1、项目管理流程步管理模型项目管理流程样本项目管理流程刘易斯16步管理模型16步管理模型是美国一位知名项目管理专家刘易斯提出。从16步管理模型中可以看到项目战略筹划所处位置。1、_概念确立。就是对所要做事情有一种框架性设计，有一种思想。2、_问题定义。即对长远目的阐明。第二环节是对第一步进一步细化和详细化。3、_生成项目备选方案和战略筹划。就是提供思路、备选方案和战略筹划总体思路。4、_战略筹划评估和选取。就是在选取方案同步，有一种从总体技术路线到总体项目管理方略评价和选取。5、_战略确立。就是拟定详细战略、目的。6、_制定项目实行筹划。这是一种更加详细、第二个层次项目筹划，就是如何实行。7、_项
2、目干系人批准筹划。这里筹划涉及战略筹划、初步筹划、详细筹划，在这些项目实行之前，有一种批准过程。8、_订立项目筹划。项目批准人、参加项目关于干系人要订立项目筹划，对筹划做出承诺，同步建立项目跟踪记录，做一种项目进展状况日记或者周志、月志、记录，依照这些记录信息进行知识管理。9、_执行项目筹划。执行项目就是正式开展筹划，进展这个项目。10、_监控项目进展。筹划开始实行之后，就要考虑筹划执行得如何，有无问题，要对进展状况进行监控、监测和控制。11、_审查项目定义。项目实行之后，需要做某些评审，评审涉及对本来工作评审，同步也涉及对项目目的定义评审，如有问题就返回到环节二，重新修正项目定义。12、_对
3、项目战略进行评审。一方面是评价目的或项目定义，然后评审战略筹划、战略制定是不是有问题，如果有问题就返回环节四，重新修正你项目战略。13、_项目实行筹划。详细筹划工作流程、对某些细节要进行评审，有问题就进行修改。14、_循环。按照整个过程不断地从筹划执行到监测、评审，有问题就要修改筹划，然后再执行，再评审，这个过程始终延续到所有工作结束。15、_总结经验教训。项目所有完毕后来，及时总结经验教训，对某些问题进行归档，作为此后项目指引和借鉴。16、_结束项目。这是一种完整项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略筹划事实上是在制定项目详细筹划和实行筹划之前。在项目筹划时候，一方面要有一种总体战略筹
4、划，在总体战略筹划指引下再开展详细项目筹划。项目经理手册项目跟踪项目跟踪要跟踪什么呢？重要针对筹划、任务和项目成员三个方面，是为了理解项目实际进展状况而进行。如理解成员工作完毕状况，理解整个项目筹划完毕状况等内容。项目跟踪是必要，由于它可以证明筹划与否可执行，同步可以阐明筹划与否可以被完毕。由于可以对筹划进行检查，因此如果把筹划和跟踪作为一种工作循环，那么筹划将得到适时改进，由于跟踪过程中会发现大量筹划不当之处。当前咱们项目中，有诸多筹划做不够，这可以促使咱们去改进和完善。项目跟踪实行人应当是项目经理，由于项目经理制定项目筹划，并且项目经理有权进行工作协调和调动。也就是说，跟踪重要目是给项目经
5、理一种工作参照。跟踪成果和数据是“最佳教材”。跟踪好处有：1、理解成员工作状况。一种任务分派下来后，项目经理应当懂得工作进展状况，那么她就必要去跟项目成员进行交流，理解这个成员状况。因此她要得到信息是“能不能准时并保值保量完毕？如果不能准时完毕，需要什么样协助呢？”这是项目经理最关怀。并且需要随时收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目理解，也就失去可适时调节时机，如此，后果就可想而知了，项目迟延、混乱2、调节工作安排，合理运用资源。如果项目组中有几种或者几十个人时候，就也许浮现完毕任务早晚不同，完毕早不能闲着，完毕晚要拖后腿。这时就需要项目经理进行工作调节。那么这个跟踪成
6、果和数据就可以协助项目经理完毕这个工作。3、增进完善筹划内容。项目人员多了，又去跟踪，这就必然规定项目经理做出详细筹划，这个筹划必要要明确任务，明确任务负责人，明确任务开始和结束时间。这就规定项目经理把整个项目提成若干某些。详细考虑分工。项目经理跟踪必然促使项目构成员更加详细、合理制定自己工作筹划，最后形成一种可喜状况，那就是筹划呈现出层次构造（项目筹划、阶段筹划和个人筹划）。4、增进项目经理对人员结识。工作分解后，应当按照个人特长分派工作，由于特长就是效率。因此项目经理必要理解项目成员状况。虽然在开始时不理解这种状况，这种信息在跟踪中也会不久被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一种
7、评估，并且这个评估是可以找到依照（项目跟踪成果）。5、增进对项目工作量预计。在一种好跟踪工具中应当有对工作量预计。工作量预计总是很不精确，这个问题在跟踪中体现为完不成任务/筹划，或者工作超前。在这种状况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量评估问题（涉及整个项目工作量，各个任务工作量，有也许导致整个项目筹划修改啊）。6、记录并理解项目总体进度。经常会遇到这种状况，项目组在同一时间进行不同阶段工作。这时对于工作进度把握，特别是总体进度把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分很清晰，并且阶段工作量也很明确，并且项目成员也对自己工作量进行评估话（完毕了任务百分数），那么项目总体进度可以由工具自动生成（
8、完毕比例）。这固然不是很精确，但却可以作为一种参照。并且是一种比较好参照。7、有助于人员考核。项目成员工作能力（与否准时完毕任务，完毕工作量大小 诸多信息都可以体现出来）。从跟踪方面来说，是项目经理积极去理解项目状况。但项目成员应当积极向项目经理报告工作，特别是工作中问题。正所谓“没有问题就是问题”。当前咱们需要一种好工具，来建立并完善咱们跟踪工作。交流心态交流需要好心态，特别是PM，必要懂得倾听，在听意见时候，不要过于自信！应当创造一种良好交流环境，一种好交流环境可以激发人思维，一种差交流环境会抑止交流欲望。而在这个环境中，PM心态是比较重要。我发现每个软件公司几乎均有例会制度，但是每次例会
9、效果越来越差，几乎就变成了一种人说话了。例会制度本来是为了保证交流，增长交流。但是，由于这种例会形式过于正式，因此使人感觉氛围压抑，因此就抑止了交流欲望，成果反是减少了交流！氛围决定交流效果，例如PM请项目组人员去喝酒，这时话必定比例会时多！此前看到美国人、印度人每天下午均有一种喝咖啡时间，曾经很纳闷！当前感觉到了，本来是调节交流氛围！任务监控在项目组中经常浮现一种状况，就是PM对各个成员工作检查太多，导致诸多工作不能及时执行。在项目组中也有诸多这样状况，就是PM不懂得如何去做一份可行筹划，不清晰如何去分工。固然以上工作重要看PM能力，但是也要看办法。就拿第一种状况来说。交流会起多大作用？这一
10、方面要分析一下，PM为什么增长检查力度，细致且繁琐。PM紧张成员不能把任务保质保量完毕，因此就不断检查。这种紧张是有必要，但也在很大限度上阐明成员没有理解你意思，没有理解你分派任务，不清晰你究竟要什么？而这个问题重要是PM问题。在分派工作时候，经常浮现不知如何下手状况。任务分解不了，时间也不能拟定.，这些只是PM自己想法，为什么不问问你成员呢？你去问会让你感到似乎是技不如人，感觉有些别扭。那就开会好了，人们来讨论如何解决（这针对与大分工）。可以确信一点，到人们讨论时候，必定考虑比PM一种人考虑全面，并且也许更科学。咱们当前PM普通在分工时候，都会说一句话，就是“你先做着看吧”，为什么是这样？当
11、这句话说出口时候，成员也许有各种理解：1、PM是不是以为这个某些不重要？2、是不是完毕不完毕都没有什么区别？3、既然没有规定，那做好做坏都一种样了？如果有了这些想法，那你这个任务分派是失败。在PM分派了一种“模糊”任务后，普通不会得到好效果，总是存在这样或那样问题。并且自己在检查工作时候也不懂得该检查什么，也不清晰什么状况下才是完毕了。在这种状况下，PM不加大力度去监控，不花更多时间是检查，那必定不行！当PM不能将任务分派时候，最佳先不要将任务分派下去！磨刀不误砍柴工吗，最佳先把工作理顺了，可以讨论，然后再将PM规定清晰传达给成员，当成员理解自己要做什么，懂得要达到规定后，PM也就懂得了，至少
12、在检查时候，就可以有放矢了！交流顺畅与否，其实可以明确一点，就是人们互有关系好坏！要是你成员总是感觉被你谴责，你想让她来跟你交流？那不是“找骂”吗！交流应当随时随处进行。咱们某些交流其实都很不到位。有诸多两人交流中，谈着谈着声音就变大了，感觉像是在吵架。这种状况特别容易出当前一种给另一种解说时候。交流如果充分话，可以让你发现许多问题，在工作检查时候，当两个人在激烈辩论后，其她人都会发现，本来尚有这样我没有思考到地方。软件文档必备要素和大多数同行同样，我明白软件文档重要性。不幸是，在任务开始前我很少阅读文档。相反，我经常像视线不清父母同样，在装配好她们孩子自行车之后，还落下一两个零部件没装上。
13、如果咱们明白文档重要性，那为什么咱们不更经惯用它呢？然而，许多软件文档存在如下问题： 错误语法和/或拼错词语 不完整 过时或不精确 过于冗长 未经解释缩略语或专用术语 查找信息困难存在这些问题重要因素是软件文档经常被退居次位。工程预算迫使咱们优先考虑开发过程中重要活动，也就是那些可以看得到利润地方。编写文档需要成本，因而它经常成为一项主观上活动，并且普通被以为没有重要作用，应当尽量避免。许多项目经理以为客户不需要文档，它只是用来装点门面。 软件文档质量差此外一种因素在于文档撰写者。许多应用程序开发经理以为软件文档编写是软件开发过程一种原则构成某些，因而规定开发人员在编码过程中产出文档。尽管这种
14、做法在理论上行得通，但它没有考虑开发人员编写文档能力。简朴来说，技术人员是用来开发软件而不是编写文档。为理解决这个问题，许多应用程序开发经理雇佣专业技术文档编写者或业务分析师，以期改进软件文档质量。但这又遇到了另一种难题：专业编写者及业务分析师技术水平有限。解决这个问题要考虑需要编写文档以及文档预期读者。普通规则是，写文档需要团队协作，这样就容许开发人员和文档编写者运用彼此长处，取长补短。例如，如果预期读者是系统设计师，开发人员需要提供技术细节，然后文档编写者按照对的语法组织和编辑内容。不考虑预期读者或专门编写者，软件文档质量取决于其可用性，可从如下6个方面去评价其可用性： 应用性：文档与否提
15、供有关信息？ 及时性：信息与否及时？ 精确性：信息与否对的？ 完整性：文档与否足够详细而又不会太过拘泥细节？ 可得性：文档与否随时可得？ 可用性：你能否不久凭直觉就找到所需信息？软件文档最重要目的是传达一种系统技术要素和用法。第二个目的是提供软件开发过程中需求，决策，行为，角色和责任书面记录。只有实现了这两个目的，软件文档才真正提供了故意义信息。针对被开除人员应急筹划在职工离开公司时限制风险浮现是你责任。在职工因不和睦而离职时这个责任就更加急迫。找出和分析你组织由于前任职工不满而面临风险，是你系统每天所面对整体风险一种延伸。不幸是，对于诸多组织来说，全面风险和漏洞分析普通会超过预算限制。然而，
16、还是有某些惯用办法可以使用。一方面要在全面地审计信息系统资产基本上拟定风险暴露和漏洞。然后，基于信息系统安全性三个重要构成某些来分析这些资产弱点。信息系统安全性三个重要构成某些是： 机密性：保证组织信息资产不会被不恰本地泄露。 完整性：保证信息系统资产精确性和可靠性。 可用性：保证信息系统资产以一种及时、可靠和可预测方式可用。接着，考虑每个某些在浮现裂口成本和影响，以拟定你风险优先级。在拟定风险优先级时，请向你自己提出如下问题： 资产价值是什么？ 危及资产价值安全有多复杂？ 威胁发生概率是多少？ 如果资产被危及安全，其成本是多少？ 恢复资产难度有多大？最后，采用如下环节减轻这些风险。这些环节涉
17、及范畴很广，从锁定应用程序安全到删除对系统资产物理访问均有。保护组织不受被开除职工不恰当动作危害之核心是速度和准备。人员位置普通不容许你有诸多时间去准备；因而，这就是你筹划用武之地。例如，你应当在一种职工被开除前几种钟头内采用如下动作： 删除对 IT 资产物理访问。 删除网络、Web 和应用程序授权/身份验证。 隔离系统。（这也许涉及删除 VPN、调制解调器或其他接入。） 规定归还所有公司资产。 与该职工主管和同事进行针对该职工风险评估。 实现一种离职访谈，期间你还可以评估风险。 保证这个职工尽快地离开其工作岗位。 将一种责任资源分派给始终与这个职工一起工作人。 审计该职工工作站和工作区域以拟
18、定风险级别。 告知她所有同事该职工已经离职。 保持恰当警惕地完毕一种保险评估，以保证你同事是安全。 再次查看事件响应筹划，并将它们都准备就绪。虽然诸多环节看上去也许很无情，但不恰当动作导致影响也很无情。做好准备就可以以不变应万变。IT监理与项目管理从信息产业部对信息化工程建设履行监理制度以来，人们对监理在建设中积极作用予以充分必定。但是，对于监理在信息化建设中定位，所扮演角色，人们始终存在不同看法。本文简介了IT监理与项目管理配合。从信息产业部对信息化工程建设履行监理制度以来，人们对监理在建设中积极作用予以充分必定。但是，对于监理在信息化建设中定位，所扮演角色，人们始终存在不同看法。有客户会问
19、：咱们要购买IBM服务器，你们如何监理，如何保证这些服务器是符合质量规定？尚有客户会问：咱们这是一种软件项目，你们如何保证质量和进度？确，都是信息化项目，项目和项目之间差别很大，并且普通就一种较大信息系统集成项目，均有自己项目管理筹划，IT监理和项目管理要如何定位关系，才干达到预期监理目？监理重要目的是项目质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设角度，咱们发现这同步也是项目管理金三角：时间、质量、资源。那么监理与项目管理是什么关系呢？固然，监理自身也是一种项目，可以合用项目管理。但咱们想探讨是监理和项目承建方（乙方）项目管理之间关系。就监理自身阶段划分而言，也是基于项目管理启动、设计、实行、验
20、收这几种过程。因而，监理工作一方面是基于项目承建方（乙方）项目管理基本上展开。如果乙方项目管理很规范，与否监理作用就不大？的确，在项目建设中，质量和进度是需要良好项目管理来保证，但在实际过程中，状况是千变万化，项目建设与否始终符合建设规范，与否有足够人力资源、时间资源来保证项目质量、进度？有些项目承建方在开始阶段也制定项目管理筹划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度筹划，于是干脆抛开筹划，走到哪算哪，最后再顺延。或实在来不及，采用从最后期限倒推动度安排，省略某些过程，仓促赶进度。换句话说，监理公司在信息化建设中第一项很重要工作就是检查乙方项目管理与否足够规范、合
21、理，项目建设能否按规范进行。因此规定监理方必要有非常丰富工程设计、实行以及项目管理经验。实现监理监控目的需要过程保证，这也就是为什么有项目倡导全过程监理因素，监理从项目开始就已介入。与建筑行业不同，信息工程，特别是应用系统、软件系统，采用设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍现象，这给工程整体质量控制带来很大风险。因而，较为抱负作法是在项目初始阶段多花点时间和功夫，对项目可行性，项目需求和也许存在风险进行充分论证，以避免项目后期陷于困境。这只是抱负状况，很少存在不变更信息工程。随着系统建设，客户本来看法会得到进一步提高，对业务需求会有新结识，差别在于这种结识提高对本来设计构造与否形成重大变化
22、。在许多大系统集成项目中，项目建设甲乙双方经常因需求重大变更产生较大矛盾，变更还破坏了项目节奏，导致整体质量减少和项目进度滞后，减少工作人员生产效率和士气，乙方经常抱怨项目无法进行。这时监理公司作用就十分重要，既要保证项目整体质量目的，又要对客户各种变更规定予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强承建方对项目风险控制。不但仅如此，信息化工程是非常专业并且是分工非常细，软件、硬件、网络、安全等等，每一种领域均有自己精深之处，涉及专业门类多、技术性强、风险性大、具备不可预见性。虽然项目承建方按项目管理规定一步步进行，也会遇到不可预见问题，更不用说项目承建方有不规范行为状况。咱们就经常遇到过系统集成
23、商在系统初步集成时候，网络或服务器存在性能问题，有时耗费较长时间也无法定位问题之所在，更无法迅速解决，比较被动。有时尚有潜在问题不易发现，如服务器配备没有考虑业务发展，初期可以满足业务解决规定，但不久就要追加投资。有安全问题考虑不全面，也许将来导致更大隐患。因而在技术方面，监理内容又要远远超过项目管理规定，规定监理方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理不同阶段，需要从技术层面对项目各核心点进行把关，而在这方面，承建方往往做得比较少，较多采用事后有问题再校正办法。因而监理在信息化工程建设中，一方面规定承建方要有合理、科学项目管理，基于项目管理筹划
24、，监理方在建设不同阶段，有不同质量筹划，风险管理筹划，沟通筹划，进度控制筹划，所有这些筹划手段是对承建方项目管理进行监督、理顺，并规范项目管理中不规范行为，在项目核心点进行技术质量、进度把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。项目管理与项目经理当代项目经理不但要有运用各种管理工具来进行筹划和控制专业技术能力，还要有经营管理等其她多方面能力，项目经理必要通过人因素来纯熟运用技术因素，以达到其项目目的。一、项目管理产生与发展项目是一种一次性工作，它应当在规定期间内，在明确目的和可运用资源约束下，由专门组织起来人员运用各种学科知识来完毕。美国项目管理学会PMI（Project Manage
25、ment Instiute）对项目定义是：将人力资源和非人力资源结合成一种短期组织以达到一种特殊目。项目管理这一概念是第二次世界大战产物 （如美国研制原子弹曼哈顿筹划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇导弹系统时创造出项目时间管理工具一筹划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。日后，美国国防部又创造出项目范畴管理工具工作分解构造法WBS（Work Breakdown Structures）来解决复杂大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理重要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定
26、目的小范畴内活动。项目经理仅是一种执行部，她工作单纯是完毕既定任务去执行由其她人（如设计师、工程师和建筑师）制定方案。项目管理重要内容涉及4个方面：（l）范畴管理（Scope Management）依照项目目，界定项目所必要完毕工作范畴并对它进行管理，涉及立项、项目范畴筹划和定义、范畴确认、范畴变更控制。（2）时间管理（Time Management）给出项目活动定义、安排和时间预计，制定进度筹划并行控制。（3）费用管理（Cost Management）保证项目在预算范畴之内管理过程，涉及资源和费用规划、费用预算和控制。（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）保证
27、项目团队成员发挥最佳效能管理过程，涉及组织规划、人员招聘和项目团队组建。项目管理专家把20世纪80年代之前项目管理称为老式项目管理，80年代之后为当代项目管理阶段。80年代后来，项目管理应用逐渐扩展到其她领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外某些大公司，如ATT、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化发展趋势和竞争日趋激烈、项目日益复杂和生命周期缩短以及减少运营成本压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大责权。这给项目管理发展带来了新机遇和挑战，增进了当代项目管理发展。在这种环境下，项目经理不再单
28、纯是任务执行者，而要胜任更为广泛工作并具备一定经营技巧。她们不但要实行方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在老式项目管理基本上，当代项目管理内容也有了较大扩展，增长了如下几点：（5）质量管理（Quality Management）保证项目满足客户需要质量，重要涉及质量筹划、质量保证和质量控制。（6）沟通管理（Communication Management）保证项目有关信息能及时、精确地得到解决，涉及沟通筹划制定、信。息传递、过程实行报告和评估报告。（7）风险管理（Risk Management）保证项目可以成功实现，需进行风险辨认、度量、响应和控制。（8）采购管理（Procurem
29、ent Management）保证项目所需外界资源得到满足，涉及采购筹划、询价、资源选取、合同管理和终结。（9）综合管理（Integration Management）保证项目各要素协调工作，涉及项目筹划制定和执行、项目整体变化控制。当代项目管理所包括9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。当前，PMBOK已被世界项目管理界公以为一种全球性原则。二、项目经理职责变化项目经理在项目管理中起着非常重要作用，她是一种项目全面管理核心和焦点。随着全球性竞争加强和客户发展战略性合伙需求增长，对项目
30、经理规定也越来越高。只有那些注重选拔、培养先进项目经理公司才也许在竞争中立于不败之地。老式项目经理普通只是一种技术方面专家和任务执行者。而当代项目经理不但要有运用各种管理工具来进行筹划和控制专业技术能力，还要有经营管理等其她多方面能力，对项目团队成员勉励以及与客户方略保持一致能力。项目经理必要通过人因素来纯熟运用技术因素，以达到其项目目的。也就是说，她必要使项目团队成为一种配合默契、具备积极性和责任和动高效率群体。三、项目经理职业特性及所需技能项目经理职责和工作性质决定了她必要具备一定个人素质、良好知识构造、丰富工程经验、协调和组织能力以及良好判断力。实践证明，任何一种能力欠缺都会给项目带来影
31、响，甚至导致项目失败。探讨项目经理职业特性及其技能对于选拔和培训先进项目经理具备重要意义。1 项目经理职业特性职业是个体因工作时间积累和工作态度好坏而不断发展工作活动和职位。职业包括着3层含义：随着时间积累而发展变化方向和途径；个人和组织间互相作用和影响；提供了与职业有关身份。咱们可以根据不同原则对职业作如下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理比较来阐明项目经理职业特性。（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。她们在一种相对稳定工作环境里，依照明确工作程序，精准地组织和评价大量信息。部门经理普通是顺从、有序、讲究效率和不
32、易变通。 项目经理属于交际型职业。她们集中精力指引、协助和带领她人去实现项目目的，不喜欢非常有序工作环境。她们普通是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一种先进项目经理应有品质。（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展职业。抱负线型职业包括着一系列随着责权增长而不断上升职位级别。部门经理有着强烈线形职业发展方向意识。她们受到工作中各种机遇勉励，不断追寻着更大权力和工作业绩。项目经理属于螺旋型发展职业。抱负螺旋型职业是指从一种专业领域（如工程）转向有关专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域知识和技能，同步又会给另一种全新领域发展启动一扇大门。螺旋型职业从业者关注是专业知识和技能积累和提高，追求个人及其创造力发展。（3）从职业持续状态来看，部门经理普通是一种相对固定长期职位。而项目经理受单个项目周期限制，普通是
