1、人力资源规划组织设计的基本原则？任务和目标原则：企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。专业分工和协作的原则：在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切相关的部门归类，成立各个管理子系统，分别有专人负责管理；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。有效管理维度的原则：一个领导人能够有效领导的直属下属人数是有一定限度的，有效管理维度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。集权和分权相结合的原则：集权，大生产的客观要求，它有利于保证企业
2、的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权，调动下属积极性、主动性的必要组织条件。有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策，有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重点问题稳定性和适应性相结合的原则：根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具备一定的弹性和适应性。组织结构设计的程序？企业组织结构设计的内容包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等。从企业组织结构存在的具体形态来看，又包括：决策层、管理层、执行层和操作层；从企业组织的内部互联关系来看，又包括各类管理和业务部门的横向结构设计和部门纵向结构设计。组织职能设计步骤
3、有：职能分析，职能调整，职能分解。主要方法有：基本职能设计：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等；关键职能设计：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等组织的部门设计分部门纵向结构设计和部门横向结构设计部门纵向结构设计：主要包括管理维度和管理层次。管理维度的设计方法有经验统计法和变量测评法，影响因素：工作性质，人员素质状况，管理业务标准化程度，授权程度，管理信息系统的先进程度。管理层次的设计步骤和方法：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次（2）有效的管理幅度和管理层次成反比（3）选择具体的管理层次（4）对个别管理层次做出调整部门横向结构设计从企业
4、总体结构看，包括：自上而下法、自下而上法、业务流程法。按照不同对象和标志，除以上方法外，还包括：按人数划分法，按时序划分法，按产品划分法，按地区划分法，按职能划分法，按顾客划分法。组织结构不同模式的选择？企业各管理和业务部门的组合方式：以工作和任务为中心，以成果为中心，以关系为中心。以工作和任务为中心：主要有直线制、直线职能制和矩阵结构（任务小组）。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来，应用范围有一定的限制以成果为中心：主要有：事业部制、超事业部制、模拟分权制，它使每个自治单位技能了解自己的任务，又能了解整
5、个企业的任务，既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。以关系为中心：主要包括：多维立体组织模式、流程型和网络型组织。是以上方式与原则的综合利用，采取先进的技术，对流程进行再造，采用多样化的组织结构模式组织结构变革的程序？（1）组织结构诊断组织结构调查：主要根据工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）等。组织结构分析：a）经营战略和目标改变：职能的增加、加强、取消或合并b）明确关键性职能，置于中心地位c）职能的性质和类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作等组织决策分析：主要包括四个因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者
6、所需具备的能力、决策的性质组织关系分析：某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给予何种配合和服务；应对别的单位提供什么协作和服务（2）实施组织变革征兆：主要从以下三个方面确定组织是否需要变革的征兆：企业经营业绩、组织结构本身、员工变革的方式包括：改良式变革，是最常用的变革方式；爆破式变革，需慎重选择使用；计划式变革是建议企业变革时尽量采用的排除阻力：变革过程中一定会引起组织内部部分人员的的不适应，排除阻力的三条措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，是他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减
7、少变革的阻力（3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。企业组织结构变革时的注意事项：组织结构改革方法要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运作方式；在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。组织结构整合？新建企业的结构整合：按规定的标准，对分解后的各部门、各层次和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。现有企业的结
8、构整合：对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。企业组织结构内部的不协调表现在四个方面：各部门间常出现冲突，存在过多的委员会，高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者，组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。制定企业人力资源规划的原则？狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划除狭义人力资源规划外，还包括人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他规划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）企业人力资
9、源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。制定企业人力资源规划的原则：确保人力资源需求原则；与内外部环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。制定企业人力资源规划的基本程序？狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息：企业自身的因素、企业外部因素根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备
10、精确而详实的资料在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施，人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿人员规划的评价与修正企业各类人员计划的编制？人员配置计划：根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的调补办法等人员需求计划：整个人员规划中最困难、最重要的部分，
11、人员需求预测计划是形式必须参考人员配置计划人员供给计划：人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等人员培训计划：培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用人力资源政策调整计划：明确计划期内人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等，包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策对风险进行评估并提出对策：通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。
12、人力资源需求预测的程序？（1）准备阶段：构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量和结构预测系统；人力资源预测模型和评估系统人员预测环境与影响因素分析：SWOT分析法，竞争五要素分析法岗位分类：为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类，企业专门技能人员、企业专业技术人员、企业经营管理人员资料采集与初步处理：数据的采集，数据的初步处理（2）预测阶段根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计处人员的缺编、超编，以及是否符合职务资格要求与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计
13、，得出统计结果（为未来的人员流失状况）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测（3）编制人员需求计划计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数+计划期内自然减员员工总数应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分贝采用不同的方法。生产性部门：生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额及有关动员标准。各职能部门：组织机构的设置、职
14、责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准人力资源需求的预测定性方法？经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。采用“自下而上”和“自上而下”两种方式描述法：人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期有关因素的变化进行描述和假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。不适用长期预测。德尔菲法：又称专家评估法。一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。步骤：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；简明扼要地以调查表方式列出预测问题（以
15、25个为宜），交付专家组讨论，然后由预测组织统计整理；修改预测结果，充分考虑有关专家意见；进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。即可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合与对人力资源的长期趋势预测。企业人员供给预测的步骤？企业人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测。内部供给预测是企业人力资源供给的主要部分，应优先考虑内部人力资源供给。考虑因素有自然流失、内部流动、跳槽外部供给预测考虑因素有地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度。人力资源供给预测步骤：对企业现有的人力资源进行盘
16、点，了解企业员工队伍的现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测内部供给的方法？人力资源信息库：通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。技能清单是针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个与员工
17、的岗位适合度、技术等级和潜力等信息。管理才能清单是集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法马尔科夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型，通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。关键是确定转移概率人力资源供不应求情况下应该采取何种措施？将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足需求时，应拟定外部招聘计划如果
18、短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期的应急措施提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者或聘用小时工等制定聘用全日制临时用工计划人力资源供大于求情况下应该采取何种措施？永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并和关闭某些臃肿的机构鼓励提前退休或内退提高员工整体素质，如制定全员轮训计划加强培训工作，是企业员工掌握多种技能，增加他们的竞争力，鼓励部分员工自谋职业，同时可拨出部分资金开办第三产业减少员工的工作时间采用由多
19、个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务招聘与配置员工素质测评的主要原则？员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理员工素质测评的类型：选拔性测评：以选拔优秀员工为目的开发性测评：以开发员工素质为目的诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度员工素质测评的原则：客观测评与主观测评的结合：主观测评简单易行，客观测评公平公正，两者相辅相成，彼此优势互补静态测评与动态测评相结合：静态便于横向比较，动态便于了解被测者素质的实际水平定性测评和定量测评相结合：定性测评侧重从行为的性质进行评价，定量测评侧重从行为的数量进行
20、评价素质测评和绩效测评相结合：从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质分项测评和综合测评相结合：分项是独立应用各种测评技术进行测评，综合是对综合素质的各个方面进行整体系统测评员工素质测评的具体实施？（1） 准备阶段收集必要资料，是整个素质测评的期始阶段，掌握测评的目的、方法等资料和数据，避免后期过程可能出现的重复和盲点组织测评小组：测评人员的质量和数量对整个测评工作起重要的作用制定测评方案：包括测评对象和目的、指标和参照标准（经过审计、编制与审定三个过程）选择合理测评方法：常用的四个指标是效度、公平程度、实用性和成本（2） 实施阶段 核心动员，作思想上的统一，为后期工作的开展奠定基础选择（时
21、间与环境），不能选择在人的情绪不稳定时开展工作，最好不要选在一周开始第一天或周末，要在通风、明亮舒适的环境中开展操作程序化，要有测评指导语、操作过程及测评数据的回收三个程序（3） 调整阶段测评结果误差的原因有：测评指标体系和参照标准不明确（定义不明确、内容重复或相似等）；晕轮效应（由某人明显的品质和特征，使观察者产生错觉）、近因效应（以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现）、感情效应（像我效应）、参评人员训练不足测评结果处理的常用方法：集中趋势分析：常用的是算术平均数和中位数两种方法；离散趋势分析：标准差是最常用的差异量数；相关分析；因素分析（4） 综合分析测评结果采用数字和文字对综合分析
22、进行描述员工分类：标准有调查分类（测评前分类）和数学分类（测评后分类）测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法企业员工测评实施案例？面试的基本程序？（1）准备阶段制定面试指南，促进面试顺利进行的指导方针。内容包括：建设面试团队、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法准备面试问题：在确定面试问题之前，要先确定岗位才能的构成和比重评估方式确定：评估是检验准备是否充分的重要一环，我们要先确定面试问题的评估培训面试考官：人的因素至关重要，对于提问的技巧、辨别真伪的技巧等进行培训（2）实施阶段关系建立阶段：从应聘者可以预测的问题开始发问，作用是消除应聘者的紧张情绪，创造轻松
23、、友好的氛围，提问内容：封闭式问题导入阶段：从应聘者有所准备，比较熟悉的题目开始发问，作用是进一步缓解情绪，为进一步提问做准备，提问内容：开放性问题核心阶段：要求应聘者讲述一些核心胜任力的事例，作用是让面试者对一些事实做基本判断，为最终录用决策提供依据，提问内容：行为性问题确认阶段：对疑问的问题和核心问题做确认，作用是让面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，提问内容：开放性问题，避免封闭性问题结束阶段：面试结束之前，应聘者的一个机会。作用是双方沟通，在友好的氛围中结束面试，同时考虑是否安排下一次面试，提问内容：询问应聘者是否还有什么问题，让应聘者发问，一般是行为性问题和开放性问题相结
24、合（3）总结阶段综合面试结果，综合、客观评价应聘者，为每一位应聘者打分、下结论结果反馈：是否还要进行面试，是否安排录用面试，签订合同，对未被录用这一信息如何反馈等内容结果存档：建立企业人力资源档案管理系统（5） 评价阶段回顾整个过程，为下一次工作的开展做准备面试中常见问题？面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见：第一印象：首因效应，面试考官根据开始几分钟，甚至面试前从资料中得到的印象对应聘者做出评价；对比效应：面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向；晕轮效应：从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面；录用压力。面试的实施技
25、巧？面试技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排除各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通面试注意事项：简历并不代表个人；工作经历比学历重要；不要忽视求职者的个人特征；让应聘者更多的了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和道德欠缺的应聘者；关注特殊员工；慎重做决定；面试考官要注意自己的形象员工招聘时应注意的问题？基于选拔性素质模型的结构化面试步骤？选拔性，即选拔性测评，是根据职位需要以选拔人员为目的的素质测评。当某一职位有众多求职者，组织在采取一定的甄选手段淘汰一部分不合格者后，仍然留有留有许多可以选择的合格人选时，通常采用方法。步骤有：
26、构建选拔性素质模型1.组建测评小组。2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级6. 绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3.将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4.编写结构化面试大纲。制定评分标准及等级评分表1.给指标的各个等级赋予相应
27、的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。2.汇总各个指标的等级评分表培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度1.相关知识、组织状况、岗位要求、测评指标、测评标准、问卷题目、背景信息；2.工作经验、善于观察、客观记录、把握特征；3.测评技术、面试技巧、把握方向、控制局面；4.品德修养、和善公正、避免偏差、遵守规则、确保平等。结构化面试及评分评分结果汇总于评分表中。决策1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人；2.对剩下的每位候选人的指标等级得分作处理；3.根据人力资源规划中招聘人数的要求，选取一定数量的应聘者作为候选人。群体决策的步骤？群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景
28、的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点（优点）：1.决策人员来源广泛，能够从不同的角度对应聘者进行评价；2.决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性；3.运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。步骤：1.建立招聘团队招聘团队的组成：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表注意确定各招聘人员的评价权重2.实施招聘测试3.做出聘用决策无领导小组讨论的步骤，程序？优点1. 具有生动的人际互动效应2. 能在被评价者之间产生互动3. 讨论过程真实，易于客观评价4. 被评价
29、者难以掩饰自己的特点5. 测评效率高缺点1. 题目的质量影响到测评的质量2. 对评价者和测评标准的要求较高3. 应聘者表现易受到同组其他成员影响4. 被评价者的行为仍然有伪装的可能性流程：1、 前期准备在编制讨论题目时，题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。首先要对招聘岗位进行工作分析，其次，讨论题目必须具有争论性，最后题目的内容不会诱发被测评者的防御心理设计评分表，首先要从岗位分析中提取特定的评价指标，测评指标应具有针对性，符合招聘岗位的要求。其次，评价指标不能太多、太复杂，要控制在10以内，最后确定各能力指标在整个能力指标中的权重及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值编制面试时
30、间表，各位被测评者拥有的发言时间是进行评价的一个测评点，可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度要对考官进行培训，保证过程的有效性和公正性选定场所，要找安静、宽敞、明亮的场所；布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感；考桌一般排成圆形或方形，座位安排无主次，以抽签的形式决定作为顺序；考官和被评价者应保持一定的距离确定讨论小组：6-9人为最佳2、 具体实施阶段宣读指导语：介绍讨论题的背景资料，讨论步骤和讨论要求讨论阶段：考官观察到的被评价者的行为信息是其评分的主要依据，评分的观察点有：发言内容，发言形式和特点，发言的影响评价与总结：考官在此阶段着重评估被评价者以下几个方面的表现：
31、参与程度、影响力、决策程度、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感无领导小组讨论题目设计的一般流程？1. 选择题目类型由于选择排序型和资源争夺型问题能比较全面地考察被评价者，经常被利用，特别是甄选企业的中高层管理人员时，会更多使用2. 编写初稿注意问题：团队合作；广泛收集资料，与直接上级沟通，与人力资源部门沟通，查询相关信息3. 调查可用性主要避免被测评者提前了解该题目，无法评测出真实技能4. 向专家咨询主要咨询内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善5. 试测注意内容：题目的难度、平衡性6. 反馈、修改、完善主要反馈以下三个方面意见：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果培训与开发制定培训规划的四项要求？系统性：即统一性和一致性，包括7项内容：目标设立，目标实施的程序和步骤，培训对象的确定，培训内容，培训方式方法的选择，培训师的指派，评估标准的制定标准化：培训规划的设计过程、确立并执行正式的培训规则
