1、连锁药店企业信息化建设思考连锁药店企业信息化建设思考！ 一、医药行业状况分析 根据笔者近年来对医药连锁企业咨询，发现近来医药连锁行业对信息化建设有十分迫切的需求，整个医药连锁行业对信息化是在下述背景下产生的： 市场需求日益扩大 随着生活水平的提高，人们对药品和保健食品购用量越来越大。有资金支持的购销者对高档药品、新药有特殊偏爱，而中、低层次购销者的购用量仍占据大部分药品市场份额。如全国最近两年医药大类销售就呈现以下变化：老年人、妇女、小儿用药量有所上升，成年人用药量有所下降；新品种需求量上升，老品种需求量下降；保健药品、名特优成药用量上升，一般药材、成药用量下降；合资药用量上升，进口药用量下降
2、。 市场竞争激烈，医商企业赢利能力持续下降 但在我国非处方药市场热度继续升温的同时，却现现了明显供大于求，零售利润大为跳水，药店赢利能力萎缩。目前国内药品批发行业的平均毛利率为，而平均费用率却达到。年月，我国医药商业平均纯利润率仅有。美国医药批发行业的平均毛利率为，平均费用率只有，平均商业纯利润率达到。我国从事药品批发的企业多而小，近家批发企业中销售额超过亿元的只有家，超过亿元只有家。而我国万家零售企业中，最大连锁店年营业额也只有亿元。这就造成物流费用居高不下、纯利润率低。医药商业企业的坏账损失和应收账款问题突出，严重减少医药商业的利润，降低了资金利用率。 医药行业整合，连锁业态渐成医药零售主
3、流模式 批发与零售的规模化集约化是大势所趋，美国三大批发商销售额已占全美国90%以上。面对市场需求的扩大，我国医药商业企业积极推动产权制度改革，加快产权多元化，加快企业兼并、联合、重组；中、小企业发展特色经营；推动批发企业实行代理配送制，零售企业实行连锁经营；医药商业开展中外合资试点；发展现代物流，提高医药经济集约化经营，连锁药店成为医药流通业发展最为迅速的一个业态。连锁药店在市场竞争中的优势日渐突出：根本的原因是经营比较正规，仓库和零售场所分开；药品分类明显，如处方药、非处方药；小儿用药、妇科用药；消化用药、呼吸用药，标牌指示非常明显，让消费者一进药店，便一目了然；有执业药师指导用药，引导消
4、费。连锁零售终端正是以这种零散门店无法比拟的优势深深地吸引并打动着一大群消费者。庞大的消费群体为其经营的产品提供了广大的市场消费终端保障。 医药物流配送中心建设风起云涌 随着医药流通体制改革的深入，加快发展医药现代物流是应对国际竞争的一项重要手段。商业企业的竞争，关键因素之一是物流，高效率物流配送在微利时代的竞争中越来越重要。这一点已成为医药连锁企业的共识，于是，各地医商巨头纷纷斥巨资兴建物流配送中心，打造高效低成本的物流配送网络。 国际竞争已迫近国门 随着全球经济一体化的发展，国内医药市场成为一个国际性的竞争市场已毋庸置疑。国内企业将面临更多大型跨国企业的挑战。 就现阶段医药商业市场而言，竞
5、争还刚刚开始，因为外资准入仍有诸多限制，国外商品进入还有关税壁垒。现阶段外商投资中国市场只能以合资、合作方式进行，并有投资比例和数量的限制，但几年后，上述情况将会改变，庞大的中国医药市场将吸引外国大公司巨资的不断投入。当然，发达国家转移生产的趋势对中国原料药发展和出口十分有利，而入世后这种趋势有可能发挥更大的效应，中国将成为全球主要的原料药及制剂生产基地，药品进出口贸易将急剧增长，药品价格悬殊的现象将荡然无存，医药市场竞争将更趋激烈化。 二、医药连锁企业信息化的战略思考 医药连锁企业的信息化战略必须从支持企业长期发展战略的高度，对信息化建设布局作总体思考，是体系化地对企业战略、组织架构、业务流
6、程、基础数据、信息集成、行业发展方向和信息技术方向进行系统性的思考、设计和统筹，以达成共识、降低风险、节约成本。它既是一个成果，也是一个过程，即企业上下对IT支撑管理的沟通和碰撞的过程。IT规划在企业的管理和信息技术之间搭起一座桥梁，它是企业信息化发展的必然选择。 1.总体思路 医药连锁企业的发展不但需要一整套管理规范，同时还需要用于支持和促进这一管理规范的扩展并保障这一规范的有效执行的信息系统。 根据医药行业的特点，建立这样一个信息系统平台需要考虑如下因素： 企业发展战略组织架构业务流程 2.管理模式与规划的关系分析 医药连锁企业是在广域范围内开展跨地区医药零售业务的，未来将在相当广大的地域
7、范围内设立连锁药店开展零售业务。从集团公司的运作模式分析，通常存在投资管理型战略控制型业务控制型三种类型。投资管理型集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。战略控制型集团公司则不仅追求资本回报，而且要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务如财务有一定程度的控制。而业务控制型集团公司则不仅严格控制分子公司的财务还要严格控制分子公司的具体业务如采购销售库存。这在种不同的模式对企业组织架构和业务流程都有所不同，同时对信息系统的部署要求也不同。 而医药直营连锁企业的管理特点就是四个统一，要求有统一的企业形象，统一的经营理念统一商
8、品和服务统一的经营管理。是属于典型的强业务控制型集团公司，这就要求系统需要能支持公司在发展中的集权管理模式：即总部能严格控制连锁店的经营管理和销售行为。同时，随着加盟连锁的模式兴起，各加盟店在战略上与总部保持一致，但在经营管理上却有相当大的自主性，这种模式近似于战略控制型公司，这就要求信息系统能支持分权管理的模式。 连锁经营是一种建立在规模经营基础之上的零售经营方式。连锁经营与单店经营的区别，首先是在连锁上，亦即连锁经营是在总部控制管理之下，若干门店一起进行的零售经营活动；而后者则不然。第二个区别是，相对于后者，连锁经营追求的是规模经济效益，故其更加注重效率。 连锁营销虽然具有强大的竞争优势，
9、但是也带来一些管理上的难题：公司怎样才能够及时地掌握各连锁节点的全面的运作情况？如何控制各门店的经营行为使之达到GSP标准？如何实时掌控各连锁店的商品库存变化情况及每天的销售额，如何进行及时补货及各店间的余缺调拨？怎样才能够提高整个连锁网络体系的效率，减少营销成本？怎样才能够提供统一的、完善的售后服务？ 如果上述问题不能得到解决，公司的决策层将难以及时根据市场的变化，做出快速的反应，连锁营销模式也将难以发挥它的竞争优势。 基于以上认识，对连锁经营和管理方式进行分析与探讨，以及研究有关计算机管理实现的方案，则离不开总部与门店的关系分析，离不开集权与分权模式的研究。 三、医药连锁企业信息化需求分析
10、 医药连锁企业信息化工作，需求要解决医药行业所存在的一些特殊的问题简述如下： 药品的编码名称规范 由于药品的品种较多，国家没有统一编码，药品名称复杂，有中文名商品名英文名拉丁名等。编码名称统一工作极为繁重，但却是信息化工作的基础，必须加以解决。 药品有效期须进行严格控制 药品作为一种特殊的商品，时效性强。需要严格控制其有效期，对批次号的管理要求严格，而手工管理很难做到及时、准确。 销售模式特殊 医药产品作为一种特殊商品，其销售模式也较特殊，国家对此有严格的管理，首营审批流程质检流程退货流程库房养护流程销毁流程均有严格的规定，而这些规定对医药商品的销售影响巨大，手工处理困难，常出现要么违反GSP
11、规定，要么影响企业的销售的困境。 业务量大，数据处理困难 由于药品品种多、客户数量多，造成业务量很大。同时，随着货物数量的增加及出入库频率的剧增，手工管理模式会严重影响了正常的运行工作效率，致使仓储管理准确率和效率极低，同时，医药商品包装及主辅计量单位的频繁变化，给统计工作带来巨大的挑战。 财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时报送到决策手中。 配送中心与连锁店的信息集成问题 对于大的连锁企业，建立自己的配送中心是必然的趋势。然而配送中心如何快速获取连锁药店的库存变化，及时主动地配货，成了连锁药店信息化建设必须解决的问题。随着市场竞争的日趋白热化，要求连锁企业必须对市场作出快速
12、反应。要做到这一点，各分店数据必须及时，真实，完整，有效传递到连锁总部，零售的前台销售和后台必须无缝相联。连锁总部能随时掌控各连锁经营及库存情况和配送中心的库存情况，以便分析各连锁分店每天的销售情况，主动配货或采购，避免超储积压或卖断缺货的情况，提高企业效益，从而达到控制各连锁分店的目的。 药品品种价格管理问题 随着连锁企业的扩张，跨地区经营不可避免。不同的区域消费特性不同，制定不同的价格政策或者经营不同的品种才能满足不同区域顾客的需求。在连锁企业的扩张中，多样化的连锁模式如直营连锁及加盟连锁都是可能的选择，特别是随着这些加盟店的加入，品种价格政策的可能会有多样化需求，因此系统设计时应考虑到这
13、个因素。 在连锁企业经营中，价格政策必须由连锁总部统一负责，这是连锁经营的关键因素之一。但是，对跨区域的连锁经营，一般来说，不同区域，对某些药品的价格接受能力有很大差异。因而只有从实际出发，制定较为灵活的，适应不同区域消费水平的价格，或者在不同的区域经营不同的品种规格，才能取得最大的销售额。 基于上述对医药连锁门店业务的简要分析，医药连锁门店管理系统在设计时应对以上问题给出合理的解决方案。 四、医药连锁企业信息化总体设计思想 体现医药零售行业的特殊性 系统应符合GSP规范、药品按批号、批次、效期管理；处方药、非处方药的分别管理；毒麻药品、贵重药品的管理等；此外，支持同一药品的多种计量单位管理（
14、如粒、颗、瓶、毫克、毫升等等），同时能解决包装变化造成的主辅计量单位的频繁变化；对已公布的配方禁忌的提示等。 加强对门店的管理 加强对门店药品销售及库存的管理，并在此基础上实现公司统一管理库存的自动订货，公司对分店的自动调拨以及分店之间的药品调配，缩短订货周期，增强送货的及时性、可靠性，并最大程度地减少库存的积压。 配送中心与连锁企业ERP及门店管理系统无缝集成 连锁企业在设计信息系统时必须将配送中心连锁总部业务管理门店管理作一体化集成设计，配送中心信息系统又必须与车辆运输信息系统及自动化仓库控制系统集成，不能形成新的信息孤岛。 加强对顾客的管理 系统通过会员卡、储值卡、社保卡系统来采集顾客信
15、息，为今后实施客户关系管理系统(CRM)奠定基础。为目前提高服务质量和服务水平，提高药店的销售和竞争力提供参考。 提高管理科学化的水平 提供连锁店药品销量和销售额统计、连锁店销量和销售额排行榜、药品销量和销售额排行榜等统计分析报表，及时按药品销量和销售额对经营品种进行ABC分类，对企业的经营管理提供辅助决策支持，以不断提高管理科学化的水平。 完善的预警机制 系统可以对接近期效的药品、滞销药品、过期订单、库存缺货进行警告和提示。 支持连锁店的多元化经营 为了充分发挥连锁药店的渠道优势，系统应当支持对非药品的销售管理，如数码冲扩、化妆品、奶制品等。 先进的数据交换平台 传统的C/S架构通过电话线拨
16、号、专线方式，要支持上百家连锁药店的正常运作是有一定困难的，其数据传送是缓慢的。医药连锁企业的连锁药店管理系统应当是基于WEB的解决方案，将以低成本高速度支持数千家连锁药店的正常高效运作。 引入工作流管理，实现了数据流驱动业务流 将数据库技术和流程管理技术结合起来，利用工作流来串联一项工作的不同阶段。各种单据处理后的不同状态，系统将自动传送到后续处理人的处理窗口中；下一阶段的工作人员将会在他们的邮箱中看到自己所负责工作的当前状况，并且可以选择其中任意一项工作(邮件)切换到相应单据进行处理。 综上所述，有关连锁经营的诸多管理需求及其实现方案的选择，一定要体现总部、配送中心与门店分工的科学性，要有
17、利于提高连锁经营的整体效率。这样的设计方案才是成功的方案。 五、医药连锁企业信息化应用架构 1.集成化的信息应用架构 一个完整的医药连锁企业的信息系统主要由三部分组成，即总部的ERP系统门店管理系统配送中心信息系统，而配送中心系统中有可以分为仓储管理车辆运输管理设备控制三子系统组成。这些系统应建立在一致的数据平台上，相互之间实现信息实时集成。具体的讲，ERP系统能从WMS及门店系统中获取配送中心及门店的库存信息以指导销售采购财务结算等，WMS能从门店系统中获取各门店的自动补货申请，VMS能从WMS和门店系统中获取送货品种数量包装送货地址路线等信息，以便科学地规划出最优配送方案。WMS能从设备控
18、制系统中获取库房温度湿度等信息，以监控库存药品的状态。 2.连锁药店管理系统关键问题分析 要随时动态地掌握到连锁分店的库存变化，应利用信息技术进行各门店的库存集中管理，即由总部统一管理门店库存。具体作法是在连锁门店管理系统中，统一保存所有门店的药品库存帐，由总部统一登录各门店的库存帐。当配送单制单完成并确认登帐时，在总部药品库存帐变更的同时，该配送单所涉及的门店药品库存帐做相应的变更。制单完成的配送单随货同行，送达门店。门店据单验货收货。若发生货单不一致的差错，则在单据上注明差错内容，并及时在系统内勾对配送单，系统可根据管理需要赋权给门店，让门店根据双方签收的配送单差异数及时修正库存，且按实际
19、品种数量收货。该单据的回执联返回。 总部在对差错单据核对后，检查门店修正的库存数据准确性，同时修改门店药品库存帐和配送中心药品库存帐。门店可以通过网络向总部服务器访问查询本门店的库存情况和配送单等信息，也可以通过网络将库存数据下载到门店的计算机上，以便进行有关管理时使用。总部登记的门店药品库存帐是唯一的有效库存数据，不会出现总部与门店在库存帐数据上相互之间衔接不上的情况。门店签收的配送单回执联是总部所登记门店库存的原始凭证，当门店对库存数据出现疑问时可以根据它进行核对。同时，要求系统支持多计量单位转换，也支持整包装拆零销售的功能。 对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制
20、单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性。 对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存药品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。 采用总部集中管理各连锁分店库存好处可以概括为以下几点： 1.门店库存数据的更新是即时的，保证了总部各种业务活动对门店库存数据的实时需求。而传统门店分散管理库存则很难做到这一点。在不了解门店实际库存动态变化情况下，总部不能准确地把握门店库存，从而影响即时业务的开展。 2.可以保证库存数据的唯一正确性，不致在总部和门店之间引起混乱。 3.可以提高效率，降低成本。减少门店对专职录入人员的需要，减少录入设备
21、数量，使门店能专心于对药品实物的管理和销售管理。 4.既可以满足门店业务活动中，对库存数据查询访问的需求，又有利于加总部强对门店及整个物流的管理控制，因为总部实时掌握各门店的库存情况，才可以及时对进货、配货、调拨、核算等进行处理。 零售业务与批发业务有很大的不同，主要体现在零售的客流量大，交易笔数多，但交易金额不大。这就要求零售的销售和收款环节适应这种零售的特殊情况。而且各个连锁分店货品的库存，都可以通过上下限来进行调节。 各连锁分店自行或由总部设定其业务帐库存上下限，通过库存上下限报警来控制分店的库存是一个行之有效的库存监控手段。通过下限报警生成请货单来代替人工的要货计划无疑从速度和准确度上
22、均得到了很大的提高。实现主动配送。 库存上下限的设定需要经过长期经验的积累才能做到准确。而且根据实际情况的变化要做相应的调整才能真正使库存上下限起到应有的作用。因此库存必须是动态的模型，适合企业根据实际经营情况进行调整，逐步趋向最合理的库存控制点。 除了门店库存外，系统还应根据连锁企业的管理实际需求，对系统的基础信息实行适度集中统一管理，以利于管理、易于维护，系统采用。这些基础信息如药品名称、客户名称、客户信用额度、质量政策、生产厂家、药品价格等，由连锁总部统一管理这些信息并下发到各连锁分店中。 以上只是简要地谈到了医药连锁企业信息化规划的主要设计思路，即结合医药行业特点和连锁企业的管理要求，
23、对医药连锁企业的规划方向作了一个初步的探讨，其中每一个方面都是一个巨大的挑战，涉及的问题既有技术的更有管理的，在国内成功完成了整体信息化建设的医药连锁企业尚未出现，信息化建设的实施将是一个更加艰巨的工作，有待有志于此的精英才俊们艰苦奋斗，以启山林。 连锁药店信息化成功要素： 企业采用信息化技术是企业面临竞争压力，为加快对市场反映、提高企业资源利用率而采用的主要措施之一，现阶段在医药流通行业的竞争尤为突出。运用信息化科技不仅是未来药店在竞争激烈的环境中，赢得挑战，获致成功的重要因素。而且也是企业树立核心竞争力的有力工具。 这个观念目前已渐被接受，但如何进行信息化呢？相信大多数企业都是摸着石头过河
24、-走一步看一步。这就造成了我们在业界经常听到某家的企业系统崩溃、某家系统瘫痪的案例。甚至于有的企业是历经多次失败的经验，耗费大量的人力与财力才初获成功，就已上线成功的现阶段使用者，可能还是抱怨一堆。 为什么会出现这样的问题呢？我们经过仔细探讨和研究发现有以下的原因制约企业信息化的实施： 1.导入计算机化的过程过于简化，未做事前需求评估。 2.企业没有全盘的信息规划，盲目的跟进。 3.听信同业使用经验，选择采用相同之软件，但上线后发觉公司管理制度相差太多，此套软件完全不适合本公司使用。 4.选择的计算机软件供应厂商不够专业或是开发力量与经验不足。 5.企业的高级主管缺乏正确的心里准备，未全力支持
25、或负责自动化人员离职了。 6.软件与硬件设备厂商权责分不清。 对于企业信息化的失败原因，相信大多数企业管理者未能从根本上进行分析，而是抱怨软件厂商的开发水平、技术实力等等。如果静下心来，认真的总结分析，能坚持找出失败原因，对症下药，则医药连锁药店的信息化成功是指日可待。那么如何在医药行业特别是医药连锁行业实行信息化呢？我们参考了大量的国内和国外企业的案例，并做了深入细致的研究分析，总结出如下要素： (一)树立正确的信息化的理念 了解信息化是必然趋势，对于医药连锁企业尤其是大型企业来讲，信息化不是可有可无、锦上添花的装饰，而是在新经济时代为企业赢得竞争优势、生存发展的必要保证。信息化虽然无法解决
26、所有的问题，但它是企业加强财务、购销等关键环节管理的必要手段，也是增强企业市场应变能力的必要条件。WTO的加入，将有更多的国外医药企业进入到国内，我们的企业与国外公司相比差距是多方面的，一个最明显的差距是跨国公司无一例外都是用信息化全副武装起来的。要与国外公司竞争，除在管理上猛下功夫，用信息化来武装自己是通向参与国际竞争与合作的重要门坎和通行证。 作为管理的工具之一，员工与管理制度是信息化的基础。刚开始势必要花一番功夫学习，唯有熬过这段学习过程，方能享受信息化的好处。 (二)了解自身的业务流程需求与信息化的关系 信息化失败的企业大多是用计算机系统模拟企业的传统管理下的业务流程，在传统的层层叠叠
27、的等级制结构下实现信息化，只能是叠床架屋、增加企业的管理成本。要想推行信息化，就要把企业与市场以最优化、最短的方式结合起来，使之流程合理化、规范化。这就要求企业管理者要考虑现有流程的不合理性，流程不畅的问题所在，重新设计业务流程。在设计业务流程时，绝不要盲目跟进，即使是相同的行业，但每一家连锁药店都有其特有的经营管理方式及项目管理，因此不同的药店，在不同时候均有不同的问题及工作瓶颈。所以在考虑信息化时，一定要先想清楚本身的瓶颈或问题所在，然后再考虑信息化的成本效益。 (三)经营者必须高度重视 引进医药连锁药店的信息化，不是单单买几台计算机、建立起内部局域网就可以完成的，信息化工作涉及到企业的经
28、营观念、管理体制、组织结构、业务流程和管理基础等诸多方面的深刻变革，并势必要触犯原有体制下一部分人的利益格局和权利格局。这是一项复杂的全局性工作，仅仅靠一、两个副手和IT人员去推动势必会导致失败的覆辙。经营者是催生者，也是主宰者，必须了解信息化除了投入金钱外，也必须投入时间、精力，并在人财物等方面给予保障。唯有自己最清楚自己的经营目标及作业流程，配合信息化，使之企业的各级负责人齐心协力推进，信息化才能成功。一旦上轨道则立见营运效率，其在金钱及时间上的投入必能快速回收。 (四)信息化需有循序渐进的过程 信息化建设不能期望比其功与一役，更不能一上来就投入巨资搞成无所不能的大系统。一个公司的信息化必
29、须配合其规模，刚开始给予太深太复杂的系统，不仅是没好处，反而浪费金钱、时间及精力。当信息化到某个程度后，必须随着药店成长而修正系统，增加设备，其就如同一旦药店规模扩大时，必须增加人手设备一样。因此信息化的费用是不可能有止境的，除非放弃信息化。 (五)坚持总体规划、分布实施的原则 正因为信息化建设是一项技术与管理相结合的复杂系统，因此要有一个总体的规划，充分考虑企业发展的战略要求，在满足现实性的基础上，要考虑有较好的系统扩展性和兼容性。在实施上，贯彻分布实施的原则，找准各部分的问题所在，实施重点突破，针对经营管理的关键和薄弱环节，从比较容易、易见成效的环节作为工作的切入点。确保这些环节能够成功，
30、以此来坚定企业管理层和员工的信心，为继续推进打开有力的突破口。 (六)做好数据基础工作，确保数据及时、准确 即使有了世界上最先进的软件和硬件设备，信息化工作也只是具备了必要的基础。“三分技术、七分管理、十二分数据”的理论揭示了技术、管理、数据这三者之间的关系。说明在信息化建设中，基础数据工作的重要性。事实上在信息化工作中，基础数据工作是最繁重的，也是信息化未来发展的基石。数据基础工作的好坏直接关系到信息化建设的成败，如果数据不真实、不准确或是过时的数据，就会在以后的工作中造成系统混乱。一个微小的基础数据错误会逐渐产生放大作用，从而误导企业的经营者的决策，给企业带来致命的错误。因此，做好数据的采
31、集、药品的编码等基础工作是信息化建设的关键。 (七)将GSP工作与之相结合 GSP是国家药监局为确保药品质量，提高零售市场进入的技术平台和管理平台，严格要求执行药师的配置要求，对药品实行的分类管理。SDA规定所有医药经营企业在2004年底前必须通过GSP认证，未通过者将被淘汰“出局”因此，力争通过认证是目前医药流通企业一项重要工作，而申请认证底准备工作，要求对企业的“硬件”进行一系列的投入与改造，还要按GSP实施细则、规定和要求在经营管理中贯彻相应的规范，因此，信息化建设必须与此相结合，贯穿在其中。事实上在实际工作中，信息化的实施对GSP达标将起到事半功倍的效果。 (八)给予员工心理建设 引进信息化，不是仅仅单靠经营者的努力就能成功的，必须给予员工心理建设，让他们了解信息化不是来取代他们的，而是帮他们做事，提高工作的效率。虽然刚开始可
