1、浅析中小型连锁零售企业供应链管理自 考 毕 业 论 文题 目： 浅析中小型连锁零售企业供应链管理 专 业 工商企业管理 学生姓名 肖 利 准考证号 011813302548 指导教师 何小强 职 称 讲 师 日 期 2015年4月15日 论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。论文作者签名： 日 期：年 月 日目 录摘
2、 要 1关键词 1一、引言 2二、我国中小型连锁零售企业供应链管理的基本概况 31、供应链管理的概念 32、供应链管理的目标 43、我国中小型连锁零售企业的发展情况与趋势 4三、我国中小型连锁零售企业实施供应链管理的现状及问题 61、中小型连锁零售企业实施供应链管理的现状 62、我国中小型连锁零售企业实施供应链管理存在的问题 6四、我国中小型连锁零售企业加强供应链管理的对策 91、转变观念 92、提升中小型连锁零售企业自身的核心能力 93、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力 104、与供应商建立战略联盟 105、进行业务流程重组 106、优化物流配送系统，加强库存管理 117、实现信息化管
3、理 118、采用基于ASP的第三方供应链管理平台 11结论 13参考文献 14浅析中小型连锁零售企业供应链管理专业名称：工商企业管理 学生姓名：肖 利指导教师：何小强摘 要：随着中国零售业的全面对外开放，排名世界前5强的大型零售企业进入我国，对我国中小型的零售企业产生了剧烈的冲击，供应链管理已成为零售企业获取竞争优势的关键因素。而我国中小型零售企业在供应链管理上存在很多问题，对于中小型企业来说，要想获得长久而稳定的发展，必须转变传统观念，与供应商实行协同物流，建立一体化信息系统，才能提高供应链管理水平。 本文分析了我国中小型连锁零售企业实施供应链管理的现状及其存在的问题，详细阐述了我国中小型连
4、锁零售企业的发展情况与趋势，最后针对中小型连锁零售企业实施供应链管理存在的问题，从企业的内外部出发，提出了相应的对策建议。关键词：连锁企业，零售企业，供应链管理一、引言改革开放以来，中小型连锁零售企业的迅猛发展对我国的经济发展贡献巨大。经过30多年的发展，我国中小型连锁零售企业已经发展成一个影响力大、涉及范围广、总量大的群体。但正因为中小型连锁零售企业的发展迅速，造成激烈的市场竞争。因此，如何迅速提高中小型连锁零售企业的竞争力，是当前中小型连锁零售企业及其经营管理者面临的一个重要课题。供应链管理作为一种全新管理思想与形式，涉及到供应链中各环节的信息、物流、资金等整合与规划，强调制造商、供应商、
5、分销商以及零售商、终极用户等相互之间的协作关系，以不断优化企业成本，提升经济效益与社会效益。然而由于种种原因，我国中小型连锁零售企业在实施供应链管理中面临着一系列的问题，这些问题的存在势必会影响整个供应链绩效的发挥，因此，中小型连锁零售企业应该怎样有效地实施供应链管理，从供应链管理的角度来考虑企业的连锁经营管理问题呢。二、我国中小型连锁零售企业供应链管理的基本概况1、供应链管理的概念（1）供应链管理的含义供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，把供应商、制造商、分销商、零售商以及客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确的数量的商品在正确的时间运送到正确的地点，从而最大程度地降低商品供应链的系统
6、成本，实现整个商品供应链整体利益的最大化。（2）供应思想的体现信息管理。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，企业就是通过信息这条纽带集成起来，供应链中各个阶段准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。国美电器就是通过信息管理平台将消费者的动态信息直接反馈给制造商，由制造商决定信息的取舍、未来产品的设计、生产以及市场投放。既降低了库存，又节约了运营成本，提高了销售额。客户管理。在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。例如，家电零售商百思买在供应链管理上
7、除了重新规划供应链外，还充分利用从客户那里得到的反馈意见来促使产品供应商对产品进行开发和性能改进，使之满足特殊消费者的需要，提高供应链管理效率。库存管理。库存管理的目的是满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，提早把握库存状况，节约库存费用，尽可能降低库存水平，以最小的库存量促进销售活动，从而提高物流系统的效率，强化企业的竞争力。例如，零售巨头沃尔玛利用各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以根据商品需求及时准确的送达指定的地方。这中间几乎所有的流程都是通过计算机信息技术掌管，供需及时，大大降低了商品的库存量，最大化的实现了
8、零库存的管理。关系管理。企业应追求“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略，协调供应链各成员之间的关系，加强沟通，建立和维持长久、紧密的合作伙伴关系。利用各方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现各方利益的最大化。风险管理。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。有效地对各种风险进行管理有利于企业做出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标。供应链合作企业之间可以通过提高风险管理意识、实现信息的共享，建立严格的监督检查机制等方法来降低来自
9、外界和企业内部的风险，是彼此之间的合作更加长久。（3）供应链管理的特点与传统的管理方法相比较的特点。以客户为中心:在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足客户需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对客户的快速反应，以此提高顾客满意度，获取竞争优势。在供应链中，企业超越了组织结构的界线，改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而且能通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。供应链管理使供应链成员结成了一个整体，它们之间进行信息交换与共享，减少了资金占用和
10、库存维持成本，供应链管理可以更好的了解客户使得供应链的库存总量大还避免了缺货的发生，使资源在供应链上合理流动，缩短物流周期，降低库存，减少物流费用，提高物流效率，从而提升企业的竞争力。与物流管理相比较的特点。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。而狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理则包括了整个生产过程的物料转化过程，即供应链管理。所以，供应链管理是物流管理的延伸和扩展。2、供应链管理的目标以更完整的产品组合，满足不断增长
11、的市场需求；面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应；不断降低整个供应链的成本和总费用；3、我国中小型连锁零售企业的发展情况与趋势连锁经营作为零售企业的一种组织形式，经过近20年的发展，在我国零售业市场中处于举足轻重的地位。然而随着市场国际化的发展，连锁零售业巨头陆续进入我国，占领了我国大部分的市场份额，虽然促进了我国连锁零售业的迅速发展，但也使我国相对弱小的中小连锁零售企业的发展处于比较艰难的境地。中小型连锁零售业呈现出快速发展的态势 20世纪90年代初我国中小型连锁零售企业的发展处于雏形阶段，那时的规模和行业都十分
12、有限。但随着我国企业制度改革的深入，出现了一批规模较大的连锁零售企业集团，连锁经营业进入快速发展时期。进入21世纪，我国流通领域对外开放的步伐进一步加快，世界知名连锁零售业巨头也加快了在中国市场上的布局，促使我国中小型连锁零售进入加速发展时期。 中小型连锁零售业地区发展不平衡 根据相关资料统计，我国中小型连锁零售发展最快的地方主要集中在发达地区和沿海城市，如北上广等地。中小型连锁零售企业发展水平差异较大，沿海地区已经接近发达国家的水平，但南京、重庆等二、三线的中小城市发展仍相对缓慢。 中小型连锁零售业发展结构性不平衡 这些年来，外资企业的发展速度远远快于内资企业；大型连锁零售企业的发展速度快于
13、中小型连锁零售企业的发展速度。2003年底，外资企业在中国的发展速度大大加快，这主要归结于中国取消了对外资企业的地域、股权、数量等条件限制，并且允许外资生产型企业增加分销业务，与此相反，我国中小型连锁零售企业的发展则处于举步艰难的境地，连锁零售业发展的结构性不平衡显而易见。三、我国中小型连锁零售企业实施供应链管理的现状及问题1、中小型连锁零售企业实施供应链管理的现状（1）物流运作方式随着第三物流公司的迅速发展，由于部分投资者缺乏足够的资金用于全新的基于资产的第三方物流企业的构建，迫使他们必须采用“非资产型”的第三方物流形式；另一方面，我国传统的运输部门、企业和商储公司作为物流行业的主力占据着我
14、国物流的主要社会资源，他们有优越的仓库、站场设施，有自己的运输搬运设施、铁路专用线等，但从全国范围来看，这些物流资源利用率不高，浪费严重，造成了较高的成本。（2）供应链合作关系由于中小型企业外部资源利用低，与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下的山头主义思想仍然在许多中小型企业间存在。而且对与下游企业的关系还不够重视，大部分的中小型连锁零售企业对于新产品的开发并未征求客户意见，导致该企业的产品不能满足客户的要求而降低了客户对该产品的兴趣，进而影响到产品的销售。所以，良好的合作伙伴关系才能使企业从中获取更大的收益。（3）供应链反应能力供应链反应能力是指对市场需
15、求做出快速反应，即对未知需求做出快速预测，从而把产品分配到满足用户需要的市场内的供应链管理过程。据调查:大部分的中小型连锁零售企业在收到订单之后需要10天以上或者更多的准备时间，原因就在于供应环节流通不畅，信息处理不及时，对于消费者的需求未能作出准确的反应。从整体水平上来说，大多数中小型连锁零售企业的供应链反应能力相对偏低。（4）供应链库存水平提高库存水平的目的在于通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低，然而大多数企业供应链的存货规模比较大，不仅增加了供应链管理成本，而且
16、大规模的库存意味着低效率的资金周转，造成了较多的资金积压，从而使供应链的整体成本偏高。2、我国中小型连锁零售企业实施供应链管理存在的问题某连锁零售企业拥有数十家门店，门店的商品采取统一采购、统一配送、统一定价的方式，然而在有限的资金情况下，公司采购的商品品种不全，畅销产品往往因为结算的问题常常断货，因即使有货也不敢多上，为公司给每个门店都设定了严格的商品周转天数，不能超过20天；所有的商品平均周转天数都必须在20天以内销售出去。因此，在门店中，能在货架上看到的商品大都是非畅销商品，畅销商品的在架率非常低，据统计，畅销商品的在架率大约只有65左右，总是存在一部分顾客计划购买的商品缺货的问题。公司
17、为了在某些指定品牌的商品上获得更多的返点，从未关注过下面门店的顾客需求。传统模式的经营，使得公司只是赚取经销商和厂家的钱，从未指望如何获取顾客的信任和目光。长此以往，由于该门店无法满足消费者一次性购买商品的需求，周边小区的一些老顾客都逐步离开了该门店，转向了周边的一些私人小店。通过此案例，我们可以看出该连锁企业存在以下几个方面的问题：（1）供应链管理观念落后虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是该企业内部运作问题， 关系到企业整个供应链管理上的问题。总体上看，门店缺货的现象反映出的是该企业在供应链管理方面的缺陷。他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、
18、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。受传统观念的影响，该企业还没有真正树立起以消费者需求为导向，把顾客满意作为经营管理的首要原则，缺乏先进的经营指导思想、长远的发展目标、完善的组织结构和完整的企业文化以及把供应链管理思想深入到企业管理的实际工作中。（2）与供应商的伙伴关系尚未建立近几年，我国连锁零售业在业态及市场营销方面进行了一系列创新，零售商也具有了领导供应链的能力，然而普遍忽略了提升竞争力也需要与供应商建立合作伙伴关系这一问题。除了这个案例所提到的企业以外，我国很多中小型零售企业也只注意从供应商处获得利润，将市场竞争压力传递给供应商，忽视了与供应商联手创
19、造竞争优势。甚至和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，使双方处于利益对立状况。（3）物流系统效率低下现代物流系统是以最低的成本、最快的速度、安全可靠的对商品货物的存储、流动，即Speed（速度）、Safety（安全）、Surely（可靠）和Low（低费用）的3S1L原则，进行管理和控制。建立物流系统的目的，主要是实现现代物流的信息化管理，以成本控制为核心，兼顾系统的高效、安全等，通过对物流、信息流、资金流进行有效地控制和协调，加强内部与外部供应链的管理，实现系统整体优化，提高企业的核心竞争力。我国大部分中小型连锁零售企业发展晚，资金有限，对仓库、车辆、装卸搬运设施等物流设备投入不足，物流作业
20、仍以人工操作为主，因而物流效率很低，货物损失率大，与先进连锁零售企业以机电一体化、智能化为特征的现代化物流作业形成了鲜明对比。随着企业的发展和经营方式的改变，现有的管理信息系统在很多方面已不能满足企业发展的需要。（4）支撑技术应用不足据调查，60.2%的中小型连锁零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识,但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，75.1%的零售企业依然实行人工点货,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出现差错的概率。63.5%的零售企业建企业内部局域网,在信息平台建设上超过了制造业和批发业,但是利用度却不够高,只有38%的企业在网上公布商品信息,18%的零售企业提供网上购
21、物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。（5）供应链管理人才缺乏供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理，它涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人才，而且需要精通各种管理理论、方法、手段，熟悉与供应链有关的诸多技术的综合型人才。然而一些中小型企业管理人员的决策能力和管理水平低下；企业员工的知识水平和实施能力不足，缺乏对供应链管理人才的教育和培训等。这些都将是影响企业供应链的成功实施的障碍。四、我国中小型连锁零售企业加强供应链管理的对策作为一种先进的管理模式，供应链管理已被国际上的著名企业如惠普公司、戴尔计算机公司等广泛应用，初见成效。这也
22、使得更多中小型连锁零售企业相信供应链管理是提高企业自身竞争力的一个重要途径。由于人、财力方面的不足，虽然供应链管理理念在我国发展渐渐成熟，但是中小型连锁零售企业对该理念还不能灵活应用。我国各大物流公司的快速发展，专业的物流服务大大降低了中小型连锁零售企业的物流成本。随着第三方应用服务提供商（ASP）和咨询公司的崛起，为广大中小型连锁零售企业获得相关技术咨询服务提供了更多支持的同时，也为他们提供量身定制的供应链管理系统。除此之外，向ASP租赁供应链管理平台也是中小型连锁零售企业实现供应链管理的一种有效途径。国内企业之间激烈的竞争主要是因为我国实行对外开放之后，更多国外企业入驻我国各领域。中小型连
23、锁零售企业要想在竞争中崭露头角，必须形成高效的供应链，通过增强竞争力来获得持续发展。中小型连锁零售企业如何更好的实现供应链管理，可采取如下措施。1、转变观念传统的管理模式强调专业化与劳动分工，供应链管理模式则重视系统的集成，两者有着根本上的差别，所以，在整个供应链建设中应重视观念转变这一环节。转变应将企业内部与外部企业的战略关系变革结合起来,否则很难取得成功。首先，零售企业应引进专业的供应链管理人才，树立供应链管理思想，了解目前国外供应链管理的发展状况，随时做好变革的准备。部分连锁零售企业也可以利用管理咨询公司的丰富经验和相关专业知识技能,实现供应链管理系统的设计。2、提升中小型连锁零售企业自
24、身的核心能力企业的核心能力是指开发独特技术，研发独特产品和发明特色营销的能力，就是以企业的核心技术为基础，通过企业内部组织协调管理、战略决策、市场营销、生产制造的相互作用而取得的能力，从而使得企业保持持续竞争优势。同时它也是企业吸引更多供应链合作伙伴的基础。企业拥有稳定的合作关系要建立在本身的核心竞争力之上，只有企业本身具备核心竞争力，才能吸引供应链中其他企业并与之建立长远的合作关系。因此，中小型连锁零售企业必须认真、严谨的分析自身的核心竞争优势，并采取积极主动的措施，进一步提高自身的核心能力。通过组建专业人才团队从而把企业中的有用人才调动起来，抓紧形成企业自身的核心专长，开展高效的技术攻关活
25、动。3、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力企业成功实施供应链管理的重要因素之一是对人才的应用。由于我国依然存在经济发展与人才短缺的矛盾，以及中小型连锁零售企业对供应链的管理意识相对薄弱，造成在供应链管理中既懂得计算机的操作，又熟悉企业的管理思想和相关生产技术的人才就显得极为缺乏了。这就需要中小型连锁零售企业加快建设人才队伍，对员工实行在职培训，在外进修，内部培养等方式，形成一支既懂得计算机的操作，又熟悉企业的管理思想和相关生产技术的人才队伍，才能满足企业对供应链管理人才的需求。所以，中小型连锁零售企业不仅要采用人才引进与培训的方式，还要树立员工主动学习的意识，形成良好的习惯和氛围，逐步提高
26、企业的创新能力并不断适应现代VMI的实施，将企业建立成现代化的学习型组织。4、与供应商建立战略联盟一直以来，很多企业都认为供应链渠道成员之间是此消彼长的关系，类似与零和博弈。双方都想通过从对方身上索取好处来提高自身的经济效益。但这将造成产品价格波动大、设施重复浪费、信息沟通不顺畅，并极大的损害双方的共同利益。零售企业应利用自己和最终消费端联系更密切的优势，占据供应链中的主导地位，找到合适的合作伙伴，并与他们资源共享、相互合作，而不是把他们作为竞争对象。这样才有利于实现向客户提供最满意的服务，同时优化成本，将双方利益最大化。5、进行业务流程重组各企业需对组织结构进行创新，这是供应链管理的要求之一
27、。企业必须消除各部门、各职能之间的隔阂，管理及协调不同部门、不同职能和不同企业之间的业务流程重组。这种重组包括三个方面：（1）企业部门内部的BPR。在企业传统业务处理流程中，很多环节都是重复或无效的，如：一些非创造性的汇总、填表等过程，其实可以完全靠计算机处理这些业务从而将中间层取消，使每项职能统一由同一个职能机构进行管理，做到简化机构，缩减业务量。（2）部门之间的BPR。根据供应链中所扮演的角色，企业应重新建构企业的业务流程，改变原有的垂直型组织结构，使管理组织扁平化。按商品品类来分配部门是目前最有效的方法之一，这可以使零售企业对单种商品进行全方位的控制，建立有灵活性和针对性的商品经营管理活
28、动。（3）企业与企业之间的BPR。大量的供应链信息交流的存在对各企业之间的协调性和一致性提出更高的要求，企业与企业之间就必须进行BPR，实现有效的管理整个供应链。6、优化物流配送系统，加强库存管理如何在应有的服务水平下实现库存成本的降低以及商品的有效配送是每个零售企业都必须考虑的关键性问题。这方面可以采用如下对策：（1）建立配送中心的中央管理运送模式。通过集中与分散这种库存管理方式，减少库存，降低缺货量。（2）JIT及快速反应。假如供应商和零售商之间能够加以合作，消除对立状态，库存在零售环节可以得到很好的控制与管理。零售企业应改变库存管理模式，由过去的“预测推动型”转变为“需求拉动性”，用大量
29、的小批量订单代替过去的大批量订货，进而减少配送中心的囤货状况，最大化的实现零库存的管理。（3）供应商管理库存。供应商管理库存是指供应商根据零售商那边商品数据的变化来判断货物的需求量并进行及时的补货。实现补货成本的降低；供货速度及准确性的提高；减少库存量；从而为客户提供优质的服务。（4）联合库存管理。是指在供应链管理的基础上由上游与下游企业之间通过权利责任平衡和共同承担风险的一种库存管理模式。联合库存管理要求供应链中的每一个节点同时参与并制定相应的库存管理计划，进行协调性的管理，使每个节点之间的库存管理者对预期的需求判断都是保持一致的。进而遏制需求变异放大现象。7、实现信息化管理供应商及零售企业
30、之间应做好需求信息、生产能力、生产进度、存货现状、促销计划以及装运进度等信息的共享，实现各企业之间的信息能快速传送。零售企业在最短时间内获得市场需要商品的详细信息，生产商家则做到“即时生产”，按照该商品的市场需求现状准确安排到生产中。在这方面，最具典范的应属沃尔玛的电子数据交换信息系统。8、采用基于ASP的第三方供应链管理平台面对众多中小型零售企业资金短缺的问题，因而许多中小型零售企业在供应链管理过程中，可以使用ASP的供应链管理信息系统。ASP（应用服务提供商)是一种先进的供应链管理信息系统模式，使用第三方供应链管理信息平台，即核心企业与渠道伙伴一起使用第三方建设的平台来实现相应的供应链功能
31、，核心企业和合作伙伴不投资、营运供应链管理所需要的平台，与第三方供应链管理服务商达成协议，利用网络直接使用第三方提供的供应链信息管理软件的功能，享受第三方供应链信息平台服务商提供的服务。供应链信息管理系统是一项投资大、技术复杂的特种工作，企业独自建造自身的供应链管理信息系统，需要耗费大量的人力和财力，随着企业自身业务的发展和变化，也需要不断地对供应链管理平台进行升级改造，这使得费用不断增加，增加了成本。系统服务提供商和企业之间是一种合作的关系，因而企业在购买供应链平台管理系统服务要担当很大的风险，购买系统的同时也就被系统提供商牢牢地控制。激烈的竞争让企业更加注重自身的专业化，注重建立核心业务，
32、对非核心业务进行外包，而外包服务是未来企业不断发展的一个大趋势。供应链服务管理可以最大程度地助推企业达到渠道的优化，提升企业的核心竞争力，供应链管理平台服务并不是企业的核心业务，因而中小型零售企业没有必要建立一套自营的供应链管理系统。利用第三方供应链平台，可以避免在系统建设方面的巨大耗费，达到低成本进入和低成本退出的良好状况，企业不能被系统提供商绑架，还能有效监控信息投资的风险，避免进入到恶性循环的“IT黑洞”。企业与平台提供商之间是合作关系不是买卖关系，相互之间是一个博弈的过程，有效规避了信息不对等导致的风险，信息类产品典型的特点便是网络效应，假如上游供货商与下游销售商使用同一个平台，在同样性质的平台上开展业务，企业在这个信息系统平台上将会获得更多的价值。由此可见，利用第三方供应链平台的模式可以帮助中小型连锁零售企业集中所有优势资源建设自身的核心业务，全面有效地提高企业自身的核心竞争力
