1、建筑企业项目部的组织机构及职责【建筑企业】项目部的组织机构及职责 第一章 工程项目类型划分的规定1 符合以下条件之一的，为特大型工程项目：建筑面积为8万平方米以上；合同造价为8000万元以上；建筑物高度在350米以上；安装、装饰单项工程合同造价在2000万元以上；其它性质的工程合同造价在2000万元以上。2 符合以下条件之一的，为大型工程项目：建筑面积为4000080000平方米；合同造价为50008000万元；安装单项工程合同造价为10002000万元；装饰单项工程合同造价为5002000万元。3 符合以下条件之一的，为中型工程项目：建筑面积为2000040000平方米；合同造价为10005
2、000万元；安装单项工程合同造价为5001000万元；装饰单项工程合同造价为200500万元。4 符合以下条件之一的，为小型工程项目：建筑面积为500020000平方米；合同造价为3001000万元；安装单项工程合同造价为100500万元；装饰单项工程合同造价为100-200万元。5 符合以下条件之一的，为特小型工程项目：建筑面积为5000平方米以下；合同造价为300万元以下；装饰或安装单项工程合同造价在100万元以下。 第二章 工程项目的组织实施1 项目治理的大体原那么局属施工项目都应依照本施工项目治理手册的规定组织项目治理。在工程动工前，局（公司）、或委托人要与项目部领导签定项目治理目标责
3、任书；在工程施工进程中，局（公司）各业务部门要按期进行检查、指导、监督、治理；工程完工后，要进行审计兑现，确保工程的施工进程处于受控状态，坚决避免以包代管，以包抗管和包而不管。2 项目治理的权限 特大型、大型工程项目的治理一样情形下，特大型、大型工程项目的治理由局（公司）、或委托区域公司（分公司）治理，局（公司）要紧负责监督和检查。特殊情形下，特大型、大型工程项目也可由局（公司）直接治理，即局（公司）以直接经营的方式进行项目治理。 中型、小型工程项目的治理中型、小型工程项目以委托区域公司（分公司）为主，设项目部进行治理；也可由局（公司）以直接经营的方式进行治理。 特小型工程项目的治理特小型工程
4、项目以委托区域公司、（分公司）治理为主，也可由临近的大中型工程项目部兼管；或由区域公司（分公司）在进行本钱测算后，一次性包给项目部组织施工，工程完工后考核兑现，但区域公司、（分公司）有关部门应依照本施工项目治理手册的要求，按期监控项目的本钱质量、工期、平安生产、文明施工和CI形象。3、 实施项目治理的大体程序必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、，制项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。对项目班子和项目部
5、的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型，确定项目的管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书4 项目治理实施的大体职责 局（公司）、区域公司（分公司）的工程部门具体负责项目治理的实施，是项目治理的牵头部门，负责项目治理手册的制定和修改，组织监督项目治理手册中各项规定的落实。 项目治理主管领导的职责a参与工程项目领导部组建工作；b领导工程部门，有效地推动项目治理的各项工作；c对项
6、目治理的日常工作进行和谐、监督和操纵；d负责处置工程项目治理中的重大问题。 局（公司）工程部门的项目治理职责a组织审查中型工程项目以上的“项目领导部班子情形”；b负责局（公司）属特大型、大型项目的项目治理监控；c负责局（公司）直营项目的监控，起草直营项目的项目治理目标责任书；d审查局（公司）特大型、大型工程项目的项目治理目标责任书，并存档；e组织有关部门按期检查项目的施工治理情形；f组织月度生产会议，和谐和处置施工生产中显现的问题。 区域公司（分公司）工程部门的项目治理职责区域公司（分公司）工程部门负责管辖范围内工程项目的治理，审查中型工程项目以上的“项目领导部班子情形”，并上报上一级工程部门
7、；对审定管辖范围内的小型、特小型工程项目的“项目领导部班子情形”，同意上级工程部门的领导，牵头组织有关部门按期进行现场检查和指导，并组织区域公司（分公司）的生产会议，和谐、调度和处置施工生产情形。 各参与部门在项目治理中的职责经营部门、财务部门、人力资源部门、质安部门、行政部门、党办、工会等部门是项目治理的参与部门，依照主管的工作范围，协助工程部门弄好项目治理工作。5 项目治理实施的条件 必需签定项目治理目标责任书； 必需进行承包基数的测算； 必需每季度（月）对项目进行检查和监督； 必需每一个月进行本钱分析，编制本钱打算； 项目职位人员必需交抵押金； 不论项目大小，资金由局（公司）、或区域公司
8、（分公司）统一治理和拔付； 必需按期召开生产会议，对项目治理进行时期性总结分析和打算安排；6 推行项目治理的大体保证方法 在局（公司）组织的项目治理检查中，凡发觉项目部不能严格执行本项目治理手册的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严峻的给予罚款或行政处分。 在区域公司（分公司）管辖的项目中，因治理混乱而造成项目亏损的，将扣罚区域公司（分公司）领导昔时的兑现奖。第三章 局（公司）和区域公司（分公司）在项目治理中的权限和权责1 局和公司的权限在局系统内，下级组织服从上级组织。局属各公司是局属子公司或专业公司（区域公司），各公司或专业公司（区域公司）负责管辖范围内项目领导部的监督、指导、操纵、
9、效劳。经营决策权：方针政策、重大经营活动、治理制度由局（公司）决定。内部形成职责明确的企业决策层，项目治理层、劳务作业层；合同签约权：建筑工程施工合同一概由局（公司）或授予委托法人资格的区域公司（分公司）领导签定；资产代管权：区域公司（分公司）所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其它资产（如临建）所有权属局（公司）。其购买、调动、转让、租售统一由区域公司（分公司）在局（公司）规定的程序和权限内决定。局对公司的财产有调剂利用权；项目领导部对项目上的财产有利用治理权；资金操纵权：局（公司）直营项目的工程款由局（公司）集中治理、调剂利用；区域公司（分公司）授权委托治
10、理的项目，工程款由区域公司（分公司）集中治理、调剂利用；工程款由项目部和项目部上级部门一起回收；人事治理权：局（公司）行使对人的治理权，包括行政职务及级别的审批，工资及福利待遇的起落，项目及区域公司之间的调动等；分包审核权：分包商的选择一样在项目动工之前完成，所利用的分包商一概上报局（公司）审核后确信。2 区域公司（分公司）的权限区域公司（分公司）是企业为了扩大市场占有份额而在特定区域内设立的不具有法人资格的派出机构，与局（公司）总部是上下级和委托代理的关系，具有企业法人委托范围内的经营治理和行政治理职能，其要紧的行为方式是“以经营为龙头，以项目为基础，以合约为主线，以取得最大效益为目标”。代
11、表企业对接市场，开展营销活动，拓展企业的生存和进展空间；2. 2依照工程项目的需要和授权，代表企业优化配置并动态治理生产要素，组建精干高效的项目领导部；以实现企业确信的经济技术为目标，实行独立核算，承担相应的经济责任，追求企业效益的最大化；严格依照局（公司）总部的各项政策、规定和指令，行使管辖内的领导、指挥、和谐和治理职能；按时汇报工作,按期或不按期向局(公司)各职能部门上报规定的各类资料(报表)。第四章 项目部领导的任务、职责和权限的规定1 项目领导的任务项目领导是受企业法人代表授权的工程承包合同在施工现场的首席代表,是建设工程施工治理工作中的要紧组织者，负有重要的技术、经济及法律责任.其任
12、务是： 确信项目组织机构的组成并配备人员，制定项目规章制度，明确项目有关人员的职责，组织项目开展工作。 确信项目治理总目标和时期目标，进行目标分解和整体操纵，确保项目建设成功。 及时地作出项目治理决策，对合同执行进行严格操纵。 和谐区域公司（分公司）内单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并监督、检查，确保项目本钱质量、工期、本钱操纵和平安生产等目标的实现。 成立完善的项目内部对外信息治理系统。2 项目领导的职责 贯彻执行国家和工程所在地政府部门的有关法律、法规和政策，执行企业的各项治理制度。 向项目人员说明和说明项目合同、项目设计、项目进度及配套打算、和谐程序等文件。
13、 做好施工预备，落实具体打算，形成切实可行的实施打算系统。 和谐好各方面的关系，预见问题，处置矛盾。 成立高效率的通信指挥系统。对分包工程的本钱和场容、质量、进度、平安、达标等进行监督治理、考核验收。 注意在工作中开发人材、培育人材，提高项目部治理人员的工作能力。 组织好项目生产调度会、经济活动分析会等关键性会议。 组织制定项目领导部各类治理人员的职责权限和各项规章制度，做好与局（公司）、区域公司（分公司）各职能部门的业务联系和经济往来，每一个月向局（公司）、区域公司（分公司）报告工作。 严格财经制度，增强财务、预算治理，推行项目内部承包责任制。 严格履行企业法人代表与业主签定的工程建设施工合
14、同。3 项目领导的权限 经营决策权：以委托代表人的身份与建设单位及其它单位洽谈项目施工业务，签署与项目施工有关的业务性文件。 人事治理权：参与对项目班子的组建和劳务队伍的选择。对组建后的项目部班子成员及进入项目的劳务队伍，有权依照规定进行合理的安排。 材料采购治理权：远离局（公司）的（跨地域或跨市）项目，其材料采购在局（公司）材料部门的指导下进；在二个或二个以上的项目远离局（公司）的情形下，应由材料部门成立分点；局（公司）周围的项目，其材料供给由局（公司）材料部门进行，项目部参与询价，如价钱偏高，项目部能够否决，若是材料部门不能及时地按价、按质、按量供给，项目部能够提出索赔；在局（公司）、或区
15、域公司（分公司）同意的情形下，也可自行采购。 生产指挥权：项目领导依照工程进度总目标和时期性要求，按合同的整体要求及与业主的协商意见，有权对工程进度进行调整；在不违抗整体施工组织设计的前提下，有权审批一样的技术方案和技术方法。 物资和生产要素的调配权：项目领导对进入项目的物资生产要素有权合理调配、组合、利用。 项目本钱治理权：项目部实施经审定的项目本钱打算，对本钱目标进行操纵治理，局或公司业务部门对项目本钱进行监督。 利益分派权：在局或公司规定的范围内，项目领导对项目人员月度奖金及兑现奖有分派权。 内部索赔权：局或公司有关职能部门没有履行规定的职能，项目部有权索赔。其经济纠纷由局（公司）负责调
16、解和裁定。 经济奖罚权：项目领导负责对项目成员进行考评，对有突出奉献人员，上报局（公司），经批准后给予奖励；对考评不合格者，有权进行经济惩罚，上报局（公司）批准后惩罚，或解聘。 对职能部门奖金分派的建议权：项目领导依照局（公司）职能部门对项目监督、指导、操纵、效劳的情形，对局（公司）职能部门的提成奖有建议权。 项目领导能够调整和健全项目部的工作程序和工作内容，制定职位责任制和奖惩制度。 局（公司）授予项目领导的其它权限。第五章 组建项目部的程序1 组建项目组织机构的大体内容 提供拟派项目班子成员的有关资料，中型及以上工程项目的项目班子情形要上报局（公司）批准。 项目领导的录用； 项目班子的组建
17、； 项目部项目治理目标责任书的签定； 项目人员职责分工文件的制订等。2 组建项目领导部的大体程序： 工程部门牵头拟定项目治理目标责任责任状征求质量、平安、技术、材料、机械、经营、财务、行政、人事、党群部门的意见提交主管领导审阅，并催促以下工作。 行政部门负责办理项目印章和预备必要的办公用品。新进入的施工地域，要先行办理出省施工的手续、工商记录手续、税务记录等工作； 人力资源部负责项目领导部的组建和项目班子的选配，并经工程部会签、局（公司）领导审批。必要时，项目领导可提出人员培训要求，由项目领导和劳动人力资源部一起组织培训。 经营部门预备工程承包合同的全面交底，包括那时投标的有关文件、分部份项工
18、程量计算书、合同谈判的技术方案、合约项目划分和分工界限等。 局（公司）党群部门负责项目领导部党组织成立的预备工作。3 项目治理层的成立 项目治理层是项目领导部的骨干力量，项目治理层包括：项目领导、项目副领导、技术负责人、财务负责人、项目党群负责人、综合办公室主任、技术、质安、材料、秘书、本钱、预算、工长等。有两个以上单位工程或区域施工的大型、特大型工程项目可设主工长； 项目治理层的成员必需具有相应的素养，先由项目领导会同人力资源部门提出初步人选，并征求局（公司）业务部门负责人的意见； 项目领导部党群负责人和技术负责人依照工作需要能够授予项目副领导职位； 项目领导部成立后，项目成员必需按规定与上
19、级业务部门维持联系，及时传递有关信息； 项目领导部确信的人员由局（公司）人力资源部依照项目的情形陆续调遣。4 项目治理目标责任书的签定和合同交底当第2条规定的工作完成以后，局（公司）工程部能够召集有关部门及项目成员，召开项目领导部成立会议，由局（公司）与项目领导签定项目治理目标责任书。进行工程承包合同交底，讨论决定施工预备及工程施工的有关情形。5 成立工作联系项目领导要组织项目治理人员进入正常工作状态。成立合理的组织机构，明确工作目标和职责分工，尽快形成组织机构文件。文件包括：机构设置、职责分工、工作目标、联系方式、人员名册、及有关的通信地址、传呼号码及电子信箱。 组织机构及职责文件要在工程施
20、工之前送达业主、监理、要紧的分包商和局（公司）人力资源部门、工程治理部门、质安部门等，和各项目班子成员。 当机构变更或人员调整时，要及时将变更的信息发至以上各单位和部门。第六章 项目领导及项目班子的配备和治理的规定1 项目领导的资质项目领导必需通过项目领导资质培训，并取得项目领导资质证书。.1 特大型工程项目的项目领导必需具有一级项目领导资质；.2 大型工程项目的项目领导必需具有二级以上项目领导资质；.3 中型工程项目的项目领导必需具有三级以上项目领导资质；.4 小型工程项目的项目领导必需具有四级以上项目领导资质。 对项目领导和项目技术负责人专业技术职称的要求.1 特大型工程的项目领导，应具有
21、高级职称，曾主持过特大或大型工程项目的施工，业绩好；特殊情形下，中级职称者也可聘用，但应具有年以上的施工治理经历，业绩好，并应配备高级工程师或工程师任技术负责人。.2 大型工程项目领导，应具有中级以上职称，年以上施工治理经历，曾主持过大、中型工程项目的施工、业绩好，需配备高级工程师或工程师任项目技术负责人。.3 中型工程项目领导，应具有中级或助理级职称，年以上施工治理经历，业绩好，需配工程师任项目技术负责人。.4 小型项目的项目领导应具有助理级以上职称，年以上的施工治理体会，可配助理工程师任技术负责人。.5 项目领导和项目班子的其它成员必需通过专业培训，取得中建总公司或政府行业主管部门颁发的专
22、业治理人员上岗证书。 对项目部领导和项目部班子的考核对项目领导和项目班子的考核由局（公司）工程部门牵头，其它有关部门配合；考核项目领导的依据是：a项目本钱分析材料；b项目文明施工（现场标准化治理）资料；c业主、监理、社会等对项目的评判；d项目工作人员、分包人员、劳务人员对项目领导的评判；e项目完工后的审计资料。由人力资源部门成立项目领导的业绩考核档案；对项目领导和项目班子的考核能够按期或不按期地进行。 项目领导和项目班子的任用.1 项目领导和项目班子实行竞争上岗制。局（公司）直属项目的领导和班子的其它成员，可在项目领导部组建之前，选择至人或至套班子参与竞争上岗，别离提出个人或班子的打算和目标，
23、由人力资源部门牵头，工程部门配合，择优提出聘用意见，报局（公司）聘用；局（公司）直营单位或区域公司（分公司）治理的的大中型以上工程的项目领导和项目班子，由局（公司）直营单位或区域公司（分公司）提出推荐报告，经局（公司）工程、人力资源部门审核后，报局长（领导）批准聘用；局（公司）直营单位或区域（分公司）管辖的小型项目的项目领导及项目班子成员的聘用，由各单位组织实施。 项目领导和项目班子的解聘，按程序办理。 项目领导部解体后，项目领导和班子的其它成员回原派出单位报到，同意新的委派或轮岗、培训。 项目领导和项目班子的待遇项目领导和项目班子的成员享有工资、奖金、兑现奖和奖励。 工资：按项目领导和项目班
24、子成员本人的职位及技术工资标准。 奖金：按局或公司核定的奖金分派标准和批准的月度奖金额度。 兑现奖：按项目治理目标责任状的规定办理。 奖励：按项目管辖权限，别离由局（公司）、或区域公司（分公司）的局长（领导）决定。 项目领导和项目班子成员的惩罚 项目领导和项目班子成员不能完成项目承包责任状中的指标时，可依照项目治理目标责任状的规定给予相应的惩罚。 项目领导或项目班子成员在任职期间玩忽职守，违法乱纪，造成重大损失和不良社会阻碍者，将由任免单位给与党纪、政纪、法纪处置。项目领导或项目班子成员在任职期间发生严峻平安事故的，除追究有关责任外，将取消或降低其项目领导资质，情节严峻者将追究法律责任。 依照
25、不同的情形能够扣减项目领导和班子成员的兑现奖承包抵押金。第七章 项目部组织机构的规定 项目部的组织原那么项目领导部是以工程项目为对象的一次性的现场施工、经营治理机构。项目领导部依据工程和定员标准设立；局（公司）直属项目领导部定编由局（公司）人力资源部门提出，经与局（公司）有关部门协商，报主管领导审批；局（公司）直营或区域公司（分公司）治理的项目，由直营单位或区域公司（分公司）提出意见，报局（公司）领导批准，有关部门备案。2 项目部的班子设置 项目领导人，主持领导部全面工作。 项目副领导（项目技术负责人）人，在项目领导的领导下，主持项目施工生产、技术、质量、平安等方面工作。项目副领导（项目党群负
26、责人）人，在领导领导下，主持项目行政、后勤、党务、捍卫等工作。 大型项目或特殊项目，可依照需要增设安装、装饰项目副领导，下设专业工长和业务部门。3 项目部的部门设置 工程部：包括打算员、工长、技术员、翻译员、测量员、实验员，主管项目的打算、施工技术、电脑信息化和贯彻ISO9001-2000版标准等施工治理方面的各项业务工作。特大型以上项目，工程、技术部门可别离设立。 财经部：可包括本钱员、预算员、会计员，主管项目的合同、预算报价、签证索赔、工程本钱、工程款回收、项目财务经营方面的各项业务工作。 材料设备部：包括材料员、机械员，主管项目的工程材料、施工设备的利用、维修、保养、核算、周转材料等物资
27、供给治理方面的各项业务工作。 质安部：项目质量、平安机构负责人，能够称为“质量代表”和“平安代表”。大型以上项目可分设质量、平安代表。中型以下项目，设立“质安代表”。项目综合办公室：包括文秘档案、劳资、捍卫、食堂、治理员，负责项目的企划、捍卫消防、社会公关、公函资料、行政事务、综合和谐等方面的工作。 大型以上项目，可视需要临时设立“安装部”和“装饰部”。 项目领导各部门负责人，既对项目领导负责，同时也对上一级业务主管部门负责。受上级业务部门的监督、指导和考核。4 项目部职位的设置：项目部一样设以下治理职位：a项目领导；b项目副领导； c项目技术负责人；d项目党群负责人；e主工长；f施工工长；g
28、打算统计员；h机械设备治理员；i材料员；j预算员；k平安代表（平安员）；l质量代表（质检员）；m本钱员；n秘书（含档案）；o实验员；p劳资员；q测量员； 第八章 项目部定员的规定1 项目部定员的原那么 项目领导部实行大体职位定员与弹性流动岗短时间聘用相结合的原那么。 大体岗从事项目全进程的经营治理工作，这些职位是：项目领导、项目技术负责人(项目总工)、项目政工、项目财务、项目打算统计、项目预算、项目劳资、项目内业、项目质安等。 弹性流动岗指从事时期性的专项业务工作，如施工、技术等时期性专业人员，可短时间聘用，工作完成后回原单位或去新项目。2 项目部定员的标准 劳务分包方式为主的项目部定员标准特
29、大型项目: 3550人大型项目: 2535人中型项目: 1525人小型项目: 515人特小型项目: 35人 工程分包方式的项目领导部定员标准工程分包方式的项目领导部必需有项目领导、质安人员、项目会计员等人员。定员标准操纵在310人。 定员标准中不包括二、三线的人员。 项目所需工人按需要调配。3 安装、装饰项目部的定员治理 局（公司）总承包的安装、装饰施工项目，成立统一的项目领导部，在项目领导部设立安装、装饰副领导和相应的治理人员。安装、装饰方面的有关人员在项目领导部授权范围内代表项目领导部与业主、监理、社会有关方面处置安装、装饰方面的业务，组织和治理内部的安装、装饰施工。 独立承包的安装、装饰
30、项目，可设立独立的项目部进行施工治理；项目部的定员，参照同类土建项目定员的三分之一四分之一执行。第九章 项目部的职位职责1 项目领导职责 作为局（公司）在项目上的全权代表，负责和谐同业主、分包商、建设监理等各方面的关系。 确保按合同要求进行施工，完成合同规定的施工内容。 确信项目组织结构，选择适合人选并上报上级主管批准。 确信项目工作方针、工作目标和工作程序。 对重大问题包括实施方案、人事任免、技术方法、设备采购、资源调配、进度打算安排、合同及设计变更等会同上级主管部门进行决策，牵头并会同有关部门制定“项目质量保证打算”。 制定项目平安责任制。 和谐各施工工种及各分包商之间的关系。 监督各施工
31、单位按设计要求和标准组织施工。 监督执行质量检查规程，对项目的分项、分部、单位工程负有直接责任； 审查并批准现场人员工资名单、工程费用报告及财务报告。 组织工程项目的竣、交工验下班作，向业主移交产品和资料。 安排完工后的结算工作。2 项目部总工或技术负责人职责 负责项目工程技术治理工作 参加工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与项目的施工组织设计的编制及修订工作。 计划施工现场及临时设施的布局。 主持“项目质量保证打算”的编制及修改工作。 主持处置施工中的技术问题，参加质量事故的处置和一样质量事故技术处置方案的编制。 负责项目的设计变更、材料代用等技术文件的处置工作。 核定分包商的施工方案。
