1、项目实施方案项目实施方案项目实施进度安排项目执行基本上分为五个阶段，即：项目调研阶段、样机设计阶段、中期检查、样机研制阶段、试运行阶段，整个周期个月。各个阶段的工作内容、方案评审、阶段评审和阶段验收等安排如下：项目阶段主要工作内容时间点安排阶段评审和阶段验收标准调研阶段 关键技术调研与分析 专利权分析 项目涉及其他技术材料调研 组织业内专家交流个月 调研报告严谨、完整 项目设计报告符合项目科学规律 关键技术解决方案阐述清楚设计阶段 针对项目进行详细设计，建立三维模型，以及电气设计和程序框架设计 组织业内专家对设计进行评估个月 项目设计符合项目要求 技术关键点设计科学 设备设计满足用户需求和人机
2、工程学原则。 设备设计满足生产和技术支持需求，便于维护中期检查 对项目时间过半时，项目任务完成的情况检查周 项目调研报告 项目设计书 设计图纸 试制工艺文件试制阶段 试制项目产品，购买和加工所需部件，编制程序 组装设备，并进行调试 对设备进行关键指标检测，对出现问题进行再设计和加工 组织业内专家进行评估个月 满足项目验收指标的要求试运行阶段 设备定型后交付试运行 试运行期间，分五次送检样品 试运行期间出现问题给于解决 项目资料归档 项目最终召开专家会予以验收个月 依据 “项目考核指标”予以验收项目组织方式及管理机制项目组织架构项目管理由项目组织部门领导担任，主要负责项目的整体需求把控，项目质量
3、的监督与指导等。甲方项目协调和乙方项目协调分别代表项目管理部门和项目承担部门的协调沟通，同时，对项目的质量、进度等进行协调管理。项目总设计师由杜洪欣担任，杜洪欣为和升达公司研发部经理。机械设计组由杨阳等人组成。电子设计组由倪乃停等人组成。软件设计组由李磊等人组成。项目监理由刘超担任，负责对项目进度进行审计，刘超为产品规划部经理。 项目制度管理机制（1）定期会议机制项目执行期间，每个月组织次项目进度和关键技术交流、汇报专家研讨会议，会议主要解决项目进度审计、项目质量审计、项目关键技术审计、项目管理规范性审计等。会议由项目管理人，或者项目协调人发起并组织。（2）关键技术审核机制为了确保项目的质量，
4、减少不必要的损失，对于项目涉及的关键技术，采取项目组审核把关的形式进行管理。所有关键技术在负责的技术人员提出解决方案后，提交给项目管理者审核，批准后才可以进行产品设计。（3）人员保密教育培训机制参与该项目的人员均为涉密人员，定期组织对涉密人员的保密教育培训，提高保密意识。同时，对项目涉及的资料等，均按照保密规定进行管理。（4）定期审查验收机制项目设立了项目监理岗位，主要负责每天对项目进度、过程进行管理，规范研发过程和行为，及时收缴项目资料。同时，每到一个项目节点，都要求组织专家评审，对项目阶段性成果进行验收。（）预算执行监督审核机制该项目支持款项将按照预算科目专款专用，每项支出都接受项目管理人
5、和甲方协调人的监督。 项目进度和质量管理项目进度和质量管理，包括进度管理、质量管理、成本管理和风险管理几个方面。（）进度管理为了保证项目进度顺利，需要对项目进度实施管控，具体管控手段包括： 制定详细的分项实施进度表依据交底白皮书要求，所有环节均制定详细的实施进度表，并报项目领导小组审批。 每天跟踪项目执行进度项目监理每天跟踪一次所有节点的项目进展情况，作好记录，及时反馈给项目领导小组。 延期环节处理手段对于延期项目环节，涉及到用户方或者土建方时，需要加强协调，修订施工进度。对于本身执行出现的问题，项目领导小组要提出整改办法，限期赶上进度。（）质量管理项目执行分段验收管理办法，即项目从开始到结束
6、，每个环节点都实施节点验收手续，验收不过关不进行下一步操作。 验收的组织不同节点组织不同形式的验收，大致分为以下几种情况：）产品和外购原材料（含产品）的验收由公司生产环节质检人员和系统集成部门监理人员负责验收。）产品交付前的验收由项目小组要求用户单位一同验收。）工程施工环节的节点验收由项目监理人员负责。）现场施工阶段验收，如设备调试完成后的验收，由项目小组要求用户单位一同验收。 验收需要履行的手续任何节点的验收都需要履行以下手续：）制定验收计划和验收标准。）组织现场实际测量。）填写测试记录。）履行测试报告审批手续。 验收不通过的处理测试不通过项，需要出具测试报告，并提交项目领导小组，由项目领导
7、小组依据具体情况，与用户单位协调，做出“整改、调整”等解决办法。 验收资料归档验收资料经过“填表人、审核人、负责人”签字后，一式四份进行归档，其中两份送到用户单位存档，一份送和升达商务部存档，一份由项目组存档。（）成本管理项目成本管理首先需要项目组依据项目最终确定的设计方案制定项目详细支出预算。项目费用支出需要控制在需算范围内，并经过项目组长审批。对于预算外支出，或者超预算支出，需要提前提出支出申请。（）风险管理该项目实施过程中，需要充分考虑项目风险点，做好项目风险点分析，对项目风险点进行有效把控。就本项目而言，项目风险点主要包括：项目实施技术风险、项目实施环境风险、项目实施人员风险、项目实施
8、进度风险。 项目实施技术风险项目实施技术风险主要是指不合理的技术设计和不确定的技术使用导致无法限期实现的情况。为了避免技术风险，在技术设计方面，尽量采取成熟技术和产品，减少不确定技术使用的范围。 项目实施环境风险项目实施环境风险主要包括：）现场施工环境风险，现场施工环境比较复杂，多个项目交叉进行施工，因此，在避免事故，避免设备损坏，避免设备失窃等方面需要加强管理和协调。)项目实施外部环境有时候也会对项目实施造成风险，比如环保检查等，需要加工厂强制停工。针对这种风险，我们采取多条腿走路的管理模式，分散和化解风险。 项目实施人员风险项目实施过程中，人的因素很重要，为了保证项目实施人员的稳定性，公司
9、采取符合预期的薪资条件，优厚的奖励条件，以及具有诱惑力的期权激励政策等，同时，在关键岗位采取人员角备份制度。为了避免施工期间人员造成的伤害，一方面加强人员筛选，选择业务能力好，政治觉悟高的人员。另一方面加强人员教育培训和现场管理，杜绝人员给项目造成损害。 项目实施进度风险项目实施进度风险主要有以下几方面影响因素，第一方面是国家环保政策检查严格，导致生产周期出现延误。第二方面是其他相关环节延误导致项目受到影响。第三当面是解决技术问题导致时间拖延。出现上述进度风险时，首先采取的办法是调动一切资源予以解决，实在有不可抗因素，需要延期的情况下，需要与用户单位进行协商，取得谅解。建立必要的制度控制和化解
10、风险，采取必要的手段应急处理各类风险状况，手段包括： 安全防护和急救设施为现场施工人员配备必要的防护工具，如安全帽、安全手套、安全操作工具、劳动专用服等，人员进场佩戴齐全。配备必要的急救措施，比如急救药包等。配备一辆人员运送车辆，用于运送急救人员。配备临时消防设施，如灭火器等。 特殊岗位持证上岗一些特殊岗位需要持证上岗，项目至少配置名具备电工证的人员，负责强电操作。配置名具有专项作业车驾驶资格的人员，负责叉车等专项作业车驾驶。 加强安全教育与训练经常性组织项目施工人员进行安全教育，增强项目人员的安全生产意识，提高安全生产知识，有效的防止人的不安全行为，减少人失误。邀请专业消防员和医护人员，对所
11、有进场人员进行消防和急救知识培训，组织消防和急救演练，确保紧急情况下的正确施救。 建立并完善与安全相关的制度建立安全生产规范和奖惩制度。包括：岗前安全培训、零安全事故奖励、发现重大安全隐患的特殊奖励、安全事故处罚等。坚持每天排查一遍安全隐患，建立安全检查工作日志，每天晨会和晚会对当天工作安全情况进行总结，及时排查安全隐患，做到安全事故早发现。临电使用履行审批手续。使用临时电需要向土建部门申请，获得书面批准后，再由专业电工设置临电设施，包括照明和配电箱。临电必须符合“三级配电，二级漏电保护”，符合“一机、一闸、一漏、一箱、一锁”要求。所有进场人员都必须接受保密教育，符合保密人员管理要求，并办理进
12、场证。禁止未履行审批手续，擅自带不相关人员进场，防范人员风险。在安全施工等方面服从土建单位的统一协调指挥，遵守工地安全和建筑规定。（）现场管理项目现场施工管理主要包括依据交底白皮术的要求组织项目实施，遵守项目现场所有管理要求。项目实施要求严格按照技术白皮书操作规程实施，按照交底白皮书标准组织验收。项目现场行为管理主要包括：）所有进场人员必须按照公司保密办要求签署保密承诺书，按照涉密人员管理要求不得对外泄露项目信息。）遵纪守法，爱岗敬业，仔细负责，不得擅自离岗，不得迟到或早退，有事需要提前请假。）服从用户单位、基建单位、监理单位的管理，遵守施工现场管理制度，不得违反。）施工现场要求佩戴整齐，包括
13、安全帽、安全手套、工服、工牌、胶鞋或皮鞋等，不大声喧哗，文明礼貌。）未经用户单位允许不得带不相关人员进入施工现场，不得将进场证件转借他人使用。）施工期间，动力电必须由专业电工改动，不得私自乱拉乱接动力电。）特种车辆，如叉车等，需由专业人员开动，不得擅自开动。）不得私拿现场任何物品，爱护现场设施和设备，损坏设施和设备要照价赔偿。）严格按照质量管理体系、安装质量保证体系、销毁设备安装作业指导书等进行施工，保证工程质量。）设备安装过程中，要跟用户单位和总承包方保持畅通交流，做到协调一致。）施工过程中，做到不破坏和污染环境，每天下班后要将现场打扫干净，工具收缴整齐，填写完施工日志，未安装完毕的设备和设
14、施用拉绳围栏围好，切断总电源。）及时清运垃圾，当天产生的垃圾当天清运，不得将垃圾堆放在施工现场。 对项目现场实行专门监理人员实时现场监督检查，并做好检查记录。（）重大问题应急解决办法出现重大生产安全事故，比如火灾、水灾、人员伤亡事故、打击斗殴等刑事安检等。出现此类问题，首先第一时间向用户单位报告，并在事故现场采取急救和控制措施，需要急救和报警的事件要第一时间拨打电话。现场项目负责人承担第一协调人角色，需要公司高层出面解决或者进行赔偿的情况，需要第一时间向总公司汇报。出现重大设计缺陷，无法满足项目某项需求。出现此类问题，要以书里面形式向用户单位汇报，详细描述设计缺陷造成的技术原因，提出解决问题的有效办法，在获得用户单位认可后，履行交底白皮书变更设计审批手续。
