1、EPC项目管理办法项目管理办法一、总则（一）目的为贯彻“打造精品工程”经营理念，防范履约风险，优化公司内部资源配置，强化员工责任和激励，建立项目责任制管理体系，项目管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加强项目建设进度，提高工程质量，特制定本办法。（二）适用范围本办法适用于公司所有的EPC和EP项目，包含公司自营项目、联合体项目和委托实施项目。二、项目组织（一）项目团队构成及其职责项目团队由项目经理和专业小组构成。项目经理是项目第一责任人，代表公司组织实施项目管理工作，执行公司管理制度，维护企业的合法权益。主要负责组织编写项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度，与公司确认和签订项目管理
2、目标责任书，并进行目标分解，对项目的安全、质量、进度、成本和回款负总责。项目经理在授权范围内负责与项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题，对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。负责组织进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，进行技术、合同交底工作，编制项目目标管理计划，确定项目控制基准，对项目人员进行考核评价，进行项目总结，负责项目的管理收尾和合同收尾工作。每年末或项目结束后，项目经理须向公司提交年度或项目工作述职报告。商务小组、设计小组、采购小组和施工小组，统称专业小组。在项目经理的统一安排下，执行相应的项目任务。专业小组在项目范围内，对项目经理负责，接受项目经理考核。商务小组职
3、责：负责项目合同的商务谈判及货款回收工作。设计小组职责：负责编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细的工程设计文件提供完整正式的设计图纸，对图纸的设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出项目的设计交底并答疑。采购小组职责：负责采买、催交、监造、检验、运输、与施工办理交接手续。施工小组职责：负责施工开工前的准备工作，现场施工、调试、培训，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，对试运行进行指导和服务，缺陷消除等工作。（二）项目团队组建项目经理采取推荐制，由部门负责人以上的人员推荐至项目管理中心，总经理综合推荐意见后形成初步提名，经公司总经理办公会研究同意后任命。原则上
4、，项目经理不得兼任部门负责人职务，特殊情况须经总经理办公会研究确定。项目经理在项目决算前不得离职。如因项目经理离职对公司造成重大损失的，公司保留追诉法律责任的权利。专业小组人选由项目经理与技术研发部、采购管理部、工程管理部、商务部负责人协商提名，经公司分管领导审核确认后，由公司总经理办公会统一研究确定，并公布任职文件，同时提交项目管理中心、行政人资部和财务管理部作为考核激励依据进行备案。在项目实施过程中，项目经理有权对专业小组的人员作出调整，由公司分管领导审核确认，并报项目管理中心、行政人资部和财务管理部备案。三、项目管理目标责任书公司实行项目管理目标责任制，在项目经理任命后，项目管理中心应与
5、项目经理明确项目实施的经营目标和经营责任，并签订确认项目管理目标责任书作为考核项目经理和项目部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：1 .规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。2 .明确公司各职能部门与项目部之间的关系。3.明确项目经理的责任、权限和利益。4.明确项目所需资源及计算方法，公司为项目提供的资源和条件。5 .公司对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。6.项目经理解职和项目部解体的条件及方式。7.在公司制度规定以外的、由公司法定代表人向项目经理委托的事项。四、项目策划（一）一般要求项目筹备组应在项目初期阶段开展项目策划工作，并编制项目管理计划和项目实施计划
6、，形成项目策划书（或施工组织设计）。项目策划应结合项目特点，根据合同和业主的管理要求，统筹考虑，明确项目目标和工作范围，构思经营方案，明确执行主体和权责、风险的承担以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。（二）策划内容项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托关系、项目干系人需求以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划书由项目经理负责组织编制，经公司相关负责人审批，并经业主方认可。项目部应对项目实施过程中的执行情况进行动态监控，项目结束后，项目经理应组织项目部对项目实施计划的编制和执行进行分析和评价，并
7、把相关活动的结果整理归档。项目策划的主要内容应包括：1.对项目的战略目标（整体目标）；2.项目管理（实施）的组织模式；3.主要实施和分包方案；4.项目总进度计划；5.项目团队的推荐人选及分工；6.设备物资采购、资金、保函、保险安排意见；7.安全和应急事项管理等。（三）在项目策划书获得到批准后，组建项目部，项目经理组织项目团队立即着手编制项目实施的计划并制订项目管理的目标，为公司项目目标管理责任书的编制提供依据。五、项目设计管理设计管理由设计经理负责，设计小组成立后，负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供应商图纸资料的审查和确认等工作。项目设计小组的主要工作内容有：1.负责编制项目设计任
8、务书；2.负责参与项目设计分包招标、合同签订；3.负责项目设计文件审核、报批；4.负责项目设计优化及设计进度控制；5.负责项目设计分包单位的协调和管理；6.负责报送项目设计进度、工作资料等信息。设计经理或项目经理负责组织编制设计执行计划，经公司职能部门评审后，由项目经理批准实施。设计执行计划应满足合同约定的质量目标和要求，同时符合项目总进度计划要求，满足设计工作的内部逻辑关系及资源配置、外部约束等条件，与工程采购、施工和试运行的进度协调一致。设计实施阶段设计小组应按项目设计评审程序和计划进行设计评审工作，并与采购和施工小组进行有序的衔接并处理好接口关系。初步设计文件应满足主要设备、材料订货和编
9、制施工图设计文件的需要；施工图设计文件应满足设备、材料采购，非标准设备制作和施工以及试运行的需要。设计选用的设备、材料，应在设计文件中表明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量要求应符合合同要求和对应国家现行相关标准的有关规定，并对采购小组和施工小组进行技术交底或培训工作。项目实施阶段设计经理应组织检查设计执行计划的执行情况，分析进度偏差，并制定有效措施。设计进度的主要控制点一般应包括：1.设计各专业间的条件关系及其进度。2.初步设计完成和提交时间。3.关键设备和材料请购文件的提交时间。4.进度关键线路上的设计文件提交时间。5.施工图设计完成和提交时间。6.设计工作结束时间。设计收尾阶段设
10、计经理应组织编制设计完工报告，并参与项目完工报告编制工作，将项目设计的经验与教训反馈给项目管理中心及相关职能部门。六、项目采购管理项目采购管理由采购经理负责，由采购小组负责实施，采购工作应按项目的技术、质量、安全、进度和费用要求，优选公司供应商资源库中优质供应商以获得所需的设备、材料及有关服务。采购小组应对新进供应商进行资格预审，并对供应商进行管理评价工作，协助公司采购管理部健全公司供应商资源库。采购小组采购过程中可根据实际采购工作需要对采购工作流程及其内容进行优化调整，并应符合项目合同要求。项目采购工作应按下列程序实施：1. 根据项目采购策划，编制项目采购执行计划；2. 采买；3. 对所订购
11、的设备、材料及其图纸、资料进行催交；4. 依据合同约定进行检验；5. 运输与交付；6. 仓储管理；7. 现场服务管理；8. 采购收尾。采购计划应由采购经理负责组织编制，并经项目经理批准后实施。采购小组应按采购执行计划开展工作，采购经理应对采购执行计划的实施进行管理和监控。采买工作应包括接收请购文件、确定采买方式、实施采买和签订采购合同或订单等内容。采购经理应组织采购小组根据设备、材料的重要性划分催交与检验登记，确定催交与检验方式和频度，制定催交与检验计划并组织实施。重要、关键设备应驻厂监造。采购小组应依据采购合同约定的交货条件制定设备、材料运输计划并实施，并依据采购合同约定对包装和运输过程进行
12、监督管理。对国际运输，应依据采购合同约定、国际公约和管理进行，做好办理报关、商检及保险等手续。负责落实接货条件，编制卸货方案，做好现场接货工作。设备、材料运至指定地点后，接收人员应对照送货单清点、签收、注明设备和材料到货状态及其完整性，并填写接收报告并归档。项目部应在施工现场设置仓储管理人员，负责仓储管理工作。仓储管理工作应包括物资接收、报关、盘库和发放，以及技术档案、单据、账目和仓储安全管理等。仓储管理应建立物资动态明细台账，所有物资应注明货位、档案编号和标识码等，并进行定期核对工作保持账物相符。仓储管理执行公司物资发放制度，根据批准的领料申请单发放设备、材料，办理物资出库交接手续。项目部应
13、按照合同变更程序进行采购变更管理，采购小组应预测相关费用和进度，进行合同变更内容的实施和控制。七、项目施工管理施工管理由施工经理负责，施工执行计划由施工经理组织施工小组编制，经项目经理批准后，报业主单位确认。施工采用分包时，项目经理应在施工执行计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。施工小组应负责施工进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、现场安装管理工作，并对施工过程中发生的设计变更和施工方案重大变更履行审批程序，配合项目经理对质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等影响进行评估、实施和控制。项目试运行管理由施工经理负责。施工小组负责试运行执行计划的编制，试运行准备、人员培训、试运行过程
14、指导与服务等，负责组织工程项目施工现场的竣工验收和移交工作，整理完整的项目施工档案。项目部应配合业主单位进行试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，以及生产管理和操作人员的理论培训、模拟培训和实际操作培训等培训服务工作。项目施工管理如果是直接组织现场施工安装，则应包括以下一些内容：1.根据工程总进度计划，制订具体的安装作业计划并组织实施。2.编制施工方案，对方案的技术规范适应、环境影响、施工手段等要素，应与工程师讨论后获得批准，并组织实施。3.协调和处理分包商和各专业施工单位的关系，使之相互配合和衔接。4.与现场监理工程师直接交往，直接
15、接受监理工程师的指示。但对于涉及工程变更和影响成本的重大问题，要反馈公司项目管理中心研究处理。5.做好材料的仓储、保管、发放与回收，搞好设备的使用、保养维护和修理。6.核定与控制材料的使用，降低消耗定额，节约用料。7.招聘和雇佣工人，合理安排劳动组织，充分发挥劳动效率，降低工耗。8.做好工资的核定和发放。9.做好各项工程记录，包括成本记录及工程索赔所需的记录及证据、工程日志、日报和工程照片等。10.做好工程计量和已完工程统计报表，以便计算和催要工程进度付款。11.为保证工程质量，制订确保质量的措施并保证实施，处理工程质量问题。12.进行工地的行政管理和日常生活管理。13.积累和整理工程竣工移交
16、报告的原始资料，积累和总结工程定额原始资料等。八、项目进度管理项目部应建立项目进度管理体系，按合理交叉、相互协调、资源优化的原则，对项目进度进行控制管理，对进度控制、费用控制和质量控制等进行协调管理。项目分进度计划应由项目经理组织设计经理、采购经理、施工经理编制，根据项目工作分解结构逐级分解，项目进度控制宜采用赢得值管理、网络计划和信息技术。项目进度管理的主要内容包括：1.项目经理应组织建立完善计划管理体系和进度保证措施，并报业主方审批；2.至少配备一名专职或兼职计划工程师，统筹各类计划控制、报表管理；3.根据技术协议的供货范围清单编制符合合同要求的主要部件的供货计划，作为合同工期；4.在设备
17、合同生效一个月内，项目经理应组织项目团队编制详细的三级进度计划（L3计划），三级进度计划的内容至少应包括：（1）配合初步设计的图纸交付计划，列出图纸目录及完成时间，并加载工时资源和技术资料清单及计划；（2）详细设计阶段各部件的详细设计、材料采购、制造、检验/试验、整改、包装、运输计划；（3）外购件的采购、进场计划；（4）第三国直接运输至项目现场部分的采购、制造、运输计划（如有）；（5）提供给现场的安装、运行文件的设计、交付计划；（6）三级计划采用P6、MS project或者Excel软件编制，至少包括每一作业项目的计划开始、计划完成时间和实际时间、实际完成时间，并加载工时和各作业间逻辑关系。
18、（7）三级计划同时提交PDf版和可编辑的电子版。5.每月28日前，向项目管理中心提交月度进度报告并进行进度更新。6.项目部应通过月报、周报等正式文件，及时、准确向公司项目管理中心及公司相关职能部门提供设备计划和实际进度信息、存在问题等，如供应商原因导致设备预计延迟交货，项目部应第一时间通知公司协商处理。7.项目部提供的进度计划及月报、周报信息的及时性、准确性及编制质量将纳入公司对项目部的考核评价管理。项目部应按合同变更程序进行计划工期的变更管理，项目部应根据项目进度计划对设计、采购、施工和试运行之间的接口关系进行重点监控，并根据项目进度计划对分包工程项目进度进行控制。 九、项目费用（成本）管理
19、项目的费用管理是指通过成本策划、优化、控制、核算、分析、考核等一系列科学方法，以降低项目成本为目的管理过程。（一）公司成本管理工作应遵循的原则：1.目标管理原则：通过对目标成本的制定和分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程达到项目成本管理的目的；2.动态控制原则：对成本控制指标进行动态的监控和调整；3.全面控制原则：成本管理是全员、全方位和全过程的管理；4.考核评价原则：制定合理的成本考核指标，建立以单位负责人为核心的成本管理工作机制，严格成本管理考核。（二）项目成本管理工作体系公司项目成本管理工作体系由公司、项目部二级成本管理机构组成。项目管理中心为公司项目成本管理工作牵头部门，
20、负责组织建立健全项目成本管理制度，确定项目成本管理工作流程，对公司所属项目的成本管理工作进行指导、检查、监督、评价等。公司各职能部门依据各自的职责分工对项目部的成本管理工作行使指导、监督和管理职能。项目部为成本管控的实施主体，依据公司各项规章制度开展项目的成本管控工作。（三）项目成本管理职责分工1.项目管理中心：（1）负责组织、修订公司项目成本管理办法;（2）负责指导、监督、检查、评价各单位成本管理工作;（3）负责监督各单位项目目标成本的测算、审核、下达工作;（4）负责成本管理信息化工作，实现成本管理的动态监督。2.市场部：工程中标后，由市场部组织公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、
21、商务标），向相关部门和项目部全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括业主单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点等交底工作。3.技术研发部：（1）设计成本控制贯穿于项目建设的全过程，技术研发部的成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。（2）负责设计成本的统筹规划，合理安排设计顺序，以满项目进度为目标，做到设计人员与采购、施工人员的无缝对接，随时交底。（3）负责监控项目设计成本预算执行情况，并会同财务管理部按期对设计成本构成的合理性进行分析，适时调整设计成本预算。4.物资采购部：（
22、1）健全公司供应商资源库，负责监管国内外项目设备物资的采购，清理闲置设备物资，搭建公司集采平台，加强设备物资集中采购，控制设备物资采购成本；（2）配合项目管理中心对项目投入设备、物资的成本进行对比分析。5.工程管理部：（1）负责组织审核实施性施工组织设计，监督和指导项目按批准的实施性施工组织设计进行施工，评估进度、质量等管理目标对项目成本的影响；（2）建立分包商资源库，负责组织分包队伍的选取和管理工作。6.财务管理部：（1）负责指导和监督项目实际发生合同成本、费用的归集和核算，监督成本、费用支出的合理性和配比性；（2）协助项目向项目管理中心提供实际发生合同成本、费用方面等各项财务数据；（3）参
23、与审核项目合同预计合同总成本和实际发生合同成本、费用；（4）协助项目部编制目标成本测算工作。（5）指导、监督项目资金收支，防范资金风险从而降低资金成本。7.项目部：（1）负责项目设计优化、成本测算上报，执行下达的项目目标成本，对项目进行WBS分解，编制项目成本控制方案，进行成本过程管控；（2）负责归集期间实际成本，并确保数据的真实性。并对期间目标成本和期间实际成本进行动态对比、分析，找出成本偏差的原因并及时纠偏；出现亏损时及时上报并采取措施进行减亏、扭亏，强化成本过程管控；（3）项目竣工验收后，项目部要对项目整体的成本管理工作进行综合评估，最终实现预算成本、目标成本、实际成本三者的对比、分析。
24、（四）项目成本管理工作流程（1）合同签订后，由市场部按公司合同交底相关制度组织投标小组向相关部门及项目部进行项目预算成本交底。（2）项目经理组织项目团队依据预算成本、设计图纸、施工组织设计，在财务管理部配合下进行成本测算，成本测算应依据工程量清单，分别列出各子项的人工费、材料费、机械费、分包费、管理费及税金等，并形成项目目标成本测算表，上报项目管理中心审核。（3）项目管理中心组织相关职能部门对项目部上报的目标成本进行测算、审核，经公司经理办公会通过后，下达项目目标成本，同时进行财务管理部、项目管理中心备案。（4）项目部以下达的目标成本为基准，根据项目实际情况编制成本控制方案；项目成本控制方案应
25、结合项目实际，进行WBS分解，制定WBS控制目标和控制优化措施，形成项目成本控制任务表，并责任到各专业小组和核心成员。（5）项目部应每月召开一次成本综合分析会，分析项目成本管控情况，审核各专业小组的项目成本控制和优化成果，针对存在的不足，制定改进方案，形成项目成本控制改进措施表，按季度形成阶段性项目三本对比及指标分析表。每月将本项目的成本分析情况作为经济活动分析报告的一部分上报至分管领导和公司项目管理中心。公司各职能部门要对项目成本进行动态监控，发现问题及时预警，要求项目进行纠偏。（6）项目到达阶段性目标或项目竣工验收后，项目部要对项目整体的成本管理工作进行综合评估，形成最终项目三本对比及指标
26、分析表上报项目管理中心备案。（7）项目尾项消缺完成、通过客户验收并移交，且项目回款超过90%时，视同项目完工，进行项目决算。如遇不可抗力等特殊因素或客户原因导致的工期延期情况，由项目部提出申请，经公司确认后可调整工期。项目进入决算期间，由项目管理中心牵头，财务部门配合，根据项目实际发生的成本费用，出具项目决算，经项目经理确认后，作为项目团队考核与激励的依据。十、项目安全、职业健康与环境管理项目部应设置专职管理人员，在项目经理的领导下，具体负责项目安全、职业健康与环境管理的组织与协调工作。项目经理为项目安全生产主要负责人，项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，对安全、职业健康进行危
27、险源辨识和风险评价工作，并进行控制。项目部应根据项目的安全管理目标，制定安全管理计划，并按规定程序批准实施。项目经理应当建立、健全项目安全生产责任制，组织制定项目安全生产规章制度和操作规程，制定并实施项目安全生产教育和培训计划，督促、检查项目的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患，组织制定并实施项目的安全生产事故应急救援预案，及时、如实报告项目安全事故。项目安全管理必须贯穿于设计、采购、施工和试运行各阶段，项目部应配合业主单位按规定向相关部门申报项目安全施工措施的有关文件。在分包合同中，项目部应明确相应的安全要求，并监督项目分包人按照要求履行其安全职责。项目经理应当每周组织一次带队安全环境联
28、合检查工作，对项目安全隐患进行现场排查治理，并记录事故隐患排查治理情况，并向从业人员通报。当发生安全事故时，项目部应立即启动应急预案，组织实施应急救援并按规定及时、如实报告。十一、项目过程管理（一）项目启动任命项目经理组建项目团队投标小组进行合同交底测算项目目标成本制定项目目标责任书（草案）召开项目启动会。项目启动会主要包括公司总经理代表公司与项目经理签订项目目标责任书等内容。（二）进度管理项目合同签订后，项目经理应当与各专业小组协商研究，制定项目进度计划，经分管领导审核，并取得客户确认。同时应当制定项目月度计划和周计划并按时报项目管理中心备案。经过客户确认的项目进度计划和与之相应的回款计划，
29、纳入项目目标责任书，作为项目进度和回款考核的主要依据。（三）项目沟通与信息管理项目部应当按照公司管理制度规定定期组织项目信息情况的汇报沟通工作，保持项目文件和资料随项目进度收集和整理。项目部应当按档案管理标准和规定，将各专业小组形成的文件和资料进行归档整理，档案资料应真实、有效和完整，项目结束后，由项目管理中心组织统一整理，并移交行政人资部进行档案存档。项目文档和资料需要向客户移交的，由项目经理负责组织整理和移交。（四）项目履约控制项目管理中心负责跟踪各项目的质量、安全、进度、回款和预算执行情况，发现问题应当及时进行预警，项目经理如不能在规定期限内纠偏，项目管理中心有权干预，并向公司分管领导报
30、告；如遇有重大问题，审计部当及时介入调查处理。项目实施过程中产生的质量、安全、进度、成本、回款等方面的问题，超越项目经理个人能力和职责范围内的，应当及时向项目管理中心汇报并寻求公司资源支持。公司支援所产生的费用，计入项目费用。（五）项目收尾项目结束的标准是：项目完工后，完成消缺工作，依据合同约定，通过业主整体验收和移交，所有人员、材料撤离项目现场。项目结束后，项目管理中心牵头组织召开项目总结评审会，如有违规行为发生，通知审计外联部介入调查处理。项目总结评审会的主要内容包括由项目经理做项目总结报告，总结项目的问题和经验，项目管理中心牵头根据项目目标责任书对项目进行评审，并依据公司绩效考核和奖惩制
31、度进行业绩兑现。（六）项目售后（1）售后服务职责项目结束后，项目经理仍为项目客户售后服务第一责任人，项目团队依旧承担售后服务的职责，售后服务的具体实施由公司工程管理部负责。（2）成本费用管理1.因工程质量问题产生的服务成本费用计入项目成本费用。项目尚未进行决算的，售后服务产生的成本费用纳入项目。项目已经进行决算且项目奖金尚未全部发放的，售后服务的质量及其产生的成本费用作为影响剩余项目奖金发放的依据（详见项目考核与激励办法）。项目已经进行决算且项目奖金已经全部发放的，售后服务的质量及其产生的成本费用作为影响原项目经理和项目团队成员后续职级调整、项目任务分配等的依据。2.非因工程质量问题产生的售后服务成本费用不计入项目成本费用。十二、附则本办法是由公司项目管理中心负责解释，自发文之日起执行。
