1、新QC七大手法新QC七大手法課 程 大 綱1. 前言2. 何謂新QC七大手法3. 親和圖法 KJ法4. 關連圖法5. 系統圖法6. 矩陣圖法7. PDPC法8. 箭頭圖9. 矩陣數據解析法第1頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司1. 前言. 日本通產省曾對日本企業界進行調查,得到把重點放在技術開發,積極推出新產品於市場的企業,才能有好的業績出現的結論。因此,企業管理專家認為處在這個動蕩的時代里,企業界必需做好下列事項:(1) 更進一步強化研究開發力。(2) 確保品質、成本、生產力的優越性。(3) 致力於省能源、產品責任、公害問題的改善。(4) 強化企業體質。1. 培養掌握問題的企業體質。2. 培養
2、重視計劃的企業體質。3. 培養重視過程的企業體質。4. 培養重視重點導向的企業體質。5. 培養所有人員都要有系統思考的企業體質。(5) 強化預測未來的能力。 由此,可以看出,能準確預測未來,將是企業經營成功的關鍵。但是要從無到有,再加上要準確思考、預測,然后提出具體且有效的對策,這並不是一件簡單的事。錯綜復雜的現況中,要理出一個清晰的頭緒,並導出前進或遵循的方向,如果沒有一套可靠的手法供應用、思考、過濾,那就相當艱辛了,而且可能造成瞎子摸像的現象,無法觸及整個問題的核心,致造成錯誤的判斷,經營者的決策也跟著偏失了。於是,以提高計劃的品質、效率為目的的品管新七手法乃應運而生。第2頁 鄭記(逸華)
3、企業顧問有限公司2. 何謂品管新QC七手法:品管新七手法的主要對象是管理者及幕僚人員,幫助他們在計劃階段把最初的構想轉換成具體可行的計劃,亦即將一瞬間的思想變成具體化,或將無形的、抽象的構想變成計劃化。品管新七手法,是由七個手法組合而成,簡述如下:(一). KJ法:從復雜而沒有頭緒的觀念或事實中,依其相互的親和性,加以歸納統合,使這些觀念或事實之間的關系明朗化的手法。(二). 關連圖法:將原因與結果間,或目的與手段間,等糾纏在一起的問題,以羅輯方式,從整體性的觀點來把握、分析,使關系明確化,然后找出適當解決對策的一種方法。(三). 系統圖法:將達成目的的最適手段,依其進行的層次,以樹狀做系統的
4、圖示,稱為系統圖。亦即,為達目的,有系統的追求最適切的手段。(四). 矩陣圖法:利用多元性的思考,使問題點明確的手法。亦即,將問題做系統性的展開,並排列成矩陣形式,以找出成對因素之間的相關程度。(五). 箭頭圖法:建立最適當的日程計劃,同時進行高效率的進度管理。亦即以許多的箭頭,依其相關的必要性,連接成圖形,並以此圖形作為管理的一種手法。(六).PDPC法:隋著事件的進行,先預想可能遭遇的問題,然后決定為克服這些問題所應走的方向,此種方法稱為PDPC法。(七). 矩陣數據解析法:在矩陣圖法中,配列許多數值資料,進一步做整理的手法。亦即為了解矩陣圖中所排列的眾多數據或資料,所用來解析、整理的手法
5、。第3頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司3 . 親和圖法 KJ法.1. KJ法進行的步驟:(一).KJ法的演練步驟. KJ法的進行可分為六個主要步驟: (1).決定主題 (2).收集情報 (3).填制卡片 (4).編組卡片 (5).繪制KJ圖(A型圖解) (6).把KJ 寫成文章(B型文章化) (二).各步驟進行的要領. (1).決定主題.通常較適合用KJ法來解決的問題為: 資料不全、似懂非懂的問題。 無論如何必需弄清楚的問題。 需花點時間加以充分地審查、研究和了解的問題。 事實混沌,想認清事實的問題。 既成的方法概念,不知如何是好,想找破現況時。 解決的對策相當復雜困難的問題。 想告知其他許多
6、人,讓大家都能了解的問題。不適用KJ 法來解決的主題如下: 簡單的、靈機一動就可解決的問題。 快戰速決、在一瞬間要下決定的問題。 (2).收集情報. 要從不同的角度廣泛地收集情報,不只是與主題有關者為限,似乎好像 有關的,也要加以收集。在時間、人員、資金許可的范圍內,顧及全體,不 要過於簡略,不要過於繁鎖。 可以用下列方法來收集情報: 內省: 探索自己內心深處與此主題有的看法。 回憶: 回想以前經歷的成功或失敗的事例,作為基本材料。 直接觀察: 親赴現場把握事實。 間接收集: 查閱文獻,或向知曉此主題的人請教。第4頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司 (3). 填制卡片. 這個步驟是KJ法的重要步
7、驟,實際進行上是與收集情報同時進行,亦 即在獲得情報時,馬上以最簡潔的文字逐項寫在卡片上. 填制卡片的要領如下: 使用具有獨立的、最低限意思的句子. 盡量用5W1H簡單明瞭地表達. 每一項語言情報寫在一張卡片上. 每張卡片以20字以內為宜. (4).編組卡片. 卡片填制完成后,接著就是編組了,編組是按下列驟來進行的: 展開紙片 用玩扑克牌的方法,將卡片排於桌子上.排排的方式不拘,以能容易閱 讀為原則.展開之后,從頭依序,慢而仔細地閱讀,反復閱讀34次,領會每張卡 片意味著什麼真意. 小組編成 抽出那些讀起來覺得彼此親近的卡片,排放成一堆,稍為互相重疊著. 如此持續作業,直到約三分之二的卡片被抽
8、出,記住,不可太勉強,也不必強求 文字的類似性,要依直覺上有親和感來收集歸類.如果每次抽出的張數太多, 在5張以上時,要確實再檢查一下看有否太勉強,如果有的話,則再放回原位. 歸類好的小組,在其上面加上一張不同顏色的名牌卡,並寫上與該小 組有關的語言,然后用回形針夾住.名牌卡的文字表現要活潑生動,要有朝气. 如果遇到有些卡片無法歸類,不妨從頭核對,找到相似的就放進去,真正無法 歸類的,就單獨放在一邊,不可把它胡亂硬編入哪個小組. 中組編成 用與小組編成時的要領作中組編成,並作成中名牌. 大組編成 以完全相同的要領,編成大組,持續至全部10組以下為止,並作成大名 牌.此時或許會有不屬於任何大組的
9、卡片,不必勉強將之歸類在哪個大組,這 種卡片稱為一匹狼(或單張).第5頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司 (5).繪制KJ圖 繪制KJ圖亦稱為A型圖解,亦即將已編組完成的卡片,整理成一見 即了解的圖型.其步驟如下: 空間配置 先把大組攤開在桌上,再重新看一遍每一張大名牌,瀏覽其間的關連, 並前后左右或斜角移動其配置,適切地作空間配置,直到感覺這樣子最 好的最佳配置為此. 展開 大組配置妥當后,則將卡片攤開來,亦即展開隱藏在大名牌的內容.大 組中的中組,依次予以展開.展開后,將卡片粘貼在壁報紙上,劃出其輪廓 並將其名片牌貼上.小組、中組、大組的輪廓圈劃可用不同顏色的筆. 拉關系 將各組的相互關系以
10、記號表示.常用的關系符號請參閱第六節基本 構成之(二). 寫標題與履歷 在壁報紙上方的中間地方寫上標題,然后在右下角記入此圖作成日、 場所、資料來源及參加者姓名等履歷,此時,A型圖解即告完成. 進行A型圖解時要忠實地遵守步驟,組與組的間隔要充分留取,整張 壁報紙所貼的卡片不要超過100張. (6) 把KJ圖寫成文章 接下來是把KJ圖寫成文章,或是以口頭發表出來.文章化時,要讓人 曉得是敘述的或是解釋的;口頭發表則以23分鐘,用最簡潔的詞句扼要 說明. 2.范例:(交期不準) 某公司是發生交期不準事件,屢受國外客戶抱怨,於是利用KJ法來尋找 原因出自何處,整理結果如下圖,主要原因為:(1) 品質
11、不合(2) 停工(3) 原料管理不佳第6頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司(4) 工作效率低(5) 生產計劃不周3.案例實做 (1).要做一個現場的好主管必具備的條件。 (2).如何過中秋佳節？第7頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司四.關連圖法: 1.關連圖制作步驟: (一).決定題目. 以紅色字體寫上題目,放在模造紙中央.(二).小組編成. 集合有關部門人員,組成小組. 例如: 運用於方針展開時,要集合有關部門的主管及幕僚來編組.(三).找尋原因、重要項目: 運用腦力激湯,寫下語言數據標簽上. 閱讀每張標簽,仔細體會內容,將內容相似者聚在群組.(四).排列語言數據. 隨著這些群組,反覆為什麼？為
12、什麼？地找出其一次、二次、三次原因,有系統地展開其因果關系,並且將所有標簽都連上原因結果的虛箭頭.(五).連接因果關系,作成關連圖. 原因一旦都掌握住了,再綜覽全體,以箭頭連結各項目間的因果關系.(六).修正圖形. 站在整體的立場再進行討論,若有不足的項目,則追加之,並修正箭頭.(七).記入資料履歷於圖旁. 將主題、日期、作在地點、成員等記載於圖旁.(八).找出重要項目、原因,並將之文章化. 大家一起討論,提出認為影響重大的原因35項,以粗線或顏色類別來表示.並將之整理成文章表式,使第三者也得以理解.(九).重要項目提出改善對策. 找出的重要項目,若被大家公認以后,有關的部門主管即該著手具體的
13、實施計劃,提出改善對策.(十).關連圖的再修訂. 對狀況、環境之改變,需追加、修正或重寫關連圖,使能維持於最適的狀態.第8頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司2.范例: 某公司xx制程加工不良率高達6%,制程能力指數CP值為1.04,為降低不良率並提高CP值,作了關連圖解析,尋得主要原因為: 檢驗失誤、設定失誤、操作失誤. 如下圖:3.案例實做: 為何QC七手法沒有普遍使用？第9頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司五.系統圖法 1.系統圖的制作步驟:(一).預備用具. (1).模造紙(全開) 10張 (2).標簽(30x70mm) 50100張 (3).奇異筆(23色)(二).確定目的或目標 在設定目
14、的或目標時,要再三思慮什麼原因能獲得此目的(或目標) 的結果的問題,同時亦應提出高一層次的目的(或目標)來,看此目的(或 目標)是否適當. 目的(或目標)原則上都以簡潔的方式表示,使任何人都能一目了然,必 要時可以使用短文.通常以為使如何如何,應表示. 目的或目標提出時,如果還有限制事項,必需明確記載. (三).提出手段(或策略) 利用腦力激湯法,提出為達成目的(目標)的手段或策略.手段或策略的 提出方式為: 由層較高的手段或策略開始,依序聯想提出. 由最末端的層次來思考而提出概略的手段或策略,然后依序提出上 層次的手段或策略. 不以層次高低來作思考的準則. (四).評價手段(或策略) 在進入
15、次一步驟以前,應加以取捨選擇,將多佘的部份淘汰,因之,對所提 出的手段或策略是否適切,需要作一評價,若有其他限制事項時,應特別加 以考慮. 評價的方式以、 表示. : 可能實施 : 非經過調查,無法知道是否可行 : 不可能實施 被評價為的手段或策略,應立即調查,並明示是或.在評價過程中, 第10頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司 新的構思還會一再產生,應逐漸追加使變成更好的構想.評價時應注意避免 表面上的評價,並努力培養創意、實行怪異創意. (五).制卡 評價之后,擬采行的手段或策略,以簡潔文字書寫在標簽或卡片上. (六).展開手段或策略,作成系統圖 依目的手段的層次,逐次將經過評價后所做成的標
16、簽做有系統的展 開,先將模造紙展開,把目的(或目標)放在左端的中央,如果有限制事項,則在 其下方記載,然后質問為了達成目的(或目標),要有哪些手段(或策略)？, 並從已制作好的標簽中去尋找,配置在目的(或目標)的后面,二個以上則縱 並列,並以虛線連接. 接著把一次手段(或策略)當作目的,質問其達成的手段或策略為何,從 制好的標簽中去尋找,配置於其后.如此不斷質問,找出三次、四次手段 或策略,直到得到可能行動的手段或策略為止. 在質問的過程中,常常會發現新的手段或策略,應該逐漸追加上去,還有, 認為不可行的,應刪除;表達不適當的,則加以修飾. 展開完成后,所有成員應再次從一次、二次手段或策略再加
17、以檢 討. (七).由手段目的反方向確認目的 由最末端的層次,逐次質問是否能達到其上層次的目的,如果答案是ON 的話,即認為無法達成其上層次的手段 (目的),就必須另外再追加 不足的手段或策略. (八).完成系統圖制作 將標簽貼在模造紙上,並以線連接目的 手段的關系,最后於圖旁 記入有關的履歷,如主題、日期、成員,此時即完成系統圖的制作. (九).做成實施計劃 依系統圖中最下層次的手段或策略,擬出實施內容、日程、擔膽者 等實施計劃.2.范例:第11頁 鄭記(逸華)企業顧問有限公司問題點原 因 解 析改善構想相 關 性 評 價對 策 初 擬基準效率預估提高效率預估提高比率一次展開二次展開三次展開時效性效果重要性經濟性得分實施否改善順序糖液處理效率低
