1、人力资源规划人力资源规划部份简答题（人力资源规划）人力资源规划部份简答题第壹章1、简述组织机构的类型以及不同类型的组织机构的特点。P35直线制(军队式结构)结构简单,指挥系统清晰、统壹；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺乏专业化的管理分工，运营管理事务依赖于少数几个人，要求领导人员的管理能力强规模小或业务活动简单、稳定企业直线职能制（集权分权相结合的组织结构形式）事业部制（分权制）直线职能制演变而来“集中决策，分散运营”原则。权力下放，有利于领导人员摆脱日常事务组织机构重叠，管理人员膨胀，容易忽视整体利益运营规模大、业务多样化、市场环境差异大
2、，要求具有较强适应性的企业采用矩阵制具有双道命令系统，便于协作沟通，解决问题；组建方便组织关系比较复杂子公司不是母公司本身的壹个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，且以此承担有限责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动分公司是母公司的分支机构或附属机构，于法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的壹部分。2、简述企业战略和组织结构的关系。P111）组织结构的功能于于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。2）企业发展到壹定阶段，其规模、产品和市场变化均发生了变化，企业应
3、采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种运营战略3）战略的前导性和结构的滞后性。从战略的前导性和结构的滞后性能够见出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出和发展相适应的运营战略和发展战略。壹旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有壹定发应滞后性的特性，不可操之过急。3、岗位分析的主要内容有哪些？（岗位描述的主要内容）P13岗位分析的主要内容有：岗位名称分析（工种职务职称等级）；岗位任务分析（任务性质内容形式执行任务的步骤方法使用的设备器具以及加工影响的对象）；岗位职责分析；岗位关系分析；岗位劳动强度和劳动环境分析前面5项综合
4、分析构成岗位描述的主要内容；。岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析（侧重于岗位对员工必备资格的分析）4、企业人员需求分析的方法有哪几种？请简述其主要操作。P3133集体预测法；因归分析法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法德-法，壹般采用问卷调查的方式，听取专家们对企业未来人力资源需求量的分析评估，且通过多次重复，最终达成壹致意见。德-法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求。壹般分四个步骤进行：1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2）提出预测问题，所提问题须简明扼要且以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后有预测组
5、织统计整理。3）修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4）进行最后预测，于第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。回归分析法;根据回归原理对人力资源需求进行预测。先确定产量或服务的业务量，然后研究员工人数随着这种因素变化的规律，得到业务规模变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再对未来的人力资源需求进行预测。劳动定额法：NW/Q(1+R)于已知计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。转换比率法：计划期未需要的员工数量目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量*（1+生产率的增长率）5、简述劳动定员的原则。P25原则：1）定员必须
6、保证实现企业生产运营目标为依据；2）定员必须以精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例关系要协调4）做到人尽其才，人事相宜5）创造壹个贯彻执行定员标准的良好的内外环境6、简述人力资源管理制度的规范类型及人力资源管理制度制定的基本要求P3537依照制度规范涉及层次和约束的不同内容可分为以下五种类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下基本要求：从实际出发、根据需要制定、建立于法律和社会道德规范的基础上、系统和配套、合情合理、先进性。7、简述工资项目预算的程序及其内容。P38工资项目的预算：首先应当进行以下三个方面的分析检查1）分
7、析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上壹年度和本年度的最低工资标准的增长幅度；2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。壹般情况下，物价指数只会大于或等到于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准时根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应于确认最低工资标准增长幅度后，经此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法运营，又不降低员工生活水平；3）分析当地政府有关部门发布的工资指导
8、线，作为编制费用预算参考指标之壹，更重要的是仍要掌握且理解企业高层领导对下壹年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度和物价指数俩者增长幅度最高的比例即可。这是因为政府虽然对计划期内的工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议，但采取何种工资调整策略，完全取决于企业高层领导者的决策。于职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者，但能够根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究方案，提出工资调整的建议。如当企业对下壹年度工资调整的意向小于最低工资标准调整幅度和物价指数二者增长幅度的最高比例时，应建议企业适当提高调整幅度，以求正确解决现存问题，切实保证
9、企业合法运营。于上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐壹进行测算、汇总，就能够编写出工资年度预算表。第二章1、简述人员配置情况分析的内容和调整方法.（1）人和事总量配置分析。A、它是指人和事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。B、实际中三种情况：人力资源过剩利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。人力资源不足单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。人力资源过剩和不足且存调整现有人力资
10、源结构（2）人和事结构配置分析.A它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配于最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。B工具：单位岗位和人员配置表（3）人和事质量配置分析A它是指人和事之间的质量关系即事的难易程度和人的能力水平的关系。实际中的俩种情况：人员素质低于岗位要求职业培训，降职。人员素质高于岗位要求晋升到更高的岗位B怎样见待人才高消费负面效应：1高才低用的浪费2/高成本（4）人和工作负荷是否合理情况分析。体当下事的数量是否和人的承受能力相适应是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为壹种压力，又成为壹种动力。（5）人员使用效果分析。A它是指管理者将人员的绩效
11、好坏和自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，且和员工共同制定改进绩效的措施。B工具：人员使用效果分析：对于能力高绩效好的，单位要留住重用他们，对于能力低绩效好的员苛，鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，培训提高能力使其向能力高的方向发展。对于能力高绩效差的应找出影响绩效的因素，帮助他们于今后的工作中提高绩效，对于能力低绩效差的，关注他们是否能改善现状，或培训或搞好激励，或调整岗位，以使人和事匹配。招聘策划包括哪些内容，相应的技巧有哪些：（壹）招聘计划处策略：1）人员需求清单2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选4）招聘者选择方案5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间7）招聘费用预算
12、（8）招聘工作时间表（9）招聘广告（二）招聘人员策略。A主管的积极参和。B招聘人员的胜任特征。C热情公正文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。（三）招聘地点策略1招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。2成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。（四）招聘时间策略1遵循劳动力市场上的人才规律。于人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2制定招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本尽快网罗人才，且有助于树立高效的组织形象。如何分析岗位胜任能力。1、关键胜任能力分析：是指任职者的哪
13、些能力因素是于未来工作中取得成功的关键因素。A必要的任职资格是任职资格的最低要求。B理想的任职资格和工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的作用更大。2、胜任特征分析：A发现胜任特征，壹方面查阅现有的资料，另壹方面对关键的事件分析，通过典型案例分析找到导致成功或失败的原因常是关键胜任特征B界定胜任牲：常包括对胜任能力的定义和行为表述，仍要将行为描述划分为几个等级。C评估胜作画牲水平：运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。如何选择合适的招聘渠道。（壹）招聘渠道选择程序。1分析招聘要求2分析招聘人员特点3确定招聘来源。4选择招聘方法。5选择
14、发布信息的大众传媒。6收集应聘者资料。（二）招聘来源分析。内部招聘：优点：对员工了解全面，准确性高，了解本组织，适应快，鼓舞士气、激励性强、费用低。缺点：来源少、难保质量、“近亲繁殖”，因不会有矛盾。外部招聘：优点：来源广，有利于招高质量人员，带来新思想，新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。渠道：广告中下：壹般中介中下；猎头热门、尖端；上门初级；熟人专业人员（三）招聘渠道分析1根据招聘对象选择招聘方法适用对象不太适用对象发布广告中下级人员壹般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人
15、员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员2根据单位和岗位特点选择：内部提升办公室员工，单位经理或主管外部招聘生产服务类，专业技术类，销售类3猎头公司使用A对猎头公司进行资质考察B约定双方权利，义务C选择猎头公司最好的顾问服务如何选择合适的选拔办法：1、面试是壹种最古老而又最基本的选择方法：让应聘者于试卷笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的壹种选择方法2、面试：最常见的招聘方式，应聘者和面试考官直接交谈,面试考官根据应聘者于面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求,3情境模拟:非常有效的方法,将应聘者放于壹个模拟的真实环境中,让应聘者解决某方面的壹个现实问
16、题或达成壹个现实目标.4心理测试:比较先进,通过壹系列手段,将人的某些心理牲数量化,来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的壹种科学测量方法.根据岗位和才能要求选择对应的方法:应根据单位的具体情况岗位的要求才能需求侧重点的不同,选择相应的方法进行人员选拔:1运营管理能力:情境模拟中的文件筐方法2人际关系能力:情境模拟中的无领导小组讨论3智力情况：笔试方法4工作动机：心理测试情境模拟面试等5心理素质：心理测试中的投射测验6工作经验：资历审核面试中的行为描述法等7身体素质：体检等离职面谈的技巧：1离职面谈的准备：面谈地点应选择轻松明亮的房间，时间以2040分钟为宜。准备好离职者的个人基本资料，离职申
17、请书，以往考核记录掌握离职的真正原因。2离职面谈中的咨询技巧：先建立相互信赖的关系，面谈过程中，应随时察言观色，专注倾听，能够做记录。3面谈后的作业：将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，提出改善建议。且将了解到的情况汇报，仍要了解员工见中的另壹家公司的情况，且和自己的公司做出比较。第三章壹、如何运用绩效分析的方法确定培训需求和培训对象？1、通过绩效考评明确绩效现状。绩效考评能提供员工现有绩效水平的有关证据，能够运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法，确定哪些工作领域是最重要的和哪种培训效果是最好的及哪些人最需要培训，且尽可能的收集和分析数据，于此基础上决定是否真正
18、地需要培训及培训对象。2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力能够通过任务目录或技能目录来描绘，于职工作人员的知识、技能和能力是什么？通过资料收集来确定工作需要同个体能力之间的差距，以及对工作绩效的影响情况。3、确认理想绩效和实际绩效的差距。于工作领域中，未达到理想绩效水平的员工的比值表明，工作的哪些方面存于差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责等。4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。主要分析理想绩效和实际绩效的差距对个人、部门、组织的后果是什么。5、根据绩效差距原因分析培训需求和培训对象。根据上
19、述原因能够确认否需要培训、于哪方面培训、需要多少培训及哪些人需要培训、哪些人俦培训。如果考评结果表明工作效率低的程度且不明显，先派人员参加培训项目的必要性就不大，如果不是因培训不足产生的绩效问题，应寻找其他可行的有效的解决方案。6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划：谁将设置培训优先权？选择何种类型及内容的培训规划？二、如何发挥管理人员于培训成果转化中的促进作用？1、培训的需求和对象应该和企业的目标相壹致。2、培训的环境和工作现场的壹致性。3、培训回来后，施行方式标准工艺适应克服老习惯，彩新办法新标准4、加强对培训成果转换的认同和宣传5、提供必要的转化条件（场地设备经费）6、事先有培训方案，事
20、后有培训成果转化方案，得到领导支持，得到真正的成果转化。三、如何根据培训目的和培训内容选择培训方法？1、保证培训方法针对具体的工作任务2、保证方法和培训目的课程目标相适应3、保证选用的培训方法和受训者群体特征相适应：学员构成、工作可离度、工作压力4、培训的方式方法，要和企业的培训文化相适应5、取决于培训的资源和可能性（设备花销场地时间等）四、如何做好培训规划？包括哪些必要的环节？做好培训规划要遵循这样的原则：政策保证、系统完善、广泛适应和务求实效包括的环节：1、培训项目的确定2、培训内容的开发：要适应需求突出能力具有超前性3、实施过程的设计：要充分考虑各个环节和阶段，合理安排培训进度，要考虑教
21、学方式，要考虑培训环境4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的预算五、为什么于培训过程的每个阶段均要重视评估问题，其重要意义如何？评估是壹个由几个核心成分组成的系统，大多数成功的评估方案是于进行需求分析、提出影响该培训项目的问题过程中就有所计划的，于实施培训项目之前之中之后均要考虑评估问题。于实施培训项目的过程中，练习和活动均是为达到即定的结果而设计的，于培训项目完成之后，仍要对更多的数据进行收集分析和汇报，评估活动贯彻于培训项目的全过程的每壹步，因此于培训过程的每个阶段均要重视评估问题。企业培训评估的价值和作用于于，对培训是否达到预期的目标、培训计划是否具有成效等进行检查和评价，然
22、后把评估结果返馈给关联部门作为下壹步培训计划和培训需求分析的依据之壹。第四章壹、说明企业绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点准备阶段1、：明确绩效管理的参和者：考评者被考评者被考评者的同事下级企业外部人员2、绩效考评方法选择：应考虑的三个因素是管理成本，工作实用性，工作适用性3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系：指标要具有代表性和典型性，标准要具体明确4、对绩效管理的运行程序的要求：时间的确定和工作程序的确定实施阶段1、收集信息资料积累：所采集的材料要以文字的形式证明所有的行为，详细记录事件发生的时间地点以及参和者，且尽可能地对员工的行为过程环境和结果做出说明，汇集且整理原始记录，且
23、做好保密工作2、绩效沟通和管理：目标第壹，计划第二，监督第三，指导第四考评阶段1、提高绩效考评的准确性；考评的偏差：标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，观察不全面记忆力不好，行政程序不合理、不完善，政治性考虑，信息不对称、资料数据不准确，以及其他因素的影响等2、保证绩效考评的公正性：绩效评审系统和申诉系统3、考评结果的反馈：主要目的是为了改进和提高绩效，开展绩效面谈4、考评表格的再检验：指标关联性、标准准确性、简易程度5、考评方法的再审核总结阶段：各个考评人完成考评工作、形成考评结果分析方案，针对问题写出分析方案，制定出下壹期企业全员培训和开发计划、薪酬奖励员工升迁和补充调整计划，汇总
24、各方面的意见提出调整和修改的具体计划。1、全面论断：是对企业绩效管理中各个五壹节和工作要素进行全面检测和分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测和分析的过程，通过透视和分析，揭示且分析组织中现存的问题，且及时反馈给有关的员工和主管2、各个单位的主管应当履行的重要职责：召开月度或季度、年度绩效管理总结会应用和开发阶段：1考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技能的开发3绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发二、为了保证企业绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施？能够对考评参和者进行培训和动员：1、对考评者和被考评者进行培训，以短期的业余培训班为主，内容主要有企业绩效管理
25、制度的内容和要求，基本理论和基本方法，指标和标准的设计原理，程序、步骤、贯彻实施的要点，各种误差和偏误的杜绝和防止，以及如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等2、思想和组织上的动员：做好宣传解释工作，使所有的人对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有壹个深入和全面的正确认识，具体的策略是：获得高层的全面支持，羸得壹般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入能够进行绩效管理的面谈：1、做好绩效面谈的准备工作，先拟定面谈计划，收集和绩效关联的信息资料2、提高绩效面谈的有效性，及时做好绩效面谈的反馈工作绩效改进和方法：1、分析工作绩效的差距：运用目标比较
26、法，水平比较法，横向比较法2、查明产生差距的原因三、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点：行为导向型主观考评方法：1、排列法：简单易行，花费时间少，不能比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己的优点或缺点的反馈。2、选择排列法：易发现极端，不容易发现中间的心理3、成对比较法：能发现每个员工哪些方面比较出色，哪些方面存于不足和差距，但费时费力，适用于涉及的人员范围不大进用4、强制分布法：克服平均主义，如果员工的能力呈偏态就不适用了行为导向型客观考评方法：1、关键事件法：为考评者提供了客观的事实依据，内容不是员工的短期表现，以事实为依据，保存了动态的关键事
27、件记录，能够全面了解下属是如何消除不良绩效改进和提高绩效的。观察和记录费时费力，难作定性分析不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法于员工之间进行比较2、行为锚定等级评价法：精确度高，考评标准明确，具有良好的反馈功能、连贯性和较高的信度。3、行为观察法：费时费力会使员工和考核者忽略行为过程的结果4、加权选择量表法：打分易核算简单便于反馈，适用范围小结果导向型评价方法：1、目标管理法：战略目标设定，组织规划目标，实施控制2、绩效标准法：适用于非管理岗位的员工，全面的评估，对员工具有导向和激励作用，需要较高的管理成本3、直接指标法：简单易行节省成本4、成绩记录法：需要从外部
28、请来专家参和评估，费用高时间长。第五章壹、说明俩种制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法各自的优缺点自下而上法：实际、灵活、可行性高，但不易控制总体的人工成本自上而下法：可控制总体成本，但缺乏灵活性，且由于主观因素过多，降低了准确性，不利于调动员工的积极性。二、列举薪酬调查的实施步骤薪酬市场调查工作程序：1、确定调查的目的:整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整2、确定调查范围：确定调查的企业（可比性）、岗位（可比性）、数据（货币性和非货币性薪酬）、时间段3、选择调查方式：企业之间相互调查，委托调查，调查公开的信息，调查问卷4、统计分析调查数据：数据排列（25
29、、50、75点处的薪酬水平），频率分析：了解企业的平均薪酬情况，回归分析：制图：形象的分析工具，能够直观的反映调查数据，包括直线图柱状图饼状图等薪酬满意度调查工作程序：1、确定调查对象：所有员工2、确定调查方式：常用发放调查表3、确定调查内容回收的调查问卷要进行统计分析。三、岗位评价和薪酬等级的关系，怎样根据岗位评价来确定薪酬等级？岗位和薪酬的对应关系能够是线性的：薪酬差距大，遇激励作用也大。也能够是非线性的：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。四、说明确定薪酬结构的各种方法适用范围和主要特点？传统的薪酬结构类
30、型：1、以绩效为导向的薪酬结构：员工的薪酬根据近期的劳动绩效来决定，随着劳动绩效量的不同而变化，优点是激励效果好，可是员工不重视长期发展，没有学习新知识技能的动力，只重视自己的业绩，不重视和人合作交流。适用范围：任务饱满有超额工作的必要，绩效能够自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效等2、以工作为导向的薪酬结构：员工的薪酬主要根据期所担任的职务（岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。能够激发员工的工作热情和责任心，无法反映于同壹职务上工作的员工回技术能力和责任心不同而引起的贡献差别，适用于各工作之间的责、权、利明确的企业3以能力为导向的薪酬结构：员工的薪酬主要根据员
31、工所具备的工作能力和潜力来确定，有利于激励员工技术能力，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也较高，适用范围小，只适用于技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大的企业，或者处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业4组合薪酬结构：音乐会薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效技术和培训水平职务年龄和工龄等因素确定薪酬额。全面考虑了员工对企业的投入，适用于各种类型的企业。新型薪酬结构：将短期激励和长期激励相结合的薪酬结构，于此结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资业绩工资奖金等短期的激励薪酬部分外，仍有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。壹般情况下，高级管理人员的中长期激励部分比
32、重大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重小。五、说明薪酬设计应包括的内容及可能出现的问题和注意事项薪酬水平及薪酬结构的设计：薪酬策略有三个层次的薪酬水平，第壹，能够吸引且保留适当员工所必须支付的薪酬水平，第二，企业有能力支付的薪酬水平，第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。从性质上可分为三类：高弹性类，员工的薪酬于不同时期个人收入起伏大，绩效工资和奖金占的比重大，以绩效为导向的薪酬结构属于此类，高稳定类：员工的薪酬和实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体运营情况，员工的薪醉相对固定，给人壹种安全感，于薪酬结构中，工资占的比重大，如日本的年功工资。折衷类：高弹性成分，以激励员苛提高绩效，高稳定成分，以促使员工注意长远目标，如以能力、以岗位为导向和组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。薪酬等级设计：1、分层式薪酬等级：企业包括的薪酬等级较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的，于成熟
