1、1领导理论与行政管理 2第七章第七章 当代领导问题当代领导问题v7.1心理定格v7.2鼓舞人心的领导理论v7.3诚信领导v7.4当代的领导角色v7.5对领导概念的挑战v7.6发现和创造有效的领导者 37.17.1心理定格心理定格v心理定格（framing）是一种是用语言来管理意义的方式。v领导者选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面的活动，影响人们看待事件和理解事件的方式。4v领导在多变的环境中通常对事实进行解释，所谓真实的事情，不过是领导者所说的真实事情；v所谓重要的事情，不过是那些经他选择认为重要的事情。v领导可以使用语言来影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以
2、及对于未来的愿景。v通过心理定格，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。57.27.2鼓舞人心的领导理论鼓舞人心的领导理论v一、魅力型领导v二、变革型领导 6一、魅力型领导一、魅力型领导v1、什么是魅力型领导v2、魅力型领导的来源v3、魅力型领导如何影响下属v4、魅力型领导的有效性与情境的关系v5、魅力型领导的缺点v6、第五级领导者 71 1、什么是魅力型领导、什么是魅力型领导v罗伯特豪斯（Robert House）的魅力型领导理论认为，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。8领袖魅力的关键特点领袖魅力的关键特点1.愿景规
3、划及清晰表述；2.个人冒险；3.环境敏感性；4.反传统的行为。92 2、魅力型领导的来源、魅力型领导的来源v（1）魅力型领导是天生的，具有领袖魅力的领导是外倾的、自信的、成就导向的。v（2）魅力型领导可以通过培训习得。10v有研究认为个体可以通过三个阶段的学习成为魅力型领导者：个体需要保持乐观态度；使用激情作为激发他人热情的催化剂；运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通；个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己；个体通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能。113 3、魅力型领导如何影响下属、魅力型领导如何影响下属v魅力型领导实施影响的魅力型领导实施影响的4 4个步骤个步骤：v（1）领导者建立并陈述一
4、个有吸引力的愿景。愿景是关于如何达到一个或多个目愿景是关于如何达到一个或多个目标的长期战略标的长期战略。v（2）传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心；v（3）领导者通过言语和活动向下属传递一套新的价值观系统，并且通过自己的行为为下属树立榜样；v（4）领导者通过情绪诱导和经常性的反传统行为，来表明他们的勇气和对未来情境的坚定信念。12v愿景的关键特性是对他人的感染力愿景的关键特性是对他人的感染力。v具有感染力的愿景有如下特点具有感染力的愿景有如下特点：以价值观为核心现实可行有丰富的想象力表达清楚明确 134 4、魅力型领导的有效性与情境的、魅力型领导的有效性与情境的关系关系v研究
5、表明，魅力型领导与下属的高绩效和满意度高度相关：当下属的任务中包含很多观念成分时，或当环当下属的任务中包含很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式最成功；方式最成功；组织层次限制魅力型领导作用的发挥，魅力型组织层次限制魅力型领导作用的发挥，魅力型领导与高层管理者而不是低层管理者的成功和领导与高层管理者而不是低层管理者的成功和失败直接相关；失败直接相关；魅力型领导对下属的影响多于对他人的影响魅力型领导对下属的影响多于对他人的影响；在工作场所之外也会有影响。在工作场所之外也会有影响。有些人格容易受魅力型领导的影响，如个体缺有些人格容
6、易受魅力型领导的影响，如个体缺乏自尊且质疑自己的价值时，更容易接受领导乏自尊且质疑自己的价值时，更容易接受领导者的指导。者的指导。145 5、魅力型领导的缺点、魅力型领导的缺点v（1）名实不符。魅力型领导获得了更高的薪水，但是他们的绩效可能并不高。v（2）自我中心。魅力型领导未必会按组织的最高利益行事，可能将自我利益和个人目标凌驾于组织目标之上。v（3）无法忍受批评。总是有惟命是从的人，通过取悦魅力型领导获得奖赏，在组织中制造了不良的氛围。v（4）滥用魅力。因为具有俘获别人的力量，所以会变得很危险。156 6、第五级领导者、第五级领导者v第五级领导者（level-5 leaders）：指向公司
7、而非个人的强进取心、强驱动力；有非凡成就，但不唱高调、不会不着边际；把成功归于他人，为自己的错误和不好的结果负责；在公司内部培养强有力的接班人，为此而自豪。v这项研究证实了，领导者不必非要有领袖魅力才能高效，尤其是当领袖魅力陷入过度的自我当中时，尤其如此。16v第五级领导者的基本领导素质：个人能力个人能力团队技能团队技能管理胜任力管理胜任力激励他人产生高绩效的能力激励他人产生高绩效的能力个人谦逊和职业意志的矛盾结合个人谦逊和职业意志的矛盾结合 17维度维度交易型领导交易型领导魅力型领导魅力型领导权力的主要来源回报、合法、专家参谋与回报激励追随者的基础外部的/经济的内部的/情感上的追随者的绩效目
8、标 狭隘的、定量的特定职位的宽广的、定性的、特定的领导者与愿景的情感上对目标的依附程度低高预期的追随者的行为遵守规章制度通过社会准则与团体压力形成追随者对领导者的愿景的承诺低到中等高管理策略印象低运用高运用交易型领导与魅力型领导模式的对比交易型领导与魅力型领导模式的对比 18二、变革型领导二、变革型领导v1、变革型领导者（transformational leaders）:鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。关注每一个下属的兴趣何在，以及发展关注每一个下属的兴趣何在，以及发展需要；需要；帮助下属用新视角看待老问题，从而改帮助下属用新视角看待老问题，从而改变下属对
9、问题的看法；变下属对问题的看法；能够激励、调动和服务下属为实现群体能够激励、调动和服务下属为实现群体目标付出更大的努力。目标付出更大的努力。192 2、变革型领导者与交易型领导者、变革型领导者与交易型领导者的特点的特点v交易型领导者交易型领导者：权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正；并予以纠正；例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预；例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预；放任型：放弃责任，回避作出决策。放任型
10、：放弃责任，回避作出决策。v变革型领导者变革型领导者：领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，赢得尊重和信任；领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，赢得尊重和信任；感染力：传达高期望，强调努力，简单直接地表达重要目标；感染力：传达高期望，强调努力，简单直接地表达重要目标；智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动；智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动；个性化关怀：关注个体，区别对待，针对性地提供指导和建议。个性化关怀：关注个体，区别对待，针对性地提供指导和建议。203 3、全范围领导模型、全范围领导模型放任型领袖魅力感染力智慧刺激例外管理权变式奖励个性化关怀主动有效抵消被动交易型变革型
11、 21领导行为的有效性比较领导行为的有效性比较1.1.放任型放任型是最被动的，因此也是最差的领导行为；2.2.例外管理例外管理无论是主动还是被动，虽然比放任型好一点，但仍然是抵消的领导行为；3.3.权变式奖励权变式奖励是一种有效的领导风格；4.4.个性化关怀、智慧刺激、感染力和领袖个性化关怀、智慧刺激、感染力和领袖魅力魅力都会让员工做出额外努力，让他们有更高的生产率、更高的士气和满意度、更高的组织效果、更低的流动率和缺勤率、更强的组织适应性。224 4、变革型领导如何发挥作用、变革型领导如何发挥作用v（1）鼓励下属不断创新，提高创造性；v（2）鼓励下属追求更远大的目标；v（3）对目标进行评论进
12、而产生愿景；v（4）让下属产生承诺，并逐步增加他们对领导的信任感。235 5、评估变革型领导、评估变革型领导v变革型领导与下属的动机和满意度有关，与更高的绩效水平和更高的领导者有效性（感知到的）有关。v总体证据表明，与交易型领导相比，变革型领导与低流动率、高生产率和高员工满意度的关系更强。247.37.3诚信领导诚信领导v一、什么是诚信领导v二、道德与领导v三、什么是信任v四、信任与领导v五、三种信任类型v六、信任的基本法则v七、对领导者的信任正在下降吗？25一、什么是诚信领导一、什么是诚信领导v诚信领导者诚信领导者（authentic leaders）知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能
13、够坦率地按照自己的信念和价值观行事。v诚信领导的主要品质就是信任诚信领导的主要品质就是信任。v诚信领导如何建立信任？信息共享鼓励坦率沟通坚持自己的理想 26二、道德与领导二、道德与领导v领导者存在魅力滥用和权力滥用的情况。v道德是约束滥用的有效机制。27三、什么是信任三、什么是信任v信任是一种对另一个人的积极预期，通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。v其中两个重要的成分：熟悉性：信任是一种依赖于历史的过程，基于相关的但有限的过去经历；风险性；信任关系中内在地存在风险性和脆弱性，信任使人们愿意承担风险。28信任的维度信任的维度1.正直：诚实与真实；2.胜任力：包括个体在技术和人际方
14、面的知识和技能；3.始终如一：个体的可靠性、可预测性以及在处理事件时良好的判断力；4.忠诚：要保护另一个人面子的意愿；5.开放：能够信赖他人，并愿意告诉他真实的想法。29四、信任与领导四、信任与领导v信任是一个与领导者有 密切关系的主要因素；当信任遭遇破坏时，会对群体绩效造成十分严重的不良后果。v当下属不信任领导者时，他们愿意接受领导者活动的影响他们相信自己的权利和利益不会被人滥用。30五、三种信任类型五、三种信任类型v1、基于威慑的信任：这种关系结构以担心违背信任时受到报复为基础，一次违背或不一致就可以破坏这种关系，因此最为脆弱。v只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威
15、慑基础上的信任才会有效。绝大多数的新型关系的建立始于威慑基础；绝大多数的新型关系的建立始于威慑基础；新建立的管理者新建立的管理者员工关系同样以威慑为基员工关系同样以威慑为基础；础；31v2、基于了解的信任：基于行为的可预测性，这又来自两者相互了解的基础。当个人掌握了某个人的足够信息，足以很好地了解他甚至可以精确预测他的行为时，这种信任就产生了。v这种信任依赖于信息而不是畏惧。对于另一方的认识和了解及其对行为的预测力，取代了契约、惩罚、法律条文这些基于威慑的信任中的典型特点。基于了解的信任不会因为不一致行为而被打破；基于了解的信任不会因为不一致行为而被打破；组织情境中，绝大多数管理者组织情境中，
16、绝大多数管理者员工关系是员工关系是这种信任；这种信任；32v3、基于认同的信任：当双方之间存在情感纽带的联系时，就达到了信任的最高水平。它使得一方扮演着另一方代理人的角色，或者在人际交往中可以替代另一方。v这种信任的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。v这一信任水平上控制程度最低，你不需要监督另一方，因为他毫无疑问是忠诚的。33六、信任的基本法则六、信任的基本法则v1、不信任驱逐信任v2、信任产生信任v3、成长（增长）通常会掩饰不信任v4、衰退和精简测验信任的最高水平v5、信任增加凝聚力v6、不信任的群体自我毁灭v7、不信任一般会降低生产率 34七、对领导者的信任正在
17、下降七、对领导者的信任正在下降吗？吗？357.47.4当代的领导角色当代的领导角色v一、团队领导v二、导师制v三、自我领导v四、在线领导 36一、团队领导一、团队领导v1、团队领导者的主要工作关注两个方面对团队外部事务的处理对团队内部进程的推进v2、团队领导者的四种具体角色团队领导者是对外联络官团队领导者是困难处理专家团队领导者是冲突管理者团队管理者是教练 37二、导师制二、导师制v1、导师指的的是对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。v2、导师的两大职能v（1）事业职能通过游说为门生获得具有挑战性且可实现的任务指导门生，帮助他们开发技能，达到工作目标保护门生，把他们引荐给组织
18、内部有影响力的人物保护门生远离那些有可能影响他们名誉的问题支持门生，推荐他们得到晋升提拔v（2）社会心理职能与门生谈论他们忧虑和不确定的问题，帮助他们建立自信与门生分享个人的经验提供友谊和赞同作出行为榜样 38三、自我领导三、自我领导v自我领导（self-leadership）的支持者提出，个体在很多过程中可以控制自己的行为。v创造自我领导者的建议：1.使自我领导模式化2.鼓励员工设立自我目标3.鼓励自我奖励的适用，以巩固和提高理想行为4.形成积极的思维范式5.形成自我领导氛围6.鼓励自我批评 39四、在线领导四、在线领导v今天的管理者与他们的员工越来越多地通过网络进行联系，而不再是通过地理上
19、的临近性保持联系。v在这个以网络互动来界定相互关系的时代，领导会发生一些变化。在面对面的沟通中，尖刻的语言可以因为非言语信息而被软化。但是在线互动中非言语成分是不创造的。领导者需要确保信息的语气准确地反映出自己希望传递的情绪。在线领导者必须选择一种风格，来传递信息包括信任、地位、任务指向以及情绪。数字化时代可能使原来的非领导者变成领导者。在线领导面临的挑战是建立并维护信任。407.57.5对领导概念的挑战对领导概念的挑战v一、作为一种归因的领导v二、领导的替代因素和抵消因素 41一、作为一种归因的领导一、作为一种归因的领导v领导的归因理论，是指领导主要是人们对其他个体进行的一种归因。v1、领导
20、归因理论的心理定格表明，被描述为领导者的人具有这样的一些特质：智慧、友好率直、很强的语言表达能力、进取心以及较好的理解力和勤奋。v2、在组织层面上，领导归因理论的心理定格说明，在某些极端条件下人们使用领导来解释组织结果。当组织中的绩效极低或极高时，人们倾向于把这种业绩归因于领导者。v领导万能论领导万能论 42二、领导的替代因素和抵消因素二、领导的替代因素和抵消因素v一种领导理论认为，在很多情境下，领导者所表现出来的活动无关紧要。v领导有限论领导有限论v某些个体、任务和组织变量可以作为领导的替代因素，或者可以抵消领导者对下属的影响。43v从强调情境和追随者的因素的视角考察领导的替代和抵消因素：v
21、1.领导者不能即时控制的因素比领导者所做的任何事情都更大地影响到利润和成功的其他因素。v2.领导者可能不能最终控制必需的资源来影响他人。v3.领导者的选拔过程使领导者倾向于相似的行为而使他们社会化，而使领导者对组织的影响大打折扣。44特点关系取向领导任务取向领导个体 经验/培训无影响替代 专业替代替代 对奖励的淡然态度抵消抵消工作 高结构化任务无影响替代 提供自身反馈替代无影响 满足个体需要替代无影响组织 正式明确的目标无影响替代 严格的规章和程序无影响替代 内聚力高的工作群体替代替代领导的替代因素和抵消因素领导的替代因素和抵消因素 457.67.6发现和创造有效的领导者发现和创造有效的领导者
22、v一、选拔v二、培训 46一、选拔一、选拔v1、测验对识别和选拔领导者很有用：人格测验有助于了解领导有关的特质外倾性、责任心和经验的开放性；测验可以用于了解领导候选人在自我监控方面的分数；测验可以评估候选人的情绪智力；v2、面试可以评估候选人的领导力：通过面试可以来确定某个候选人的过去经验与他要进入的情境是否相符通过面试可以确认候选人的领导特质，如外倾性、自信、愿景、心理定格问题的言语技能、领袖魅力的身体姿态 47二、培训二、培训v1、与低自我监控者相比，高自我监控者在任何类型的领导培训上都可能更为成功；v2、可以通过培训提高候选人的技能：提高对愿景理解的技能提高信任建设和导师辅导方面的技能提高情境分析的技能v3、通过榜样学习进行的行为培训能提高个体展示领导魅力的能力。48
