1、芯片质量保证书芯片质量保证书篇一：质量保证书质量保证书*有限公司：由我司承接的“*夜景照明工程”，工程所用灯具的品牌和灯具内的电气、光源以及LEd芯片均与工程招标内容一致，工程整体保修两年，保修期限内若出现产品质量问题，我司及时无偿给予维护完毕。*有限公司20XX年1月16日篇二：研发质量管理-保证产品质量的6个根基Rdm051研发质量管理保证产品质量的6个根基主讲：don（研发咨询资深顾问incoSE会员）课程对象：企业cEo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、Qa经理、Pmo（项目管理办公室）主任、测试经理等。【课程背景】通过产品
2、质量问题的根源分析，发现54的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：1.如何培养整个公司的质量意识？2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？9.质量管理如何从一个支撑辅助
3、角色，转变为公司研发决策的关键支撑？这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：1.研发质量管理的组织体系2.结构化的产品开发流程体系与指标体系3.产品质量策略和质量计划的制定方法4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾【课程价值】1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置3.掌握研发质量管理组织的架构、职责
4、定位4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化【培训内容】一、案例分析二、研发质量管理概述1.研发质量管理体系的六个根基：1)之一：研发流程与指标体系2)之二：研发质量的组织保障3)研发质量执行体系?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）?之四：研发质量控制（评审、测试）?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）?之六：研发质量改进（度量、考核
5、、能力基线）4)根基之载体：文件体系、iT体系2.研发质量管理在研发价值链中的位置1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、?）4.业界常用研发管理模式介绍1)nPd（Pdma）?8大要素介绍（结构化流程、管道管理、?）?实施实例讲解2)cmm/cmmi（SEi）?模型/级别/过程域/具体实践?实施实例讲解3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）5.研发质量管理体系1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、?）2)研发过程资产库（PaL）（作用、内容、?
6、）6.实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系1.研发流程体系定义方法论：designflow1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接2.研发流程管理体系：1)L0：公司整体流程体系定义方法论波特价值链分析模型2)L1：产品开发流程概览3)L2：产品开发阶段流程4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、?）5)L4：活动定义与角色说明6)L5：模板、指导书、样例、检查表7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍8)使能流程体系?定义?举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程3.度量的基
7、本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、?）1)过程质量指标、交付件质量指标2)度量模型、度量流程3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PcB）4.质量指标的定义1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障1.如何设置研发质量管理组织1)研发质量管理组织设计中存在的误区2)公司级的质量管理组织如何定位3)产品级的质量管理组织如何定位4)项目级的质量管理角色如何定位5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端
8、分析6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、?）2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道3.什么样的人适合承担Qa角色（PQa、SQa、HQa、TQa?）1)员工不愿意作Qa怎么办？2)没有Qa或者兼职Qa可能会导致的后果4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍5.如何培养Qa人员?6.实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划1.制定质量计划的时机2.产品质量策略与产品质量计划的关系1)实例讲解：某案例公司产品质量策略2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）4.质量
9、目标定义方法1)目标、上限、下限2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系6.产品质量计划与PHB的关系7.实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）1.企业在评审操作中常见的问题1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋?2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）3.技术评审（TR）1)TR的目的、原则2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、Pm、Qa、技术专家、?）4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块
10、级、职能领域、?）5)TR的三个结论6)评审专家管理方法7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、Qa、还是技术专家？8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、?）9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系4.实例讲解：TR的载体：TRiT化5.实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）1.研发企业在测试操作中常见的问题1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、?2.产品级渐增测试模型1)为什么尽早测试？2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、?）3.高效测试的前提条件清晰、明确的需求定义1)客户化测试思维2)缺
11、陷引入阶段分析3)优秀需求的标准4.高效测试的法宝刚刚好，不多测，也不少测篇三：技术保证书乌鲁木齐凌空创想技术保证书乌鲁木齐凌空创想广告有限公司作为首届中国亚欧博览会现场户外LEd大屏合作方，经协商及根据大会日程安排，将与中国亚欧博览会主委会主管方于20XX年8月15日于红光山大会主会场共同合作搭建中国亚欧博览会现场300平米巨型LEd屏，对此次合作的质量技术等有关事事宜我公司做如下保证。一物料保证：1我公司将严格照按前期与大会主委会协商结果，对技术资料、配件等进行严格技术操作，确保符合大会主委会要求和技术标准。2如在技术维护工作中存在异议，我公司将以电话形式或派专人及时与现场大会主委会负责人
12、沟通，力保第一时间处理问题。3我公司工作人员在工作中将妥善保管好大会主委会提供的配件工具，如发生损坏丢失等照价赔偿。4我公司确保工作现场随时随地留守2名技术员进行大屏的监管工作。5我公司在技术实施时确保基本工具配备齐全，如网线、万用表、钳子、起子、网线钳等。二博览会现场应急方案保证：1.我公司将针对现场突发故障做详尽的解决预案（附件一），力保问题出现后以最快速度解决相关问题。2.我公司对现场突发紧急故障将以最快速度报告技术主管或大会主委会负责人及相关人员。3.一旦问题出现相关专业维修人员将第一时间赶赴现场，迅速准确地判断故障原因并加以处理。4.对现场相关维修人员我公司要求其必须沉着、冷静、果断
13、地做出故障处理方案并在第一时间通知大会主委会现场负责人给予协作。5.如出现机电方面的问题我公司将在第一时间联系大会机电部门，并在机电主管的指挥下进行故障处理。6.我公司针对现场状况将派遣总指挥指导专业人员进行处理故障，力保以最快速度处理问题。7.故障得到控制后，我公司将组织专业人员检查故障所引起的连锁反应。发现问题及时和大会主委会负责人沟通并组织专业人员处理。8.确认故障及连锁反应全部得到处理后，以最快速度恢复正常运行。9.故障引起的遗留问题安排各专业人员尽快妥善处理。10.故障处理妥善后，我公司将对故障进行全面、仔细地调查，分析原因，并制定相关方案以杜绝再发生同类故障，同时将故障发生的全过程
14、以报告的形式整理出来，上交部门经理及总负责人备案。11.技术人员每日在屏体结束播放后，对大屏进行全方位的仔细检查，确保第二天的正常运行。三故障维修细节保证常见问题：1.接口问题。现象：计算机信息无法显示，迅速检查检查电缆情况。2.电源问题。LEd显示使用的是低压大电流电源，与普通直流电源区别不大3.驱动问题。每个行或者列都没有显示，对应驱动电路（芯片）出现问题，迅速赶往现场进行更换。4.显示问题。长期使用LEd显示屏出现的损坏老化问题，迅速赶往现场进行更换。解决：以上故障一旦出现，工作人员将在第一时间赶赴现场，并确保在半小时内解决突发问题：a、整板不亮：1、迅速检查供电电源与信号线是否连接。2
15、、迅速检查测试卡是否已识别接口，测试卡红灯闪动则没有识别，检查灯板是否与测试卡同电源地，或灯板接口有信号与地短路导致无法识别接口。（智能测试卡）注：主要检查电源与使能（En）信号。B在点斜扫描时，规律性的隔行不亮显示画面重叠1、迅速检查a、B、c、d信号输入口到245之间是否有断线或虚焊、短路。2、迅速检测a、B、c、d各信号之间是否短路或某信号与地短路。注：主要检测aBcd行信号。c全亮时有一行或几行不亮1、迅速检测138到4953之间的线路是否断路或虚焊、短路。d全亮时有单点或多点（无规律的）不亮1、迅速找到该模块对应的控制脚测量是否与本行短路。2、迅速更换模块或单灯。E全亮时有一列或几列
16、不亮1、迅速在模块上找到控制该列的引脚，测是否与驱动ic（74Hc595/TB62726、）输出端连接。F显示混乱，但输出到下一块板的信号正常1、迅速检测245对应的STB锁存输出端与驱动ic的锁存端是否连接或信号被短路到其它线路。G显示混乱，输出不正常1、迅速检测时钟cLK锁存STB信号是否短路。2、迅速检测245的时钟cLK是否有输入输出。3、迅速检测时钟信号是否短路到其它线路。注：主要检测时钟与锁存信号。H显示缺色1、迅速检测245的该颜色的数据端是否有输入输出。2、迅速检测该颜色的数据信号是否短路到其它线路。3、迅速检测该颜色的驱动ic之间的级连数据口是否有断路或短路、虚焊。注：可使用
17、电压检测法较容易找到问题，检测数据口的电压与正常的是否不同，确定故障区域。i输出有问题1、迅速检测输出接口到信号输出ic的线路是否连接或短路。2、迅速检测输出口的时钟锁存信号是否正常。3、迅速输出的信号是否有相互短路的或有短路到地的。4、迅速检查输出的排线是否良好。整屏故障：a.整屏不亮（黑屏）1、迅速检测供电电源是否通电。2、迅速检测通讯线是否接通，有无接错。（同步屏）3、同步屏检测发送卡和接收卡通讯绿灯有无闪烁。4、迅速电脑显示器是否保护，或者显示屏显示领域是黑色或纯蓝。（同步屏）B.整块单元板不亮（黑屏）1、连续几块板横方向不亮，迅速检查正常单元板与异常单元板之间的排线连接是否接通；或者
18、芯片245是否正常，2、连续几块板纵方向不亮，迅速检查此列电源供电是否正常。c.单元板上行不亮1、迅速查行脚与4953输出脚是否有通。2、迅速查138是否正常。3、迅速查4953是否发烫或者烧毁。4、迅速查4953是否有高电平。5、迅速查138与4953控制脚是否有通。d.单元板不亮1、迅速查595是否正常。2、迅速查上下模块对应通脚是否接通。3、迅速查595输出脚到模块脚是否有通。E.单元板缺色1、迅速查245R.G数据是否有输出。2、迅速查正常的595输出脚与异常的595输入脚是否有通以上单元板或整屏的故障需判断缘由，我公司将保证半小时到30分钟解决，此次大屏维修工作需在博览会大屏厂家技术
19、员的引导下进行，确保大屏顺利运行。（大屏方技术联络人：刘江民：136*）四现场LEd大屏的播放内容的审核保证：1.大屏播放广告片确保为以下格式:.aVi、.mPG、.wmV、.VoB，图片格式为：JPG。2.我公司将针对内容做严格审查，严禁含有暴力、反动等不符合国家广告发布规定的内容。3.为保证现场效果及视觉度，我公司将对广告片规格进行严格审查，确保不播放片源模糊、马赛克等非标清的视频。(:芯片质量保证书)4.大屏播放途中，我公司将派专业播放人员全程跟踪看管，及时配合大会做播出调整及播出问题处理。5.我公司保证大屏片源的播放将严格按照签订次数播出。公司名称:乌鲁木齐凌空创想广告有限公司技术部:
20、荣耕耘代表人：20XX年8月16日篇四：研发质量管理-保证产品质量的6个根基-森涛培训研发质量管理保证产品质量的6个根基通过产品质量问题的根源分析，发现54的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：1、如何培养整个公司的质量意识？2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？5、如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？7、质量管理的职能部门如何设
21、置？如何考评？与业务部门如何协同？8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：1、研发质量管理的组织体系2、结构化的产品开发流程体系与指标体系3、产品质量策略和质量计划的制定方法4、产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）5、产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾培训方式：案例分
22、享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏培训收益1、了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2、了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位4、掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系5、掌握产品质量策划和质量计划的制定方法6、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法7、掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用9、掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化课程内容一、案例分析二、研发质量管理概述1、研发质量管理体系的六个根基：1）之一：研发流程与指标体系2）之二：研发质量
23、的组织保障3）研发质量执行体系之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）之四：研发质量控制（评审、测试）之五：研发质量保证（引导、培训、审计）之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）4）根基之载体：文件体系、iT体系2、研发质量管理在研发价值链中的位置1）研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系2）研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系3、研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、?）4、业界常用研发管理模式介绍1）nPd（Pdma）8大要素介绍（结构化流程、管道管理、?）实施实例讲解2）cmm/cmmi（SEi）模型/级别/过程域/具体实践实施实例讲解3）
24、两者对比分析（优点、改进点、相互配合）5、研发质量管理体系1）质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、?）2）研发过程资产库（PaL）（作用、内容、?）6、实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系1、研发流程体系定义方法论：designflow1）基于角色、关注客户、锁定开始与结束2）角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接2、研发流程管理体系：1）L0：公司整体流程体系定义方法论?波特价值链分析模型2）L1：产品开发流程概览3）L2：产品开发阶段流程4）L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、?）5）L4：活动定义与角色说明6）L5
25、：模板、指导书、样例、检查表7）实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍8）使能流程体系定义举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程3、度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、?）1）过程质量指标、交付件质量指标2）度量模型、度量流程3）实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PcB）4、质量指标的定义1）质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2）实例讲解：某案例公司级质量指标定义3）实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义4）实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障1、如何设置研发质量管理组织1）研发质量管理组织设计中
26、存在的误区2）公司级的质量管理组织如何定位3）产品级的质量管理组织如何定位4）项目级的质量管理角色如何定位5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、?）2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道3、什么样的人适合承担Qa角色（PQa、SQa、HQa、TQa?）1）员工不愿意作Qa怎么办？2）没有Qa或者兼职Qa可能会导致的后果4、实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍5、如何培养Qa人员?6、实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划1、制定质量计划的时机2、产品质量策略与产品质量计划的关系1）实例讲解
27、：某案例公司产品质量策略2）实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）3、产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）4、质量目标定义方法1）目标、上限、下限2）公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系6、产品质量计划与PHB的关系7、实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）1、企业在评审操作中常见的问题1）评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋?2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）3、技术评审（TR）1）TR的目的、原
28、则2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）3）各个角色在评审中的定义和职责（SE、Pm、Qa、技术专家、?）4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、?）5）TR的三个结论6）评审专家管理方法7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、Qa、还是技术专家？8）如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、?）9）实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系4、实例讲解：TR的载体：TRiT化5、实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）1、研发企业在测试操作中常见的问题1）基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、?2、产品级渐增测
29、试模型1）为什么尽早测试？2）渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、?）3、高效测试的前提条件?清晰、明确的需求定义1）客户化测试思维2）缺陷引入阶段分析3）优秀需求的标准4、高效测试的法宝?刚刚好，不多测，也不少测1）场景用例设计法，案例讲解2）边界值用例设计法，案例讲解3）等价类用例设计法，案例讲解5、业界测试经验汇总（naSa）6、实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证1、研发质量保证（Qa）的理念1）Qa的独立性2）Qa与Qc的区别2、Qa工作关系与汇报关系（PQa、SQa、HQa、TQa?）3、Qa主要活动1）主要活动之一：产品质量计划2）主要活动之二：
30、引导培训3）主要活动之三：产品质量度量4）主要活动之四：技术评审（TR）5）主要活动之五：审计6）主要活动之六：质量活动协调7）主要活动之七：产品质量回溯8）主要活动之八：质量报告9）主要活动之九：准备PHB10）主要活动之十：收集体系改进建议4、实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进1、企业在质量改进中常见的问题1）缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析?2、度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）3、度量结果的应用1）度量结果应用的常见误区2）不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？3）哪些度量指标用于过程改进？4）哪些度量指标用于绩效考核？4、质量体系构造方法论：1）如何处理变革中的人的问题？2）如何正视研发管理体
