1、电气工程项目实的施管理办法精选资料电气工程项目实施管理办法1. 目的为了明确各部门在项目实施过程中的作用，规范各部门在电气工程项目前期开发和推进实施过程中的工作行为，使各部门配合更加顺畅，为项目创造更大的利润，特制定本办法。2. 适用范围适用于诚信能环公司承接的用户类及局分类10kV及以下电压等级的电力工程项目的实施管理。3. 原则精诚合作，完美配合，实现项目利润最大化。以实现项目的最大利润（包括显性利润和隐性利润）为最终目的，各部门依据本部门职责，在做好本职工作的基础上，发挥团队合作精神，实现项目实施过程中的无缝衔接。4. 释义（如有）5. 部门（及岗位）职责 市场营销部门 负责统筹项目前期
2、开发和推进实施的全部工作。 负责了解项目情况，获得项目相关信息。 负责与业主及发包方进行接触，沟通项目进展情况，签订合同收取工程款。 负责工程整体推进和实施进度的把控。具体出具、办理工程相关资料。 负责解决工程实施过程中与外部单位和人员的各种配合问题。 技术部门（技术部） 负责对市场部电气业务的前期开发工作提供技术支持。对工程推进实施全过程进行技术把关和技术检验，解决工程实施过程中技术方面的难点问题。 负责工程项目前期开发的技术支持，出具项目前期方案、主要工程量估算表、现场查活纪要（前期），协助市场部人员进行工程项目技术方面的洽谈。负责配合市场部与用户沟通项目技术方案。 负责审核单项工程估、预
3、、结算编制任务单。 参加设计沟通会，根据所掌握的项目情况，提出电气设计建议。 负责统筹电气工程初设图纸的审核。负责审核我司承接施工工程的电气初设白图，出具图纸审核记录。改造工程汇总电气工程部、土建工程部提交的图纸审核记录，汇总出具最终的图纸审核记录。审核内容需包含设备、材料用量的审核。 审核市场部交接的施工图纸，转发工程施工图纸给电气工程部、土建工程部。 参加市场部组织的设备订货交底会，根据审定图纸对设备厂家进行订货技术交底。 参加市场部组织的工程现场交底会，根据施工图纸配合市场部进行工程施工交底。 组织落实设备及材料的进场及检验，并督促设备供方进行缺陷整改。 出具工程施工过程中的技术变更方案
4、，审核工程部提出的变更施工方案，解决重点技术问题。 审核单项工程的工程备料单。 配合市场部进行项目投标工作，根据招标文件规定及招标图纸出具投标技术文件。 负责电气工程的过程检验，出具的施工过程检查结果通知单，相关责任部门整改完成后进行复验。 在工程验收及送电前2日，根据过程检查结果及工程部上报的待完善项汇总出具电气工程送电前的未完工作通知单转综管部。 统筹管理工程施工图纸及其它施工技术资料的接收、发放、存档工作。 负责工程质量事故分析，根据工程质量事故情况，组织相关人员召开事故分析会，出具工程事故分析报告。 负责申请由我司合作单位出具设计的电子版图纸，转发至土建工程部、电气工程部进行竣工图绘制
5、工作。 负责小合作工程的技术管理、检验工作。 实施部门（电气工程部 、土建工程部） 土建工程部： 负责土建工程的前期开发技术支持，负责土建工程实施过程中的技术和施工的全面管理。 负责土建工程施工方案、施工进度计划的出具和确认。 负责统筹完成土建工程劳务供方的选派，并监督、指导土建施工工作。 负责土建工程施工过程中的进度、质量、文明和安全施工等全面工作。 负责解决土建施工过程中出现的土建技术问题。 负责土建工程的洽商出具，并负责与甲方现场负责人的签署工作。 电气工程部： 负责项目实施过程中电气部分工作的把关，从进度、质量、安全文明施工方面对电气工程全面负责。 负责项目实施过程中劳务供方的选派、管
6、理。 负责项目实施过程中零工的选用及管理。 负责解决工程实施过程中电气工程施工工艺部分的技术问题。遇到其它施工难题，提出合理化建议，在技术部及生产副总的指导下解决工程实际问题。 售后部门（若本专业公司没有专门的售后部门，应将售后职能划归其它部门职责中） 电力工程送电后的售后服务工作由公共设施运营公司统一负责。承接项目的市场部应在工程送电后7日内将工程售后服务资料移交至公共设施运营公司。 在保修期内的已送电工程出现故障时，公共设施运营公司在接到报修电话后，应及时安排技术和工程抢修人员在保修服务承诺的时间内赶到现场，尽快排查并确定故障原因和解决方案。 在保修期内需要额外收费的抢修或维修工作，或者在
7、保修期外的抢修、维修工作，公共设施运营公司在接到项目承接市场部的报修电话后，两个部门应协调确定对用户的配合原则和主责部门。 项目送电移交后与用户的日常沟通工作，由项目承接市场部负责 公共资源部 负责对项目整体承接（局内手续部分）思路的指导、把关。为项目的顺利承接提供局内资源保障。 负责需上局招标平台项目的局内手续办理，协调相关部门保证项目中标。 负责项目实施过程中局内手续的办理，负责协调局相关部门进行工程交底、验收等工作，保证工程顺利竣工送电。 电气综合管理部 作为电气工程推进实施阶段的统筹部门，负责工程推进实施过程中各类关键节点的督办、把关和工作指导等。 负责对工程整体推进实施的思路进行把关
8、指导。 负责对工程资料进行审核把关。 负责对工程合同进行审核把关。 负责对工程实施过程中的各类配合单、会议纪要进行督办落实。反馈不合格项。 负责对工程是否具备进场实施条件进行把关。 负责对工程报竣工手续、送电手续进行审核。6. 项目前期工作 项目承接方式依据张洋编写的局内市场开发思路再修订6.1.1用户投资工程6.1.1.1用户投资的局分工程6.1.1.1.1外电源、小区配、低压和一户一表工程1、我司直接中标实施： 市场部从甲方获得项目信息，协助甲方按照局招标流程办理招投标手续。 由市场部主导，电气技术部、合约商务部、人力资源部、总裁工作部、经营管理部等部门配合，完成投标文件的制作及投标工作。
9、 投标文件经相关部门审核后报出。 公共资源部负责招投标平台及局内相关手续的办理，保证项目承接。 工程中标后，公共资源部将局相关确认手续拿回公司，转相关部门，进行工程由前期到推进的工程交接工作。 合约商务部在公共资源部配合下完成项目的签约收预付款工作。2、所属区局多经（或其它配合单位）中标，我司实施： 市场部从甲方获得项目信息，协助甲方按照局招标流程办理招投标手续。 由市场部主导，电气技术部、合约商务部、人力资源部、总裁工作部、经营管理部等部门配合，完成投标文件的制作及投标活动。 投标文件经相关部门审核后转公共资源部，公共资源部负责投标文件在相关配合单盖章，按招标文件要求准备齐投标文件。 公共资
10、源部负责招投标平台及局内相关手续的办理，保证项目由配合单位承接。 工程中标后，公共资源部将局相关确认手续拿回公司，转相关部门，进行工程由前期到推进的工程交接工作。 合约商务部在公共资源部配合下完成项目与中标单位的签约、收预付款工作。6.1.1.1.2架空入地和配迁工程1、我司与甲方直接签署合同： 市场部与甲方充分沟通，获到项目信息。 技术部和工程部配合市场部，对项目的可实施性进行论证，出具工程实施方案。 市场部根据工程实际情况，与公共资源部进行沟通，确定工程承接思路。 公共资源部指导市场部进行局内手续的办理。 公共资源部负责将局手续取回公司，安排工程进行前期转推进交接工作。 合约商务部根据工程
11、情况，与相关单位办理工程合同签订和收取工程预付款工作。2、所属区局多经与甲方签署合同： 市场部与甲方充分沟通，获到项目信息。 技术部和工程部配合市场部，对项目的可实施性进行论证，出具工程实施方案。 市场部根据工程实际情况，与公共资源部进行沟通，确定工程承接思路。 公共资源部指导市场部进行局内手续的办理。 公共资源部负责将局手续取回公司，安排工程进行前期转推进交接工作。 合约商务部根据工程情况，与相关单位办理工程合同签订和收取工程预付款工作。6.1.1.2用户投资的高基工程1、我司与用户直接签订合同： 市场部获取项目信息，进行工程备案工作。 工程备案成功后，市场部组织相关部门深入了解项目信息。
12、填写项目任务协调单，与公共资源部沟通，确定项目拿活思路。 确定局手续办理流程后，与甲方进行洽谈，就合同签订条件进行沟通，确定是否先签暂估价合同或签订框架协议。 明确合同签订方式后，市场部组织相关部门行后后续手续的办理。 市场部起草施工合同，按公司流程办理合同的签订工作。 市场部负责与甲方签订施工合同，向甲方办理工程款请款申请手续。2、我司中标实施： 市场部获取项目信息，进行工程备案工作。 工程备案成功后，市场部组织相关部门深入了解项目信息。 填写项目任务协调单，与公共资源部沟通，确定项目拿活思路。 由公司领导根据项目实际情况，确定是否走局招标平台，如果走局招标平台进行招投标工作则按照6.1.1
13、.1.1项实施。 如果不走局招标平台，按照甲方要求走相应招标平台。市场部负责就招标文件与甲方进行沟通，确认招标文件内容。 市场部组织各部门按照招标文件要求准备投标文件，按公司流程报出投标文件。 市场部负责进行投标文件的送达和开标工作。 我公司中标后，市场部负责将中标通知书取回公司，安排后续工作。6.1.2局投资的局分工程6.1.2.1非规范小区改造工程6.1.2.1.1一般为各区局多经中标，分包我公司实施。 公共资源部负责维系局市场营销部关系，获得项目信息后在公司内部进行项目信息转接工作。 公共资源部负责局内手续办理，并负责确定工程合同的签订情况及与多经管理费缴纳比例。 工程确定以多经名义签订
14、后，公共资源部负责与多经进行接洽，洽谈合同签订情况，工程组织实施方式，将多经工程管理资料向市场部转接。 市场部负责组织相关部门进行方案确认，图纸审核、工程现场踏勘等工作，为工程实施做好准备。 合约商务部在公共资源部配合下负责与多经签署合同。6.1.2.1.2我司直接与所属电力公司签订合同： 公共资源部负责维系局市场营销部关系，获得项目信息后在公司内部进行项目信息转接工作。 公共资源部负责局内手续办理，并负责确定工程合同的签订情况及与多经管理费缴纳比例。 市场部负责市场营销部相关手续的办理。 合约商务部在公共资源部配合下负责与多经签署合同。6.1.2.2配迁、消隐和入地工程 一般为各区局多经中标
15、，分包我公司实施。 公共资源部负责维系工程建设处关系， 市场部负责工程建设处相关手续的办理。 公共资源部负责局内其他手续办理，并负责与多经确定管理费缴纳比例。 合约商务部在公共资源部配合下负责与多经签署合同和结算工作。6.1.3局基建工程（35kv及以上高电压等级项目） 由公共资源部负责平台招投标手续工作。 市场部负责提供招投标资料，并负责工程建设处、输变电工区两部门的关系协调工作。 由市场部负责签订合同、收款及结算工作。 现场勘查 项目备案时勘查： 市场部在项目前期与甲方初次接洽时，了解用户项目概况、项目性质、所属地域、项目进展情况、资金情况、项目管理结构、有无其他施工单位介入等情况。了解是
16、否已与电力公司接洽，现场基本情况，意向用电时间等。填写工程现场情况调查表并附现场示意图，作为项目备案资料的一部分。 项目报价前勘查： 已有施工图纸的工程，市场部拿到图纸后转技术部、合约商务部，改造工程和大型、复杂的工程还应转工程部。各部门提前熟悉图纸。 市场部组织电气技术部和合约商务部人员到施工现场进行现场勘查，改造工程和大型、复杂的工程还应组织工程部一起进行现场勘查。各部门将现场与图纸不相符的情况记录下来，形成现场勘查记录文件，由市场部汇总作为项目报价的依据。 改造工程和大型、复杂的工程，现场勘查需考虑现场工作面、有无临舍和材料堆放场地、土方现场堆放还是外弃回购、设备运输通道、施工措施和文明
17、施工等方面因素。 没有施工图纸需要报价的项目，由市场部与发包方沟通确定施工范围，由技术部、工程部确定施工方案，各部门现场勘查明确主要工作量，避免丢项、漏项。 项目报价要求总价包死的工程，现场勘查还应考虑各种可能增加成本支出的不确定因素，尽量避免预算外支出。 报装 项目备案成功后，根据项目前期开发的进展情况，如发包方与我方签订了合作框架协议书或者给我方出具了工程施工委托书，或者市场部判定该项目属于有把握未定项目时，由市场部项目经理在网上填报有把握未定项目申报表。 需要进行工程报装时，市场部出具项目任务协调单（第一联）、工程报装思路和报装配合单附报装资料转综合管理部。综合管理部依据公司最新电子书的
18、相关制度流程审核报装资料的完整性和正确性，保证报装资料符合公司相关制度的规定。报装资料经专业公司总经理审批后转公共资源部进行项目报装工作。 临电和永久用电应同时报装而无法同时报装时，或者报装资料不齐全而必须报装时，根据市场部与发包方对于我方承接项目进行沟通的情况，可以由用电单位出具相关说明或者承诺材料，公司协调电力公司相关部门完成报装工作。 低压工程的报装应在小区配电室图纸审定之后进行。 方案 公共资源部在电力公司报装后应尽快约方案专工现场踏勘，市场部项目经理组织发包方和电气技术部等相关人员参加配合。市场部应提前与发包方和电气技术部沟通拟采用的方案路由或技术方案，在现场出方案时与局方案专工进行
19、沟通。 现场踏勘出方案后，公共资源部应协调方案专工尽快绘制方案示意转市场部。 市场部将方案示意转电气技术部进行审阅，确认方案示意符合技术及发包方相关要求。市场部区别情况决定是否将方案示意提供给发包方。 方案示意经公共资源部确认后，可以作为先行开展设计工作的依据。 供电方案批复后，公共资源部从电力公司取回供电方案确认协议转市场部，由市场部转甲方盖章确认后，转回公共资源部领取正式供电方案。 公共资源部取回供电部门出具的正式方案，经过经营管理部将红方案转专业公司综合管理部，专业公司综合管理部留存方案原件。 高压供电方案外电源点和路由的确定，直接影响外电源工程造价的高低和实施的难易。市场部应根据发包方
20、的要求，提前了解外电源的情况。外电源方案的优化出具和调整可作为重要的资源创收手段。 供电方案在批准后的有效期内有效，超出有效期后需到电力公司重新确认。重新确认外电源方案时，电力公司根据原电源点的负荷和开关间隔情况，可能会对原外电源方案做出调整。 设计： 为了保证项目推进的整体进度，提高项目报价时的利润率，以及便于工程实施，市场部应尽量协调甲方委托我方负责安排设计工作。除了电力公司指定设计单位外，原则上市场部拿回的设计任务均应委托合作单位一的设计事业部完成设计工作。市场部联系甲方获得设计项目信息，完善公司内部项目备案手续。 考虑设计单位营业额的因素，以及避免形成设计和施工是同一家单位的情况，应尽
21、量协调甲方与设计单位单独签订设计合同，或者甲方要求单独与设计单位签订设计合同时，市场部配合设计事业部与甲方洽谈设计合同。 市场部根据设计合同的签订情况和设计任务的整体进度安排设计工作。需要正式安排设计任务时，市场部出具设计任务书，随同相关资料转设计事业部，市场部组织相关部门召开设计工作沟通会（设计交接会），明确设计工作的原则和工作进度安排。设计沟通会后设计单位进行正式、全面设计工作。 需要出具正式报审图纸或施工图纸时，由市场部出具设计出图审批单，转设计事业部安排出图工作。 改造工程，如果不由我方安排设计单位，则市场部应尽早介入设计工作，影响设计思路、设计方案和设计工作量的确定，以便保证后期工程
22、具有合理的利润率和可实施性。 市场部应提前考虑拿回设计图纸的电子版，便于后续工程竣工图的绘制。 审图： 内部审图： 设计单位出具初步设计白图后，转市场部组织公司内部审核。市场部审核图纸是否符合甲方的整体要求，新建电气（土建）工程由电气（土建）技术人员审核图纸是否符合相关技术规范和电力公司要求，以及是否具备较好的工程可实施性。改造工程还应由工程部参与进行图纸审核。市场部按照改造工程、新建工程，含土建、不含土建几种情况转电气生产系统初设白图（新建工程1套（含土建的2套），改造工程转2套（含土建的3套），电气技术部负责将待审白图按要求转发至电气工程部、土建工程部，进行内部审核。电气工程部、土建工程部
23、审核完毕后分别出具图纸审核记录报至电气技术部，电气技术部汇总土建、电气工程部审图意见，出具最终图纸审核记录经电气综合管理部转至市场部。 市场部综合考虑图纸审核意见，与设计单位沟通，进行图纸的修改工作。 电力公司审图： 不需报电力公司审定的纯用户工程的设计图纸，经甲方审定确认后可用于施工。 需报电力公司审定的工程设计图纸，在设计完成出具正式报审图纸前，应先出具设计白图，由市场部协调甲方对低压出线开关和出线路数进行签字确认。 市场部应与公共资源部提前沟通，确定电力公司最新审图要求，包括审图登记表、方案、图纸等资料的格式与份数，确保审图资料准备充分。市场部还应了解电力公司对于审图工作的时间安排，以便
24、合理安排报审工作进度。 电气技术部可参加电力公司的审图，便于了解电力公司的审图要求。市场部或公共资源部应参加电力公司的审图，了解审图意见，便于安排下一步工作。 依据甲方的要求，设计图纸中有违反电力公司相关规定的情况，甲方要求我方协调审图通过时，市场部应提前与公共资源部沟通，由公共资源部提前协调相关审图部门和人员，确保图纸审核通过。7. 项目工号的确立 项目合同签订后（或项目具备转已定的条件后），市场部项目经理在工号本上编写项目工号，经市场部主管领导审核后转合约商务部，合约商务部部长审批后，项目工号确立。 项目工号是项目在公司内部进行配合、成本核算的唯一通用代号。8. 项目交接 交接的条件 工程
25、前期-推进的交接条件：未定项目转为已定项目，或者经特批转为已定项目的工程。具体包括：工程施工合同已签，预收款已收；中标工程取得中标通知书；经特批需要开展工程推进相关工作的工程。 工程由前期转推进工作后，如果仍有工程前期开发阶段需完成但未完成的工作，应由负责前期开发的项目经理继续完成相关前期工作。 工程推进-工程部的交接条件：已定项目或者特批为已定的项目推进至已有施工图纸或者确定的施工方案，需要工程部介入完成相关工作时，由市场部向工程部进行工程施工交接。 为了给实施部门留出合理的施工准备时间，正常情况下，市场部应在计划进场施工时间之前至少一周召开工程交接会。 正常交接：已签署施工合同并收取工程预
26、付款 交接任务下达市场部项目经理于每周四申报召开工程交接会计划，并向参会部门主管领导企业邮箱提交交接会会议提纲。 交接资料市场部项目经理于交接会前2个工作日出具交接资料： 交接表及附件：（1）电气工程前期-推进交接表；电气工程推进-工程部交接表或电气局分工程前期-推进交接表；电气局分工程推进-工程部交接表。交接表内容必须包含整个交接的工程范围。特殊的工作量需明确。（2）工程范围情况表（市场部使用）（3）工程进度表（4）监理资料编制通知单，适用于有监理单位参与工程管理的项目。（5）模拟图版、铜牌制作及转交绝缘工具委托单，适用于开闭站、配电室、分界室、箱变工程。（6）顾客提供产品清单，适用于有甲供
27、物资的工程。（7）项目经理于交接会当日（常规为周一下午）提交会议参与情况评价表、交接会会议纪要，组织各参会部门主管人员审核、会签后交行政助理转参会部门。 其他必备交接资料（1）北京市电力公司高、低压供电方案（复印件）。无正式方案时，须提供市场部主管领导、公共资源部主管该工程的资源专责人、公共资源部主管领导签字确认的方案示意。（2）与北京市电力公司、各属地供电公司审定设计图纸一致的施工图纸4套（含土建的工程为5套），包括审图纪要。施工图纸未经北京市电力公司、各属地供电公司审定时，须提供用户主要负责人、市场部主管领导、公共资源部主管该工程的资源专责人、公共资源部主管领导签字确认的施工图4套。（3）
28、设备订货技术条件，适用于交接前已完成设备订货的工程。 特批交接：以下情况需经特批进行交接：未签署施工合同已收工程预付款；已签署施工合同未收工程预付款；未签署施工合同未收工程预付款。 交接会前3个工作日市场部项目经理出具交接资料，交接资料内容同8.2.2，完成公司内部的特批手续。 红线外电力管井、沟道等土建工程未取得施工许可证，未办理市政、交通和园林等相关手续，需要提前进场施工时，市场部应出具红线外土建提前开工审批单报公司审批。 紧急交接工程： 工作量较小，施工方案明确，需要紧急进行施工工作的工程，可以在施工现场进行工程交接。市场部项目经理下达项目配合通知单，通知各参与交接工作的部门工程交接时间
29、和地点，简述工程实施内容，并附齐交接资料，交接资料同8.2.2。 进行现场交接的工程，市场部项目经理梳理交接内容，现场形成现场交底记录，组织各参与交接部门审核、会签，不得迟于次日将现场交底记录交行政助理完成审批后转出。 跨专业转实施项目交接：转出项目专业公司的市场部项目经理负责工程实施的统筹工作。 交接资料审批 转出项目专业公司的项目经理按照8.2.2准备工程交接资料，于交接会前4个工作日完成审批后转工程实施专业公司综合管理部，由工程实施专业公司综合管理部组织工程实施部门进行交接资料会审。 工程实施部门接到交接资料后2个工作日完成会审，将交接资料问题以项目配合通知单的形式转电气综合管理部，电气
30、综合管理部接到项目配合通知单当日转交给项目转出专业公司。 转出项目专业公司项目经理接到反映交接资料问题的配合单后1个工作日内依据修改意见完善交接资料。 转出项目专业公司项目经理确定交接资料不具备交接条件，以配合通知单通知电气综合管理部交接会延期。 转出项目专业公司项目经理确定交接资料具备交接条件，报本专业公司完成审批手续后、于交接会当日携带交接资料组织工程交接会。 交接工作组织转出项目专业公司市场部项目经理按照8.2组织项目交接。 因交接资料已经过会审，如转出项目专业公司市场部项目经理未按照修改意见完善交接资料，并组织召开交接会，应按照员工任务绩效标准有关会议质量条款进行考核。 跨专业转推进项
31、目交接：原则上非安装板块专业公司完成电气工程的前期开发后应转接至电气工程公司完成工程推进实施工作，电气工程公司安排市场部项目经理负责工程推进实施的统筹工作。 转出项目专业公司市场部项目经理在办理项目转接手续的同时出具电气工程前期-推进交接表、工程范围情况表（市场部使用），施工合同复印件（含工程预算）。 接收项目的市场营销部项目经理在接到交接资料后3个工作日内组织转出项目部门、合约商务部项目经理召开前期工程预交接会，会议纪要须转经营管理部备案。 接收项目的市场营销部项目经理在预交接会后3个工作日内组织生产系统（电气技术部、电气工程部、土建工程部）现场査活，并按照8.2.2补充交接资料，组织召开推进-工程部工程交接会。9. 项目进度管理 项目执行计划的制订 市场部在项目备案后应主动了解项目进展情况，与甲方沟通需我方配合完成的工作进度安排，了解甲方内部各项业务工作的工作流程和时间周期。在我方承接甲方委托
