1、招商局地产控股股份有限公司组织管理手册文件编号CMPD-ZZGL-001版本/修订2011A/0第 83 页共 83 页组织管理手册编制 魏志东 日期 2011.7.26 审核 赖巧贞 日期 2011.7.26 批准 地产控股办公会 日期 2011.8.1 招商局地产控股股份有限公司生效日期：2011年8月3日 发布日期：2011年8月3日目 录第一章编制说明4第二章管控模式62.1管控模式介绍62.2管控模式选择62.3项目管理模式选择7第三章组织结构及定位93.1组织结构设计93.2委员会设置说明113.2.1控股总部专业委员会定位113.2.2投资决策委员会123.2.3项目策划委员会1
2、23.2.4成本管理委员会133.2.5营销专业委员会133.2.6客户服务委员会143.3控股总部定位说明：153.4区域管理总部定位说明：163.5城市公司定位说明：173.6深圳地区定位17第四章组织职能说明184.1部门通用职能184.2控股总部各部门职能194.2.1办公室194.2.2人力资源部214.2.3企业管理部234.2.4审计稽核部254.2.5法律事务部274.2.6信息技术部294.2.7董事会秘书处304.2.8控股财务部324.2.9地产财务部354.2.10发展部384.2.11成本管理部404.2.12采购管理部424.2.13营销中心444.2.14商业地产
3、中心464.2.15策划设计中心484.2.16运营管理中心504.2.17客户服务中心524.2.18全国战略采购招标小组554.3区域管理总部职能564.3.1发展策划小组564.3.2运营管理小组574.3.3财务总监594.3.4行人总监604.3.5区域战略采购招标小组（X区域请查阅全国战略采购招标小组职能）624.4城市公司各部门职能634.4.1项目发展部634.4.2设计管理部644.4.3工程采购部664.4.4项目部684.4.5营销客服部714.4.6成本管理部754.4.7财务部774.4.8行政人事部794.4.9成本管理小组8283第一章 编制说明本手册重点描述招商
4、局地产控股股份有限公司（以下简称招商地产）的管控模式、组织定位、组织结构，明晰招商地产各级组织的职能边界，理顺各级组织的管理关系，为公司的管理提升与管理精细化夯实基础。本手册是招商地产组织管理的基本文件，基于公司业务发展需要和管理精细化的要求，并结合行业经验编制而成。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织结构，企业的管控模式、组织定位与组织结构需要随着外部环境、内部核心能力的变化而调整，当公司战略、管控模式、组织定位、组织结构、职责边界或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。招商地产组织管理手册主要包括以下内容：1. 管控模式设计：本部分主要介绍管控模式理论、管控模式的选择思
5、路及项目管理模式的选择思路；2. 组织结构设计及定位：本部分主要介绍基于管控模式理论、选择思路、招商地产业务及管理现状明确的组织结构设计方案，并说明方案中的各级组织定位；3. 组织职能设计：本部分主要介绍在确定的管控模式及组织结构下，各级组织的职能设计方案。本手册适用于控股总部、区域管理总部、城市公司及深圳地区。其中深圳地区因其职能定位和组织设置的特殊性，将在总部手册基础上，补充编制深圳地区组织管理手册和权责手册，并报地产控股办公会审定。本手册由控股总部办公室负责日常维护，办公室应根据公司战略规划和组织内外部环境变化的要求，定期组织对公司组织结构的适应性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评
6、估结论适时开展修订、调整方案并更新，组织结构在确定后一定阶段内应保持相对稳定。本手册中，如无特别说明，简称如下：1. 本手册所称“公司”系指招商局地产控股股份有限公司；2. 本手册所称“控股总部”系指控股总部各职能部门；3. 本手册所称“区域管理总部”系指公司“三大区域”的区域管理总部；4. 本手册所称“城市公司”系指在各种组织结构下，由公司投资设立，具有持续开发能力，处于公司管理体系范围内的房地产开发公司，原则一个城市一个城市公司；5. 本手册所称“项目部”系指深圳招商地产有限公司或各城市公司管辖的项目部及精装修景观项目部；6. 本手册所称“专业委员会”系指控股总部层面设立的房地产项目投资审
7、核委员会、项目策划委员会、成本管理委员会、营销专业委员会、客户服务委员会、绩效考核委员会；7. 本手册所称“控股分管领导”系指控股总部的业务分管领导（含控股总经理助理及以上人员）；8. 本手册所称“区域分管总”系指控股总部分管区域的领导（含控股总经理助理及以上人员）；9. 本手册所称“城市公司分管领导”系指城市公司内的业务分管领导（含城市公司总经理助理及以上人员）；10. 本手册所称“物业公司”系指为公司开发房地产项目提供物业管理服务的专业机构，通常指招商局物业管理有限公司及其下属机构；11. 本手册所称“深圳地区项目”系指深圳地区公司开发的房地产项目（包括惠州项目）；所称“区外项目”系指深圳
8、地区以外城市公司开发的房地产项目。第二章 管控模式2.1 管控模式介绍2.1.1 管控模式应是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为支持的动态系统：2.1.2 管控模式的确定通常包括：明确组织管控模式及各级组织定位，划分各级组织的职能边界，设计组织结构并明晰权责体系。2.2 管控模式选择2.2.1 通常，总部对下属公司的管控模式按管控对象、集分权程度和业务相关性，可以分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种类型母子公司管控模式：2.2.2 综合招商地产控股总部与各下属公司之间的产品相关性及下属公司管理能力，现阶段招商地产控股总部对下属公司由运营管控型的管控模
9、式逐步向战略管控型管控模式演进： 2.2.3 招商地产倡导稳健经营，并进一步提出“以利润为导向，扩大规模、提速提效”，强调经营业绩的稳步提升。为了更好地实现控股总部对各项开发业务的有效管控，招商地产对下属公司由运营管控型的管控模式逐步向战略管控型管控模式演进：充分利用控股总部的资源和技术优势，对项目投资拓展、里程碑计划、产品定位及概念设计等关键环节进行决策，有效控制风险，实现稳健经营；充分发挥城市公司作为公司产品及利润实现主体的作用，全面、快速推进项目开发。2.3 项目管理模式选择2.3.1 通常，房地产企业的项目管理可分为职能制、矩阵制、项目公司制三种项目管理模式：2.3.2 综合考虑项目开
10、发责任主体对项目环境的快速反应并实现资源的高效利用，提升项目开发效率并有效控制开发风险，在城市公司内，同城多项目运作采用矩阵制项目管理模式，单项目采用项目公司制项目管理模式。第三章 组织结构及定位3.1 组织结构设计3.1.1 区域发展战略：坚持以珠三角、长三角、环渤海区域为主，在成都、重庆、漳州、珠海、厦门、武汉等已进入城市持续发展。寻找价值低洼带，关注有产业带支撑的二线城市以及三线城市。3.1.2 根据区域发展战略，短期内，珠三角、长三角、环渤海三大中心区域与已进入的X区域在区域发展规划、项目开发规模、人力资源配置等方面均存在一定差异。因此，控股总部对三大中心区域与X区域采取差异化的组织结
11、构设计。3.1.3 对于珠三角、长三角、环渤海三大中心区域，实行“控股总部、区域管理总部、城市公司”的“三级组织结构”，结构图如下：3.1.4 对于X区域（含成都、重庆、漳州、珠海、厦门、武汉等城市），实行“控股总部、城市公司”的二级组织结构，结构图如下：3.1.5 对于深圳地区项目（包括惠州项目），深圳地区公司采用矩阵制项目管理模式操作，角色定位介于其他区域管理总部和城市公司之间，为过渡性的虚拟区域管理总部，在控股总部授权范围内对项目开发过程中关键环节进行评审和决策 ，为下属项目部/公司提供专业支持与服务监控的管理机构。详参深圳地区公司组织管理手册。3.2 委员会设置说明3.2.1 控股总部
12、专业委员会定位1) 项目开发过程中各事项的专业评审及授权范围内的决策机构；2) 为地产控股办公会的决策提供专业支持的机构。3.2.2 投资决策委员会1) 组织结构：2) 职责说明：A. 参与研究公司土地发展战略、土地项目投资方向；B. 参与土地投资项目的前期考察；C. 负责审核土地投资项目的可行性分析，对项目投资进行表决；D. 控股发展部为投委会的秘书部门。3.2.3 项目策划委员会1) 组织结构：2) 职责说明：A. 项目策划委员会是公司策划设计工作的决策机构，负责审议项目的定位及概念方案并提出决策意见。B. 项目公司在完成项目产品定位和概念方案时，须上报策委会进行审定，项目分管领导须出席会
13、议，形成决策性意见，指导方案设计。 C. 在方案、初设和施工图阶段，城市公司/项目部/设计团队可根据具体情况和专业分类，自行召开专题会，邀请区域分管领导和相关技术人员进行研讨，由项目分管领导最终决策，不再上策委会讨论。 D. 控股策划设计中心为项目策划委员会的秘书部门。3.2.4 成本管理委员会1) 组织结构：2) 职责说明：A. 成本管理委员会是公司成本管理和战略采购管理工作的决策和领导机构，向地产控股办公会负责；B. 负责编制和审定公司成本管理和战略采购管理方针及原则；C. 审核或审定公司成本管理和战略采购的重大事项和特殊事项；D. 负责指导深圳地区成本管理小组、各城市公司成本管理小组的成
14、本管理相关工作；E. 负责指导全国战略采购招标小组及区域战略采购招标小组战略采购管理相关工作；F. 组织研究、总结和推广成本管理及战略采购管理先进经验；G. 控股成本管理部是成本管理委员会的秘书部门。3.2.5 营销专业委员会1) 组织结构：2) 职责说明：A. 负责对项目的市场定位、营销全程策划书、营销总体策略、上市策略和定价规范进行专业审核；B. 负责对项目营销的技术体系进行专业规范，对项目营销工作进行专业评价；C. 收集和分析各地市场数据，为公司策略制定提供市场依据；D. 规范和制定各类专业模板，为公司区外项目提供营销技术答疑、策略支持、工具及案例支持等；E. 根据项目重要营销节点，对主
15、要营销策略进行专业评审；F. 根据销售计划节点，阶段性对公司项目销售情况进行总结和分析，并提供专业建议和意见；G. 根据公司绩效管理制度，阶段性开展营销工作巡检，为各地公司提供技术支持和专业评价；H. 控股营销中心为公司营销专业委员会的秘书部门。3.2.6 客户服务委员会1) 组织结构：2) 职责说明：A. 客户服务委员会是公司客户服务工作的领导和决策机构，对公司的客户服务工作提出具体指导性意见，对公司的客户服务工作进行决策，向公司总经理负责；B. 明确客户服务工作发展战略方向，制定公司客户服务工作发展规划；C. 修订和完善服务流程及标准，审定客户服务工作管理办法；D. 审议年度客户服务工作计
16、划；E. 对深圳地区群诉、重大客户投诉以及重大客户服务活动审议决策；F. 对深圳地区外上报的群诉、重大客户投诉以及重大客户活动提供处理建议；G. 物业发展模式审议以及地产物业间重大问题决策；H. 审议客户服务监督措施并批准实施；I. 对各部门、项目公司/项目部的客户服务情况进行考核，审核考核方案、审议考核结果、对客户服务奖项进行评定及对物业公司商品类住宅客户服务工作的评价考核审议满意度调查方案，听取满意度调查结果汇报；J. 控股客户服务中心是客户服务委员会的秘书部门。3.3 控股总部定位说明：3.3.1 控股总部定位为进行战略管理、高级人才资源管理、品牌及企业文化建设、投资决策、计划下达与运营
17、管理、预算管理、各专业技术标准的建立与完善、项目开发过程中关键环节的评审与决策、检查监督与风险控制、考核与评价的管理机构；3.3.2 针对公司全国化的开发业务，控股总部定位为六大中心：1) 战略与投资中心：开展公司战略研究与战略规划，并负责战略执行情况的过程监控，负责公司项目投资分析与决策；2) 财务与资金管理中心：组织开展公司会计核算、财务管理与财务监督工作，审核内部各单位的年度财务预算和业务计划并根据已批准的年度计划进行付款管理和财务指标考核；负责组织、调度各单位间的资金往来及融资工作，加强现金预算和资金风险管理，实现控股系统现金流的集中管控、提高资金运作效率。指导区外项目的投资分析并负责
18、项目拓展决策，保证公司“稳健扩张”战略目标的实现；3) 专业技术支持与服务中心：建立专业技术研究平台，深化开展市场研究、创新研发、产品规划、产品标准化、设计管理、工程管理、成本管理体系等各类专业研究工作；对项目开发价值链重要环节进行技术支持与指导，对项目关键环节（如产品定位、概念设计等）进行深度把控与审核决策；4) 运营监控中心：建立公司业务流程制度管理体系，对各城市公司经营管理信息进行定期的收集汇总和分析汇报，监控城市公司运营绩效及项目开发情况，并负责公司各项目的考核与评价；5) 风险控制中心：建立完善的风险控制体系，通过对区域管理总部及城市公司的运营监控实现对公司经营风险的有效控制。6)
19、品牌文化输出中心：组织提炼、规划公司品牌和文化工作，构建公司品牌和文化管理体系并实施推广。3.3.3 地产控股办公会为公司经营管理的最高决策机构，地产控股办公会下设房地产项目投资审核委员会、项目策划委员会、成本管理委员会、营销专业委员会、客户服务委员会、绩效考核委员会等6个专业委员会；3.3.4 控股总部设立涵盖产品线、运营线、经营线、监控线及管理线的17个职能部门（中心），包括：发展部、策划设计中心、采购管理部、运营管理中心、营销中心、商业地产中心、客户服务中心、成本管理部、控股财务部、地产财务部、信息技术部、企业管理部、审计稽核部、法律事务部、人力资源部、办公室及董事会秘书处。3.4 区域
20、管理总部定位说明：3.4.1 区域管理总部定位为区域内各城市公司的支持、指导和协调机构，为区域分管总的专业决策提供支持。区域管理总部主要负责区域内新城市的土地发展和相应拿地阶段的策划设计工作、城市公司项目开发的信息收集、项目开发过程的跟踪监控、专业技术支持服务、区域战略采购的组织管理、在区域分管总权限范围内的专业评审与决策并检查督促各项专业决策的落实；3.4.2 区域分管总由控股总部领导兼任，区域管理总部由承担主要管理职能的专业小组及专业总监组成。区域管理总部的标准配置包括：两个专业小组“运营管理小组”（含运营总监）、“发展策划小组”（含发展总监），并分别设置财务总监、行人总监各一名。经地产控
21、股办公会批准，区域分管总可根据区域内业务发展实际情况对各专业总监及专业小组人员进行配置调整。3.4.3 区域管理总部主要职能定位：1) 专业决策支持：充分发挥各专业小组和专业总监作用，对区域内项目开发各专业事项进行评审，辅助区域分管总决策；2) 权限内的决策及落实督导：根据区域分管总的授权，进行授权范围内的决策并检查督促各项专业决策的落实；3) 运营监控：收集整理区域内各城市公司业务工作的数据信息并进行汇总分析，跟踪和监控区域内城市公司的工作绩效；4) 技术交流：组织区域内各城市公司专业力量，搭建区域内专业技术交流平台。3.4.4 控股总部各职能部门负责对X区域城市公司（重庆、成都、漳州、珠海
22、、厦门、武汉等）权限外的业务事项进行专业评审与授权范围内的决策。X区域内新成立的城市公司，由控股总部各职能部门组织创建团队和进行业务指导，并在授权范围内进行决策。3.5 城市公司定位说明：3.5.1 城市公司负责城市内各项目（包括独立核算的合资、全资公司和非独立核算的项目部）的生产经营统筹管理；3.5.2 城市公司定位为项目开发责任主体，负责项目定位、概念及方案设计，并报控股专业委员会审批，主责项目初步及施工图设计，执行项目目标成本并负责授权范围内其他各业务事项的操作和决策，是利润的实现主体；3.5.3 城市公司的标准设置包括七个职能部门：项目发展部、设计管理部、工程采购部、营销客服部、成本管
23、理部、财务部、行政人事部，及总体协调推进项目开发的项目部。根据不同的发展阶段及业务开展情况，各城市公司可酌情调整部门设置：城市公司发展初期，可不设立项目发展部，但必须设立专职岗位进行土地信息收集与项目拓展工作；城市公司的营销商业策划、销售管理、租赁管理及客户服务、维修改造等工作由营销客服部统一开展，并须在部门内设立专职岗位开展客户服务工作。3.6 深圳地区定位详参深圳地区组织管理手册。第四章 组织职能说明4.1 部门通用职能 部门职能及主要工作内容一级职能主要工作内容部门发展1） 负责部门专业能力建设，开展本专业的培训、交流和总结；2） 根据公司业务发展要求制定创新课题，不断进行业务和管理上的
24、创新；3） 开展部门团队建设，提高团队凝聚力和员工工作积极性；4） 在人力资源部门的指导下，辅导、培养本部门员工的职业成长；5） 负责拟定本部门的培训需求与培训计划，配合人力资源部门开展业务培训和岗位培训；6） 负责撰写并上报本部门大事记。战略配合1） 根据公司整体战略发展规划，分解、细化并制定本部门的专业职能规划及业务规划；2） 在专业职能规划期内落实各项工作，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，及时修订规划目标，确保公司整体战略目标的实现。制度体系建设1） 贯彻执行公司及行业内的政策、制度，编制、修订完善本专业的管理标准及规章制度，并组织实施；2） 负责建立和完善与本部门职能相关的管理
25、流程、作业指引、成果标准和使用模板等，并组织培训和实施。计划管理1） 根据公司战略发展规划和年度经营目标，编制部门年度和月度工作计划，并负责部门计划的实施与控制；2） 参加计划协调会，对本部门计划执行情况进行总结，并按要求进行整改。日常工作管理1） 根据公司绩效管理制度，配合制定本部门及所属岗位的绩效考核内容，并开展本部门员工的绩效辅导、绩效考评和绩效面谈等工作；2） 负责编制部门预算，并实施和控制审定后的部门预算；3） 配合人力资源部门完成本部门职位说明书的编制与修订；4） 负责本部门各类统计报表的编制、汇总及上报；5） 负责本部门文件资料的起草和归档整理工作；6） 负责对本部门所使用的设施
26、、设备及办公用品进行日常维护和管理。知识管理1） 协助运营管理中心总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例库；2） 根据需要参与项目后评估，完成本专业模块的总结和评估；3） 组织公司内专业人员的交流、座谈和培训，促进专业管理水平的提高。协作配合1） 根据公司的管理制度和业务流程，配合工作主导部门完成专业内各项工作；2） 对本部门主导的工作，主动协调其他部门配合，并按时完成；3） 完成领导交办的其它任务。4.2 控股总部各部门职能4.2.1 办公室部门名称办公室部门编号KGBG部门负责人办公室主任直接上级控股分管领导部门结构图部门职责办公室是公司
27、监控、服务体系的组成部分。它通过健全完善公司行政管理、后勤服务体系，开展企业文化建设、党务/工会事务管理、安全联络，支持、保障公司的规范、稳定、高效运行。部门职能及主要工作内容一级职能主要工作内容行政文秘1） 协助领导班子完成公司行政体制的建设和规范，统筹公司规章制度建设工作，并具体负责行政规章制度的建设及贯彻落实；2） 监控和检查公司行政管理规章制度执行情况，对违反行政管理规章制度的行为进行处罚；3） 负责公司各类行政公文的拟制、审核、行文、流转、文件登记、编号、批办、督办、存档及上呈下发工作，保证文件流转顺畅；4） 负责公司级会议的组织筹备工作，包括会议的组织策划、设备管理及维护、会务后勤
28、支持等并形成会议纪要；5） 负责公司领导有关讲话起草或核稿工作；6） 负责公司内外信息文件的收集、整理及报送工作，为领导决策、部门工作协调及下属公司的业务开展提供信息支持；7） 承担督办职能，负责对公司重要会议、文件决定事项及公司领导交办事项进行督办、检查并反馈落实情况；8） 负责公司印章管理，包括公司公章、合同章、领导私章的制作、管理和使用审核，并对用印情况进行记录，确保印鉴的安全和有效使用；9） 负责公司营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年审；10） 负责出具公司证书、介绍信、法人授权委托书、法人证明。11） 负责公司领导的秘书工作。后勤接待管理1） 负责公司车辆管理、调度工作及油
29、补、停车卡办理等事务；2） 负责公司车辆维修、保养、年审等车务管理工作及交通安全教育和交通事故处理工作；3） 负责公司办公设备管理以及办公用品的购置、登记、调配、保养、统计等管理工作；4） 负责办公环境管理、节日办公装饰、员工食堂管理、签单业务管理、酒店及机票预订、酒水及会务用品采购等；5） 负责对公司总部大楼前台及会务（人员由物业配备）的直接管理工作，包括公司总机接听、前台接待、会务通知及服务，报刊、传真、邮件和文件的分发以及各类相关事务性工作；6） 负责与物业公司的对接工作，审核物业管理费用，根据物业管理合同定期组织对物业管理中心的工作考核。企业文化1） 根据公司经营理念，组织制定公司企业
30、文化建设规划，并组织实施；2） 负责总结、提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化，并配合公司人力资源部编制员工手册；3） 负责公司CI系统的建立健全并规范实施；4） 负责策划、设计制作并管理公司形象办公用品、纪念品及公关礼品等；5） 负责公司文娱活动、公益活动、学习活动等企业文化活动的策划和组织实施；6） 负责公司网站信息发布、信息更新及网站内容维护，负责招商局集团杂志的通讯投稿及在公司范围内的发行，配合营销中心开展公司品牌宣传及推广工作；7） 负责公司各类新闻的采编、发布并向招商局集团输送相关新闻；8） 负责汇总、整理各部门、单位大事记，收集、汇总公司发生的重大事件，编写公司大事记。档案管理1） 负责公司档案管理体系和制度的建设和完善，做好档案达标工作；2） 负责所有公司级档案（包括文件、图纸、合同、协议、录音录像带（非文艺性）、图样、照片等资料）的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并负责公司档案库房的管理工作；3） 组织对各部门、各下属公司档案管理工作进行监督、检查、指导，开展档案管理业务培训和交流；4） 负责公司文书、科技、重大活动等档案的日常管理与利用工作；5） 负责深圳地区项目竣工档案的验收及向档案馆、市政各专业公司、使用单位
