1、美国通用案例美国通用案例 【篇一：美国通用案例】 惩罚性赔偿制度是英美法中的一种民事损害赔偿制度，是与补偿性 赔偿制度相对应的赔偿制度，也是英美法中颇具争议的法律制度之 一。我国于 1993 年颁布的权益保护法，首次以特别法的形式确 定了惩罚性赔偿制度，这是我国民事责任立法的重大突破。 趣谈美国惩罚性赔偿判决：一场车祸 1.25 亿美元 在美国产品责任险的案例中，惩罚性赔偿是一个非常特殊的项目， 通常情况下，新闻媒体会用大篇幅报道惩罚性赔偿，并极力渲染其 巨额的惩罚性赔偿判决金额，但实际上这类判决是凤毛麟角。 上世纪在美国轰动一时的 “福特事件 ”，从中我们可以一窥其奥秘。 遇难者家属对福特汽
2、车公司的起诉，不仅说明了惩罚性赔偿的依据， 而且也体现了审判前双方律师在澄清公司内部事务真相中所起的作 用。当然，由于作为惩罚性赔偿的 1.25 亿美元险些付给一个受害者， 因而在 1978 年 2 月的新闻界引起了极大的反响。 原告律师向福特汽车公司提起了诉讼。他们指出该次事故是由于汽 车的设计错误所致，由于油箱安装在车辆的后座下部，距离离合器 只有 8 厘米多一点，一旦有中等强度的碰撞就能引起爆炸。这一点 在法庭质证的过程中基本没有异议。 原告律师依据审判前的调查，向陪审团出示了下列证据：福特公司 在 pinto 车型设计期间曾经进行过一系列的碰撞试验，其中的一部分 还留有影像资料，试验清
3、晰地表明，如果发生碰撞，汽车内部会充 满从爆炸油箱流出的汽油，这给陪审团留下了非常深刻的印象。 紧接着，原告方又提供了一个惊人的事实：在第一批 pinto 车投放市 场之前，福特公司的两名工程师曾经明确地提出过要在油箱内安装 防震的保护装置，每辆车因此需要增加 11 美元的成本。但福特公司 经过计算后做出的决定是不安装该附加装置，至少在两年之内不这 么做。他们是这样算帐的：如果要生产 1,100 万辆家用轿车和 150 万辆卡车，那么增加该附加装置导致的成本为 1 亿 3,750 万美元。而假设充其量有 180 辆 pinto 车的车主因事故而导致死亡，另外 180 位被烧伤， 2,100 辆
4、汽车被烧毁，依据当时的普遍判例，福特公 司将可能赔偿每个死者 20 万美元，每位烧伤者 67,000 美元，每辆 汽车损失 700 美元。那么，在不安装附加安全设施的情况下，可能 的最大支出仅为 4,953 万美元。对比安装油箱保护装置所要花费的 1 亿 3,750 万美元，福特公司决定采取了省钱的方法。这一证据的披露激怒了陪审团，在诉讼后的一次采访中，一名陪审 团成员讲述了陪审团是如何将惩罚性赔偿定为 1.25 亿美元的。由于 不安装必要的安全装置的决定，福特公司节省了将近 1 亿美元的成 本。原告律师正是基于这一证据和计算提出了 1 亿美元的赔偿请求， 而陪审团认为即使给予这一数额的赔偿也
5、并不意味着对福特汽车公 司无视消费者生命安全的惩罚。所以陪审团要求在节省的总额中加 上 2,500 万美元，后面的这一数额才是真正具有了罚款的性质。 当然，这样的惩罚性损失赔偿方式是存在争议的。福特公司在 pinto 车型设计过程中的种种错误是极为严重的过失，甚至有相当故意的 成分，被处以惩罚性损失赔偿是咎由自取。问题是当原告由此而得 到远远高于实际损失的金钱时，那么我们不禁会问，这样的判决的 数量到底应该是多少呢？依据原告的报告，福特公司认为可能会有 180 起死亡和 180 起烧伤的案子，实际上，类似的事故在美国其他 州也有发生的报告，且在当时都处于悬而未决的冗长的法律诉讼过 程中。那么是
6、不是所有的被告都可以得到 1.25 亿美元的惩罚性损失 赔偿呢？ 实际上，该案最终的结果是加州桑塔 -阿纳法庭在判决时没有采纳陪 审团的决议。法官将惩罚性赔偿减至 350 万美元。依据加州的民事 诉讼法，在特殊情况下法官有权作出这样更改陪审团决议的决定。 最终，福特公司的上诉被驳回， 350 万美元的惩罚性赔偿判决得到核 准并构成产品责任的判例。考虑到这是 1978 年， 350 万美元的赔偿 仍然可以被视为一个天价的巨额赔偿！ 尽管发生在美国的这个案子已经是 30 多年前了，但从中我们仍然可 以清晰地看到美国产品责任的法律领域中对于消费者强烈的保护意 识、机制，以及对于不负责任的制造商的惩戒
7、手段。相比该案例， 对于今天的中国，无论是产品安全的立法领域，还是保险行业，仍 然应该是有相当深刻的借鉴和警示意义的吧！ 轰动全球的巨额惩罚性赔偿案例 1、通用汽车 1999 年，美国通用汽车公司被加州一家法院裁定，向 2 名妇女和 4 个孩子赔偿 49 亿美元。理由是通用公司明知油箱存在问题，但为了 利润却不进行修改。这就是目前最高的产品责任赔偿金额。2、烟草公司1999 年，美国一名男子的妻子去世，死前有 36 年吸烟史。男子向 法院起诉烟草公司。 4 年之后，美国联邦陪审团作出判决，要求烟草 公司支付 1900 多万美元赔偿金，其中 402 万美元实际损失， 1500 万美元为罚金。3、
8、默克公司 “万络 ”药品美国默沙东公司生产的关节炎镇痛药 “万络”可能导致全球 6 万人死 亡，据悉，目前在美国已有 4200 多起涉及 “万络 ”的诉讼案。 2005 年，美国得克萨斯一家法院判决，默沙东制药应该对 2001 年一名美 国人的死负有责任，最后法院认定默克公司生产的消炎镇痛药 “万络 导致原告丈夫死亡，因此判决默沙东付给死者遗孀医疗损害赔偿金2.53 亿美元的赔偿。 “万络 ”药品事件，高达 2.53 亿美元。4、麦当劳咖啡烫人79 岁的老太太到麦当劳里面去吃饭，由于服务生把咖啡的温度没调 好，高了几度，标准应当是华氏 155 度，而供应的咖啡是在华氏 180 190 度之间。
9、老太太不小心烫到了自己的腿，烫起了几个泡泡， 诊断为三度烫伤。老太太起诉要求赔偿，法院判决麦当劳赔偿 270 万美元。 法官解释说不是因为老太太需要这么多赔偿，而是惩罚性赔偿，面 对麦当劳这样一个跨国大公司，如果不赔偿这么多钱，对他没有惩 罚的意义。因此案，美国律法界还以她命名的奖，每年颁给全美最 荒涎、最成功的诉案的原告律师和陪审团。5、惠氏制药【篇二：美国通用案例】90 年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。日等发达国家无 一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级 大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公 司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，
10、连人们一向看好 的 ibm 公司也在 1992 年度亏损 68 亿美元，股价爆跌，其董事长不 得不引咎辞职。在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连 年增长：年份 1988 年 1989 年 1990 年 1991 年 1992 年销售收入 $446 亿 $491 亿$526 亿 $546 亿$571 亿税后净利 34 亿 39 亿 43 亿 44 亿 47 亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。根据商业周刊公布的数据，通 用电气在 1992 年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居 第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有 13 个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普
11、通电灯泡到原子能发电站，从地 面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信 用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国 人购买的食品， 36 储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人 中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（ nbc ）的电视节目。 通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战 略。韦尔奇是 80 年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作 风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日 渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在 12 年里，公司销售 收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，金融世界将韦 尔奇称为
12、1992 年度的 “最佳总裁 ”。1993 年四月至五月，笔者有幸 随国家经贸委组织的 “中国高级管理人员培训考察团 ”赴美对通用电 气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象， 尤其是韦尔奇的经营战略。他的经营战略主要由两部分构成：一是 致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求 在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。（一）组织战略 韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少 美国大公司都有的 “恐龙症 ”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、 层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的 竞争面前，束手元策、节节败退。为改变这种状况
13、，韦尔奇明确提 出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并 采取了以下具体措施： 1精简机构、减少层次 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全 公司有 40 多万职工，其中有 “经理 ”头衔的人就达 25000 人，高层经 理 500 多，副总裁就有 130 个。管理层次有 12 个，工资级别竟多达 29 级。从 1981 年到现在，他至少砍掉了 350 多个部门和生产、经 营单位，将公司职工裁减为 27 万。有人称他为 “中子弹韦尔奇 ”，意 即他象中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过， 这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁
14、和改 造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5 个层次。这样，原来 高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。 以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间 仅 4 个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电销售部总经理， 30 个地区家电销售经理， 400 个家电销售代表。再以通用电气的重 型燃气轮机制造基地为例，全厂有 2000 多职工，年销售收入达 20 多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属是几位生产线经理，如 叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对 100 多工人。没有班组长，也没有工
15、长、领班，更没有任何副职。我们考察团中有人间，根据现代管理理论，最佳管理幅度是 713人，通用电气压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样 管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每个管理人 员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。一旦管理 人员管得了下属，那么下属的主动性和创造性就被扼杀了。采取较 宽的管理幅度，就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下 级充分发挥其自主性，同时有利于上、下级之间的信息沟通，特别 是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。2 “群策群力 ”改进工作1988 年，韦尔奇和公司管理发展学院院长鲍曼乘直升机去公司总部。 途中韦尔奇要求鲍曼
16、设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一 周后，鲍曼提出了在公司全面开展 “群策群力 ”的规划。 “群策群力 ” 是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活 动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为 “市政会议 ”，即公 司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加 为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简 单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会场，让与会职工分五 六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天， 第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人当众回答 问题，并且必须选择三种答复之一： 1 ）当场拍板同意； 2）
17、否决； 3） 需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在 答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了 解职工的意见和观察下属解决问题的能力。公司发动机制造厂的后勤部经理劳松在谈到他答复小组提案的感受 时说， “他们共提了 108 条建议，对每条建议我只有约一分钟的考虑 该回答同意或是不同意。在半个小时里，我大汗淋漓 ”。会场上，职 工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这使他在答复问题时， 无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这 次“群策群力 ”讨论会的效果显著，所提建议为该部门共节约了的近 20 万美元。“群策群力 ”讨论会不仅带来了明显的
18、经济效益，而且能让职工广泛 参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。 现在， “群策群力 ”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动， 随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和 供应商。3寻求最佳作业 韦尔奇认为通用电气的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时， 成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的 活动。寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司的 设计、制造、营销和管理方面的最优秀的工作方法和经验，提高通 用电气的工作效率。为此，公司的业务发展部开始查询各种资料， 征求本公司高层管理人员的意见，列出了二十几家值得学习和考察
19、的公司。通用电气向这些公司提建议，派人去考察和学习他们的最 佳方法，双方最后共同分享研究成果，并允许对方考察通用电气的 管理。接受建议的公司包括：制造电子元件的 amp 公司、恰帕莱钢 铁公司、福特公司、惠普公司、施乐、丰田、沃马特商业公司等等。 通过广泛调查，通用电气将寻求最佳作业的重点确定在以下几方面： 领域 收效 最佳作业公司1）新产品开发 更好 /更快的产品 3m 公司2）缩短 “从订货到付款 ”的周期更好的用户服务，较好的投资日本丰 田公司3）快速市场反应较好的顾客服务，消除内部障碍沃马特公司联邦捷 运公司以缩短 “从订货到付款 ”周期为例，通用电气根据其他公司的经验， 总结和发展出
20、了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩在顾客订 货到顾客收到货并付款这一周期中不增添任何价值的时间，即尽可 能压缩生产过程中的搬运时间或等待时间。其次、摈弃传统的大批 量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断 /反复进行的生产流程，使产品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本的 工艺改进法，结合 “群策群力 ”，革新现存工艺缩短生产时间。公司 的一家配件制造厂在实行最佳作业法后， 1991 年节省工时 50，生 产库存减少 400 万美元，库存周转也从一年 2.6 次提高到 7 次。飞 机发动机制造也由于推广最佳作业法而大大缩短了生产周期，过去 制造一个发动机需要1年，现在仅需23个
21、月，比普惠公司和罗斯 罗伊斯公司快 5 倍。4建设独特的通用电气文化 韦尔奇从一开始就决心把通用电气改造成一个与众不同的公司，他 向全公司经理人员提出了一整套通用电气的价值观，要求他们做到： 树立简明务实，以顾客为中心的观念；勇于承担责任和义务，制订 并实现有进取心的目标；热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊 端；对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；有能力发展 多样化的面向全球的队伍；热心鼓励变革，视变革为机会而非威胁； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。 韦尔奇还在全公司倡导一系列别出心裁的运作方法：（1 ）大公司与小公司并举。通用电气是一超大型公司，但韦尔奇极 力以经营小
22、公司的方式来经营通用电气，即坚持培养小公司常有的 那种和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每一个人都有参与的机会， 并根据其贡献给予报酬，而不是论资排辈；坚持像小公司那样进行 简单明快的沟通，鼓励不同意见的交流与争论；坚持像小公司那样 直接面对顾客，深深理解他们的需要和爱憎，并能对顾客的要求和 市场的变化做出快速的反应。同时，通用电气对外也保持。其大公 司的形象，这样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信 心，有利于维持公司的市场地位。（2）无边界管理。官僚主义一大特点是部门间划地为牢，互为壁垒。 元边界管理就是旨在打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员 进行横向交流与合作，培养职工的 “团
23、队精神 ”。为了促进跨部门的 合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。现在，通用 电气将无边界管理概念扩大到公司以外，成为加强与用户、供应商、 经销商，甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。（3）独裁与民主的统一。我们考察团中有人间韦尔奇，在企业管理 中是独裁领导好还是民主领导好他说最好是二者的结合，即决策前 应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。通用电气也确实 是这样做的。一方面，公司普遍推行 “群策群力 ”，让广大职工有参 与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和 决策权。以韦尔奇为例，他身兼公司董事长和总裁二职，有权决定公司的一切事务，如投资、兼并、购置或
24、出售任何生产线、制订公 司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。（4）高度集权与高度分权的统一。通用电气有 13 个事业部，每个 事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、 发动机、机车、医疗设备、家电、航天等。公司对各事业部高度授 权，使其有充分的经营自主权，包括产品的研究与生产，市场的开 发与经营，员工的配置与调整等。但是，通用电气在某些方面又高 度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立 的公司，全部统一在通用电气名下，都同属一个法人。这与其他很 多大公司不一样，别的大公司也分为事业部，但各事业部常注册为 独立的公司，或各事业部内注册了若干子公司。另外，通
25、用电气的 资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用 资金，但所有的销售收入都必须归人到公司的统一帐户上，即不能 有“利润留存 ”，也不能与公司进行 “利润分成 ”。各事业部发展需要 的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集 中的体制至少有两大好处：一是可以减少纳税，二是可以集中大量 资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。正因为 如此，通用电气得以投资数十亿美元开发出 ge90 大型客机发动机、 新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。【篇三：美国通用案例】 通用电气公司成功案例 美国通用电气公司的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的电
26、灯公司 o 1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯 休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球 100 多个国家经营生产，并在 26 个田家拥有 250 多个工厂，员工近 30 万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅 o 1998 年 7 月 7 日 成为第一家市场价值超过 3000 亿美元的企业；与 1981 年相比， 17 年市价增值 25 倍。据 美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为 ge 善于 掌握自己的命运 ，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于 聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定 的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工
27、的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟， 得到他们的支持。1 掌掘自己的命运 ge 在 1981 年时，生产增长远远低于日本的同 类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在 5 亿美元左右 徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后， 从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世 界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认 识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而 改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是 使组织觉醒，让 全体员工感到变革的必要性 。韦尔奇提出了著名的 煮青蛙 理论：如 果你将一只青蛙丢进滚
28、烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但 是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡， 因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王， ge 决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出 10 年企业必定衰败。这个改革过程经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的 压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改 革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须 赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。 一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、 面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障
29、员工的基本需求 和所有福利。他努力使 ce 人感到 ck 是自己的事业，是实现理想和 自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营 造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权 力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本 杰明 罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改 革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使 ce 成为企 业界的奇迹。2情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中 人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜 能的巨大力量，主张要赢得员工的 心
30、 和 脑 ，公司员工心往一处想， 企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心 和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图， 为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃 的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企 业（银行、保险公司、无线电公司 ），发展高科技企业。为了使全体管 理者和员工在这个问题上达成共识，公司用 自由辩论 的办法来进行 各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开 诚布公地、面对面地交流，是双向的互
31、动。只要花时间做面对面的 沟通，大家总能取得共识。 ce 有一个培训中心，每年可以培训 1 万 名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的 辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、 坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动， 组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有 20 多万人参与了这 项活动。公司还抓了以下四项工作：建立信赖，每个 ce人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 赋予员工权力， 第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理 者给予第一线工人以更多的权力与责任 清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；建
32、立 ce新范例：把公司塑造成不分彼此的新组 织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的 管理 阶层 、 职员 、 工人 之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一 步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。 3把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只 顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都 能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是 最好的管理者。琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选 人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最 重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段； 第一阶段，由 ems （公司选聘专业委员会 ）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。 ems 是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评 估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表 现外，还根据他们的主观印象、评价等制作 成就分析报告 。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、 笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革 意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。 第三阶段，将 ems 制作的 成就分析报告 和总裁的测评意见提交董 事会，由董事会最后作出裁
