1、高成本时代零售连锁企业的赢利之道高成本时代零售连锁企业的赢利之道 在高成本、高竞争时代，连锁企业如何赢利？如何在未来不落伍、不被市场竞争所吞噬？这个问题成为众多连锁企业老总、行业专家热议的话题。 从1998年以来，我们一直在为连锁企业经营管理提升、信息化建设实施方面做工作，在这个过程中，我们与一个又一个企业合作，在企业管理改进的过程中，与企业同呼吸、共奋斗，学习理论、进行实践，逐渐积累了一些管理知识和管理经验。 随着零售业高成本、高竞争时代的来临，企业生存和发展的压力陡然增加，竞争越来越激烈，企业强烈期望通过提高管理水平，来解决生存和发展的问题。 为此，我们将多年积累的知识和经验加以总结，以系
2、列丛书的形式，借助瑞商网这个平台发布，抛砖引玉，期望能在零售连锁企业的管理实践，赢利能力提升，管理精细化等方面，能为企业管理者提供一些借鉴和参考，以尽我们的微薄之力。四条主线 按编者的看法，零售连锁企业提升赢利能力的方向，是搞好四条主线的管理。这四条主线是： 品类管理 顾客管理 绩效管理 资金管理 商品是企业的核心，是企业赖以生存的基础。通过品类管理，实现高效的商品组合、高效的价格策略、高效的促销、高效的商品陈列，对企业赢利能力的提升，强调它有多么大的意义，都不为过。 顾客是企业发展之源，在现在的“以消费者为中心”的时代，企业对顾客的了解、对顾客需求的准确把握，对顾客的贴身服务，顾客对企业的满
3、意度、忠诚度等等，将会成为考量企业生存能力、发展能力的标尺。 员工是企业发展之本，无论我们在商品管理、顾客管理方面想多少办法、出多少新招，都要由员工去贯彻落实。因此，通过绩效管理提升员工的主动积极性，提升企业绩效，是品类管理、顾客管理、资金管理的保障。 资金是企业的血液，资金使用分配是否合理、资金周转是否顺畅，如何将企业资金潜力发挥到最大，对于企业的生存和发展，非常重要，因此，搞好资金管理，是企业生存和发展的前题。精细化管理 那么如何才能真正搞好这四条主线的工作呢？ 答案是：精细化管理。 如果一个企业，在这四条主线方面都能做到细致入微，可想而知，这家企业的生命力会有多么强大，它在市场中将会处于
4、什么地位。 精细化管理，我们谈论了很多年，很多企业也追求了很多年了。然而大家却面临这样的问题和困惑： 向哪个方向搞精细化管理？是全面开花？还是重点突破？ 用什么尺度来衡量企业管理的精细化程度？ 如何才能做到精细化管理？ 精细化管理的高管理成本投入，与其带来的成果产出是否匹配？ 我们现在可以明确精细化管理的方向，是重点突破品类管理、顾客管理、绩效管理、资金管理这四条主线。 如何以较低的管理成本，真正做到精细化管理呢？如何衡量和评价精细化管理的水平和成果呢？如何衡量精细化管理的投入产出比呢？数字化管理是必由之路 精细化管理的极致，是对每一个时段、每一件商品、每一个顾客、每一位员工、每一笔资金走向，
5、我们都准确掌握、了如指掌。当然这是一个终极的目标，是永远达不到的。 我们所做的工作，就是尽一切可能，向这个终极目标逼近，更深、更宽、更细、更准确地把握每个时段、每个商品、每个顾客、每个员工、每笔资金的状态，并做出正确的管理应对。 借助现代化的工具，借助业务管理系统（进销存系统、财务系统）和数据分析系统，通过对商品进销存的数据、顾客消费数据、员工数据、财务数据进行加工、深入分析，是一条成本低、见效快、效果好的方法。编者认为，这也是企业提升精细化管理水平的必由之路。 数字化管理的基础是企业经营管理数据。通过企业基础业务的信息化建设，即进销存管理、财务管理、人力资源管理、客户资源管理的信息化建设，将
6、记录和存储企业的经营管理数据，从而为企业数字化管理提供数据保障。 本丛书将扣住一个基础，四条主线，即以基础业务信息化建设为基础，品类管理、绩效管理、顾客管理、资金管理四个主线，对数字化经营实践进行深入论述和探讨。第1章 基本方法和步骤企业数字化运营的第一步，是实现企业常规业务的信息化管理。 对流通企业来说，常规业务主要涉及财务管理和进销存管理两大部分。本章描述在流通企业进行信息化建设的基本步骤和方法。1.1 流通企业的业务特点 流通行业按经营商品的类型来分，有很多细分行业，比如药店、超市、服装专营店、鞋店、手机店、珠宝店等等，每一行的业务，都有这行独有的一些特点。 但是，不管行业如何分，总体来
7、说，它们在业务管理上，大的框架基本是一样的，只是在一些细节部分才会与经营的商品种类相关，从而给业务管理带来不同。 从经营特性上分，企业分为批发和零售两类，批发和零售的区别，主要是在商品的销售形式上，批发是大综的、面对企业客户，零售是需要卖场、面对个人消费者的，两者的区别是在销售业务方面，其它方面是一致的。因此，有些企业批零兼营。 零售店从规模上来说，又分为单体店（只有一个）和连锁店两种类型。连锁店与单体店相比，主要是在商品的配送方面，比单体店要多一些管理内容，其它方面基本也是一致的。 下面，我们通过一个批零兼营药店的业务作为例子，来说明批发零售行业的业务管理，是怎样进行的。 图1.1示意了连锁
8、药店业务的三个主体：图1.1 批发零售企业业务流程示例顾客 顾客，即消费者，是药店服务的对象。顾客分个人客户和企业客户两种类型。企业 企业自身，是经营的主体，其存在的价值，是将生产厂商的产品，销售给对产品有求的客户。供应商 厂家或上级批发商，企业从他们那里采购商品，获得产品支持和其它服务支持。 从图1.1中，我们看到药店的基本业务有：门店销售 通过店面对顾客服务，将药品买给单体顾客；批发 对批发型企业或有批发业务的零售店而言，将商品批发给客户（零售店、医院、大客户等）采购：当存货不足时，需要向供货商采购库房管理：一般来说，除店面中的货物以外，药店都会有一个库房存放货物，因此对库房中的货物，也有
9、很多日常工作要作。配送：对连锁店而言，需要通过配送环节将商品由配送中心送到各个门店财务：指与进销存相关的财务部分，如对供货商的应付帐款、对客户的应收帐款 1.2 组织结构1.2 组织结构 为了实现连接产品和消费者的基本职能，为了支持销售、库房管理、采购、配送、财务等基本业务，流通企业通过建立规范的组织体系，来支撑企业的运作。 由于核心业务的区别不大，即便业态不一样，但组织结构方面，各个行业的组织结构还是基本一致的。 下图是一个典型的连锁药店的组织结构图：图1.2 典型连锁药店组织结构图部门职能描述：商品部： 企业经营商品的专职管理部门，负责商品结构控制、新品引进和商品汰换、商品定价、门店存货控
10、制等。采购部： 采购业务专职部门，负责商品采购、缺货补货等。质检部： 负责入库商品的质量检测，把好质量关。门店 负责卖场商品销售。销售部 有些企业叫运营部或门店管理部，负责门店管理和支持，如门店督导、门店行为管理等。配送中心 负责总部库房管理，及门店请货配送。批发部 负责大客户、企业客户的批发销售。客户部 负责会员管理、客户投诉、客户互动等。财务部 企业财务管理。市场部 企业、企业宣传、广告、促销计划等。信息部 信息系统建设、系统维护、信息采集和维护。人力资源部 员工培训和考核、人员配备。办公室 行政管理，后勤支持。1.3 业务流程的概念1.3 业务流程的概念 企业管理中涉及的各种具体事务，最
11、终都可以归结为业务流程。 业务流程，指企业发生的一个业务行为，从起始到完成，由多个部门、多个岗位，经多个环节的协同、顺序工作才能完成，这样一个过程称为一个业务流程。 例如，由门店请货为起点的采购业务，其业务流程如下图：图1.3 采购业务流程 图1.3示意了采购业务的发生过程，称为采购业务流程。 从中，我们可以看到，业务流程具有的特点： 每一个流程，都有一个发起的起点，比如“门店请货” 每一个流程，都至少有一个结束点，比如采购订单发给供货商 流程由“行为”节点组成，所谓行为节点，指象填写要货请求、制订采购计划这样的行为动作。每一个行为节点，都会产生结果资料，如“缺货通知”等。（图1.3中，制订采
12、购计划、发出采购订单这些动作，并没有画出成果，但是，它们都会产生采购计划、采购订单这样的结果资料）。 每一步行为动作的结果，将会是下一个行为动作的依据。例如“判断是否有库存”的成果“缺货通知”，将是“制订采购计划”的依据。制订采购计划的成果“采购计划”将是“发出采购订单”行为的依据。 每一个行为动作节点，都有执行主体，执行主体指由谁来执行这个动作。例如“制订采购计划”的执行主体是商品部，“发出采购订单”的执行主体是采购部。执行主体就是流程所涉及的部门或岗位。 企业经营过程中，发生的各种各样的业务，如采购、配送、销售、会员管理、市场推广等，都可以归纳为这样的业务流程。 业务流程表示带有方向性的业
13、务流动过程，从起因开始，通过执行人（执行主体）的执行动作，逐级向下进行，最终形成业务成果。1.4 企业管理目标：流畅的业务流程1.4 企业管理目标：流畅的业务流程 顺畅、快速、高效的业务流程，意味着快速的企业响应机制，意味着高效、快速的企业服务能力；流程阻塞不畅，意味着企业业务执行能力出了问题，将会给企业经营带来负面影响，制约企业的生存发展。 企业管理的首要目标，就是通过业务流程规划和梳理，寻找和设计最适合企业管理现状和未来发展的业务流程，克服和消除业务流程阻塞迟滞，实现高效、快速、成果最大化的业务流程管理。 那么，企业应该如何做，才能实现流畅的业务流程管理呢？1.4.1 阻碍业务流程的原因
14、首先，我们来看看阻碍流程，造成流程不畅的原因。原因：业务流程不清晰 对于管理比较粗放的企业，尤其是大多数初创企业而言，可能从来没有坐下来，认真地研究和规划企业流程问题。企业管理出自本能，出于创始人（管理者）的经验和个人督促，在企业内部并没有形成清晰的管理流程。 对于这类企业，可想而知，其管理是人治的，是随心所欲的，业务流程是不清晰的。原因2:流程设计不合理 对于有一段历史的企业，或注重管理的企业，在实际工作中逐渐积累、或主动建设起清晰的业务流程管理，然而流程执行时，也可能滞塞。 其中的一个重要原因，是流程设计不合理。 流程设计不合理，主要表现在两个方面：一，流程环节设计不合理；二,部门职能设计
15、不合理。 我们来看一个流程环节设计不合理的例子。企业采购部门，属于采购部的每个采购人员，负责与指定供货商的采购订货业务。对于采购订单环节，有两种设计，如图1.4：从规范管理的角度，无疑需要选择，即填写单据，同时也要有审核环节。然而对于只有一个采购人员的时候，选择其实是不合理的，因为填写单据后再审核单据，都由同一个人来完成，实际没有意义，反而增加了采购员的工作量，延迟了处理业务的时间，造成事实上的流程阻塞。因此，这里合理的选择是。 在流程设计不合理的原因中，部门职能设计不合理的事例更为常见。 比如一个连锁企业，其卖场销售流程中，关于顾客销售记录的处理，是这样设计的：由于历史原因，这个企业将购货记
16、录寻入计算机的行为动作，设计成由财务部来完成。这样，在实际运作中，对财务部的职能要求，出现了严重的错位，在执行过程中，将会产生很多矛盾，造成流程执行不畅： 作为监管部门的财务部，承担了门店的工作，将会影响财务部的本职工作 作为门店的上级主管部门，销售部，被排斥在外，没有发挥任何作用，销售部事实上受到伤害。这会成为销售部和财务部间闹矛盾的根源 如果出现问题，比如顾客购货记录录入错误，责任由谁承担？是门店还是财务部？这时将出现责任推诿，造成流程不畅 原因3：执行力不够，流程执行变形 如果我们认真进行流程规划和设计，部门职能安排合理，流程设计合理，是不是就能做到流畅的流程呢？ 流程执行不力，执行过程
17、中变形，即实现执行过程并没有严格按照设计的流程规范来进行，依然达不到流畅流程的目的。 造成执行变形的原因，一般来说，主要有两种：(1) 岗位执行力不够 作为流程执行的核心主体，人，是最容易出问题的。 如果处在各工作岗位的人，在执行流程中出了问题，意味着流程不畅。工作人员执行流程变形的原因多种多样，常见的有： 制度不制全，员工执行流程时缺乏制度依据 流程培训不充分，流程理解错误 岗位责任心不够，违规操作 (2) 监管和响应不足 对于流程是否执行流畅，要通过建立完善的监管体系和响应机制，来监测流程执行过程中的问题，并作出快速响应。 很多企业，规划和设计了完善的流程，并对员工进行深入的培训。但在实际
18、运行中，还会出现流程执行不下去的事情。其实，主要原因，就是没有建立完善的监管体系和快速响应机制。1.4.2 如何实现流畅的业务流程1.4.2 如何实现流畅的业务流程 要实现流畅的业务流程，主要要做好几件事：(1) 业务流程规划和设计 根据企业业态、管理资源、管理理念，规划和设计符合企业管理现状和未来发展的业务流程，是首要的事情。对于尚未进行规范化管理的企业，尤其如此。 关于业务流程规划和设计的方法和工具，在第二章业务流程规划中将详述。(2) 制度建设 流程执行要有制度方面的保障，配合流程设计，要建立、健全岗位责任管理制度，并在企业内部执行。本书第三章将专门论述制度建设的问题。(3) 岗位培训和
19、考核 流程和制度，需要通过培训和考核，深入到流程的执行主体，人的意识中，影响和决定及行为，能够严格按流程和制度来执行，而不变形和走样。(4) 加强监管和快速响应 除了加强人的主观能动性外，流程和制度的严格执行，需要有完善的监管机制，来监督和发现执行过程中的问题，并快速响应，加以解决，从而形成良性循环。本书第五章将论述如何进行监管和如何建立快速响应机制。1.4.3 为何要进行信息化建设1.4.3 为何要进行信息化建设 在上述流程设计和制度建设的讨论中，并不涉及信息化建设的问题。 其实，上述问题是一个管理问题，是一个战略问题。在没有计算机的年代，企业依然要做流程规划、制度建设、流程执行和监管响应这
20、些事情。 那么我们为何将流程规划和信息化建设放在一起来讨论呢？ “工欲善其事，必先利其器”，计算机作为一种先进的管理工具，在现代企业管理过程中，尤其是流程执行和监管、快速响应中，具有很多优点，是一把锋利的“武器”。在企业管理过程中，发挥着越来越重要的作用。 归纳起来，计算机管理系统具有以下特点：(1) 业务流程固化 信息系统将规划好的业务流程、管理制度固化下来，不以人的意志为转移，执行时严格规范，不会变形。(2) 协同 信息系统中反复强调的“一票到底”、“数据一次性录入”原则，描述了信息系统具有高度的协同特性。 例如图1.3描述的采购流程，从门店要货请求开始，信息系统可以依据要求请求和当前库存
21、，自动产生缺货通知，缺货通知可以作为商品部制定采购计划的依据，可以自动生成采购计划，采购部制订的采购计划，将会成为采购部制订采购订单的依据，可以自动生成采购订单等等。 这种高度协同性，将极大地提高流程的流转速度，同时避免人为管理最容易产生的数据错误。(3) 控制 在流程正向流动时，信息系统的高度协同性提高了流程速度，降低了流程出错率。在反向方面，信息系统还发挥着重要的控制作用。 这种控制作用，是计算机流程的严格性，即钢性带来的。 在信息系统中，每一个环节，必须要严格执行，才能到下一个环节，如果其中某个环节出了问题，则后面所有的环节都不能执行。因此，在流程上下游的部门和岗位间，通过制度建设，很容
22、易建立起部门、岗位间的相互控制作用。 例如，图1.3的采购流程，如果商品部没有依据缺货通知，制订采购计划，则采购部就不能进行工作。按照管理制度的要求，采购部必须要定时定量完成工作，这时，采购部将会主动催促商品部加快工作。 对于企业管理者来说，了解这种控制特性非常重要，我们只要抓住业务流程的核心管理点，就可以起到“牵一发，动全身”的作用，将极大地提高管理效率。(4) 记录系统 信息系统还是一个忠实的记录系统。它会将业务流转过程中的所有信息全部记录下来，不管是收银数据、顾客消费记录，还是采购记录、库存变化记录等等，全部保存在计算机中。这些经营数据，其实是企业的金矿，是企业精细化管理、数字化运营的基
23、础。从本书的第二部分开始，我们将主要论述如何从这些数据中发现企业的赢利点和核心管理点。(5) 快速简便 快速简便，极大地降低手工劳动强度，无疑是信息化建设的一个明显优势。这也是很多企业进行信息化建设的一个根本动因。 然而，我们把这个优点放在最后，其实是想表明我们的一个态度：前面论述的东西更为重要，需要引起大家的高度重视。 无论我们如何强调信息化建设的重要性，都必须明确“流畅的业务流程”是我们的真正目标，是“事”，信息化建设是帮助我们实现这一目标的先进工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先进的信息系统没有错，但它是“利其器”的过程，不能因为过渡追求“先进的系统”，把我们“流畅的业务流程”
24、的目标，把“善其事”，给迷失了、搞丢了。1.5 信息化建设的步骤和风险评估1.5 信息化建设的步骤和风险评估 业务流程规划与信息化建设，是企业精细化管理进程中的两个必备步骤，二者相辅相成，互为依重。业务流程规划界定了信息化的方向，信息化将业务流程规划的成果固化到计算机系统中。因此，我们实施建设企业信息化的过程，也是业务流程规划（还有个词叫业务流程再造）的过程。 在介绍企业信息化的基本步骤之前，先作以下约定： 企业信息化过程中，主要涉及两个实体，一个是进行信息化建设的企业，以下称为甲方，一个是帮助企业进行信息化建设，向企业提供IT系统的计算机公司，以下称为乙方。后面的论述中，我们就以甲方乙方来指
25、定这两个实体。 企业信息化过程，按业的传统称呼，叫项目。下文论及的项目，即指信息化建设过程。 企业信息化建设，尤其是建设项目，具有难度大、失败率高的特点。按行业内流行的说法，目前国内的项目，在项目完成后，真正实现企业预期目标的，不足。做到一半就中止的项目不计其数。假如以企业预期目标的50%划条线，低于这个标准的项目，高达以上（这个数据近年来略有好转）。 因此，对初次进行信息化建设的企业，如何保证信息化建设目标能够达到，是项目建设工作的重中之重。 在项目尚未正式开展之前，我们必须要回答这样几个问题：1. 企业信息化建设的目标是什么？2. 造成信息化目标达不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大
26、化地降低风险，保证目标的实现？1.5.1 信息化建设的目标1.5.1 信息化建设的目标 企业信息化的目标，从低到高有三种选择： 实现现有管理业务流程的计算机管理 将信息系统承载的先进管理流程，在企业内贯彻执行 结合甲乙双方的核心管理思想，进行流程再造，实现企业精细化管理 这三种目标，实现的方法和难度是不同的，规避风险的方式也不一样。 目标1，不改变企业的习惯模式，因此造成项目失败的原因，主要来自于乙方对甲方需求的把握能力不足，以及技术能力不足。因此，规避这一类型项目风险的重点，在于能否选择到好的计算机实施公司，风险主要发生在选型期。 目标的实施比较简单，主要是技术问题，乙方只要安排有经验的项目
27、经理，能准确把握甲方的需求，并在技术上过硬就行了。 目标，同目标一样，在选型期的问题在于能否选择到最佳产品提供商。与目标不同，项目实施期的问题来自于甲方的管理。首先，甲方的一些部门的职能要调整，一些业务流程处理方式与以前也不同，要求相关人员调整管理习惯，这一过程中会产生很多冲突。其次，部门职能的调整，会伤害到一部分人的利益，可能会出现一些抵抗或消极应对，产生甲乙方之间、甲方部门与部门间、人与人间的冲突。这时，如何尽快消除这些冲突，成为考验甲乙双方管理人员的一个重要课题。实施的问题，更多的是管理问题，而不是技术问题。 目标，是大多数企业所追求的，也是风险最高的、问题最多的。目标中阐述的管理问题只
28、会更多，不会减少。同时，乙方的技术瑕疵在这里可能会成指数放大，比如乙方项目经理的经验不足，乙方技术人员对业务理解的不足，技术能力的不足等等。在实施过程中，即有管理问题，又有技术问题，两者交织在一起，对甲乙双方都提出很高的要求。 由于目标是企业信息化真正追求的目标，因此，本文主要围绕目标展开，即通过企业信息化，使企业实现精细化管理。1.5.2 合理的工作步骤1.5.2 合理的工作步骤 清晰的、逻辑严谨的项目实施步骤，是项目能否顺利完成的重要保障。因此，首先要对信息化的工作步骤有统一的认识。下图是经我们多年工作积累，经实践验证的一个较为合理的项目工作规划：1. 厘清目标 这一工作阶段的目的，是甲方
29、管理层对信息化建设的目标要达成共识。如上所述，不同的目标定位，在项目过程中碰到的问题不一样。如果管理层在这个问题上，意见不统一，不能达成共识，将对后期的项目推进造成严重的影响，意见不统一的管理级别越高，对后期工作的负面影响越大。 在这一阶段，管理层应达成如下共识： 信息化建设的目标，是通过信息化这个手段，将公司管理由粗放管理向精细管理的提升 信息化建设，首先是管理问题，然后才是技术问题，因此需要管理层高度重视 业务流程重组，必将打破目前各级部门之间的平衡关系，会涉及层次不同的利益关系，它是“一把手”工程，因为在最高部门级别的冲突，需要由一把手出面才能解决，因此在一些重大问题上，必须由公司总经理
30、参与解决2. 组织保障 在明确和统一目标之后，甲方需要建立与目标配套的组织体系，来支持项目的顺利进行。通常应建立如下的组织结构 3. 目标分解及量化 厘清目标阶段，确定了信息化建设的宏观目标，是提升企业精细化管理水平。这一阶段，需要核算各部门的关键管理指标（），并对信息化后这些指标要达到的目标作出预期。 的核算和目标设定，一般由财务部门牵头，汇同相关部门共同拟定，下表列出企业管理系统涉及的一些常用：部门常用指标备注营销部销售额毛利额毛利率门店资金周转率回款率商品管理部新品适销率商品引进率商品淘汰率采购部请配达成率物流部（配送中心）资金周转率客服部客户满意度会员中心会员数忠诚会员比率 通过的设计
31、和规划，可以对信息系统建设，提供量化标准，并进一步明确流程重组的方向。将企业经营管理目标与信息化结合在一起。4. 流程规划和制度建设 依据前面确定的管理目标(KPI)和企业的管理特点，进行流程规划和相应的制度设计。流程规划的原则是： 部门责权利清晰，部门与部门间衔接即不能交叠，又不能断裂 岗位责权利清晰，岗位间衔接即不能交叠，又不能断裂 票流、钱流、信息流不应出现断流、也不应出现体外循环 流程管理点与挂钩 规划完的流程，应汇同各相关业务部门、各岗位人员，进行推演。通过推演检视流程设计的合理性，并暴露、协调部门、岗位间可能产生的冲突。5. 流程制度培训及考核 在乙方进行系统开发的同时，甲方应开展管理岗、业务岗的流程培训和制度培训，并通过考核来检验受训人员是否合格。6. 试运行及结果评估 正式上线前，应在小范围内进
