义:绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织
2、目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。相关概念 考核 评价 评估 考评,3.绩效管理的中心地位,企业发展员工发展,职位分析,责任目标,薪酬福利,人才配置,职业培训,奖惩升降,绩效管理,推动开发,有利做好,公平确定,公正实施,促进建立,要求做好,战略目标,支持战略,平衡发展,绩效管理作用公司,对全体员工的工作绩效作出评估，了解员工绩 效状况为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据改善的提升员工个人的绩效为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据,绩效管理期望中层经理,借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法了解下属对自己、对公
3、司的看法和建议给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会与下属共同探讨绩效改进的方法和途径,绩效管理期望下属,加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助希望了解自己在公司的发展前景,4.我国20年来绩效管理经历的阶段与发展趋势,阶段:平均主义的赏罚调剂阶段主观评价阶段德能勤绩评价阶段量化考核与目标考核阶段趋势关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡（BSC）,基于关键绩效指标法（KPI）的绩效管理体系,公司级 KPI,大部门级 KPI,职位分析职位说明书关键职责确认,公司战略,子部门级KPI,
4、供应商,客户（缺陷与满意度）,职位承担者的关键绩效指标,流程周期与资源消耗,效率与效果,上司目标,本人目标,部属目标,保证措施,保证措施,保证措施,细分化,细分化,具体化,具体化,上司,本人,部属,自下而上层层保证,自 上 而 下 层 层 分 解,目标分解流程,平衡计分卡,平衡计分卡（BSC The Balance Score Card)发明与推广人：1992年，哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和某咨询公司总裁大卫.P.诺顿。应用范围：世界500强企业80%在不同程度上使用；2000年财富公布的世界前1000位公司60%采用。2004全球管理学界十大理论贡献,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,
5、有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,绩效提升,绩效考核,计划,实施,检查,反馈,不断提升是我的任务！,二.绩效管理体系,财务财务结果增长,客户顾客需要产品,学习与成长组织创新提高,内部经营过程企业运营更顺畅,业绩结果,业绩驱动,业绩驱动,业绩驱动,业绩驱动,业绩结果,业绩结果,业绩结果,BSC主要指标,1.绩效管理流程之:计划,持续、不间断的过程,绩效计划制定,绩效反馈与结果应用,绩效考核与评价,绩效执行,绩效计划的主要内容,至少应包含以下内容：员工在本次绩效期间的工作目标达成目标的结果结果的衡量，评判标准如何获得员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重,绩效计划的定义
6、,绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约；绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,联想员工绩效考核表,绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准,发送至被考核人,被考核人 填写月度考核/计划表,启动建表的时间点（28-30）,月度考核/计划表的创建,系统自动创建所有员工的月度考核/计划表,绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见,发送至 考核人,被考核人 填写月度计划表,考核人 确认月度计划表,考核人 拒绝月度计划表,考核人 更改月度计划表,月度考核/计划表的确认,达成标准时间点（1-5）,绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见,发送至 考
7、核人,被考核人 填写月度计划表,考核人 确认月度计划表,考核人 拒绝月度计划表,考核人 更改月度计划表,月度考核/计划表的确认,达成标准时间点（1-5）,鱼刺图法,人力资源管理,招聘,员工满意,合理化建议,考勤,考核,KPI管理,培训,计划完成率,淘汰率,新员工离职率,部门满意度,有效投诉次数,员工满意度,优秀员工离职率,数量,参与率,及时处理率,品管圈参与率,异常打卡情况的及时处理率,考核问题答复率,考核任务及时完成性,覆盖率,月报按时完成,员工培训满意度,培训教师合格率,培训档案完整性,培训计划完成率,确定KPI的原则,SMART,Timebound有时间限制的,Specific明确的,M
8、easurable可度量的,Accepted/Attainable/Achievable可接受或可实现的,Relevant/Realistic工作相关的或现实的,不容易量化部门的目标制定,尽可能找到数量指标时限指标通过相关标准、检验主管认可、接受下一道工序反映符合公司工作程序、标准,绩效计划的沟通,管理者应提供的信息组织整体的目标业务单元的目标对被管理者（员工）的期望员工的工作标准、完成期限,被管理者应提供的信息对工作目标和如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源,2.绩效管理流程之:执行,持续、不间断的过程,绩效计划制定,绩效反馈与
9、结果应用,绩效考核与评价,绩效执行,绩效观察,提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用；尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效；收集解决问题所的充足的、准确的信息；记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估。,行为观察的意义,发现被评估者的“好”行为和可改善行为为辅导的主要观点提供必要依据对事不对人避免在辅导反馈中的主观判断协助制定未来的目标和主题,形成绩效表现追踪表,3.绩效管理流程之:考核与评价,持续、不间断的过程,绩效计划制定,绩效反馈与结果应用,绩效考核与评价,绩效执行,考评体系,考 核,评 价,价值
10、观,工作目标,工作能力,“考核”重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。周期:考核每月每季度进行一次。或权重较大,“评价”重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。“评价”主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。评价半年一年集中进行一次。权重较小,考评体系设计应解决的主要问题,考评内容考评主体考评频率考评操作程序考评结果的综合评价方法,考评主体考评者比较,人力资源部下发评估表格,员工自评,直接上级评估,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,公司领导核准绩效评估结果,
11、直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见,绩效考评流程,级,人数,A,B,C,方案1,20%,70%,10%,强制分布法,行为锚定评分法,忠诚,激 励,物质激励,非物质激励,KPI,考 核,领导交办的任务,年度计划分解,岗位责任,考 评,评 价,敬业,临时工作内容,合作,责任,进取,绩效管理体系,创新,高效,服从,绩效评价的内容,敬业：热爱本职工作，认同就职企业责任：履行职位职能，没有任何借口进取：自信乐观主动，挑战工作压力合作：友爱团结互助，协作共同进步忠诚：忠诚自己职业，维护企业利益创新：敢于打破常规，习惯创造革新高效：以业绩为导向，获取最大效益服从：遵守组织纪律，坚决执行指令
12、,责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识,合作精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知,4.绩效管理体系之:反馈与应用,持续、不间断的过程,绩效计划制定,绩效反馈与结果应用,绩效考核与评价,绩效执行,系统自动发送自评通知，同时将已确认的考核表转入自评状态,发送至 绩效管理负责人,被考核人 自评,被考核人提交自评分数,绩效管理流程之：评定反馈工作结果,达成标准时间点（1-5）,考核人 评分,考核表的审批,综合部开始 审批,考核人重新评分,审批不通过,发送至 综合部 审批人,审批通过,发送至考核人,考核人绩效面谈,绩效管理流程之：评定反馈工作结果,绩效面谈的流程,准备阶段 面谈阶段 结束
13、阶段 运用阶段,绩效面谈的准备阶段,准备资料：绩效面谈使用的考核用表；个人自评表；考核期绩效记录等 根据考核记录进行绩效评价，做好记录 请客户经理做好自评；约定面谈的时间。注意问题：绩效考评的重点和目的？绩效考评的依据？,布置面谈场所,绩效面谈应避免的误区,近因效应 晕轮效应 居中效应 以偏概全 主客不分 过高过低 期待重于表现,面谈技巧,提问聆听建议回馈,与不同类型的员工进行面谈,优秀的员工一直无明显进步的员工绩效差的员工年龄大、工龄长的员工过分雄心勃勃的员工沉默内向的员工发火的员工 有防御心理的员工,聆听的层次,听而不闻,虚假地听,同理心的倾听,专注地听,选择性地聆听,绩效面谈的结束阶段,
14、分析绩效结果，提出改进计划双方签字确认，表示感谢如果不同意，可以提请申诉注意问题：分析影响绩效水平的因素？制定新的绩效目标？尊重对方申诉的权利,考核面谈中管理者应注意的问题,其 他,激 励,物质激励,非物质激励,绩效奖金,带薪休假,培 训,职业晋升,奖惩,考 核,考 评,评 价,绩效管理体系,吉林移动计费中心,公司奖金包分配比例,方案1,基本工资,绩效工资,个人奖励,不适岗换岗/淘汰,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,低 2.8 3.2 高,A BC,评价：敬业责任进取合作忠诚创新高效服从,业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。,考核与评价结果应用,
