1、对关键的质量岗位可采用数理统计的质量法；人力资源管理人员素质较高的，可采用特征法等。而对目前我国大多数的汽车企业来说，结果法中的目标管理法是一个不错的选择，这是因为：（1）目标管理法通常是能够提高生产率的。美国的研究人员在对目标管理法进行考察的70项研究中发现有68项研究都表明这种管理方法带来了生产率方面的收益。（2）目标管理法能极大的提高组织的绩效水平，当公司的最高管理层对于目标管理法具有很强信任感的时候，这种方法所能够实现的生产率增长是最大的：当高层的信任感比较强的时候，生产率的平均增长幅度在56。（3）由于目标管理法中的目标是通过全员参与确制定的，在目标管理的初期，被考核者可参与目标制订
2、过程，更易接受所确定的考核目标；在任务完成过程中，被考核者可随时纠正自己的绩效与公司的战略目标的偏差，以达到目标。（4）目标管理法是一种明确量化的考评方法，相对于其他定性的考评方法来说，其考核结果更令人信服。对员工来说，在某种程度上，客观、公正的方法选择甚至比考核的结果更重要。1.2 纵向目标管理绩效评价法的定义基于实际工作的实践及相关理论的学习，笔者提出了一种“纵向目标管理”的绩效评价方法。所谓纵向目标管理，就是运用目标管理理论，结合工作任务分析与岗位分析评价，科学确定考核内容、考核指标、目标值、考核标准、指标权重及考核方法等考核要素，实行从团队考核到个人考核的“纵向”的目标管理考核模式。2
3、.H企业现行技能职绩效考核体系现状2.1 H企业技能职员工情况按员工职能类别标准划分， H企业有技能职和事技职两类员工。目前，H企业共有员工1100人，技能职员784人，占全司员工71%；其中事技职员316人，占全司员工29%，如表一、图一： 表一（H企业人员情况）人员类别人数316人员比例技能职78471%事技职29% 图一 （H公司技能职、事技职员工分布图）2.2 现行绩效考核体系介绍H企业作为制造企业，技能职的绩效是企业绩效的根本和核心，必须重视技能职的潜力开发，才能最终实现企业的战略目标。现行绩效考核体是H公司人事科是在2008年底建立起来的，以发展提高员工能力带动绩效为核心的双轨道考
4、核体系，考核结果在员工的工资、晋级晋升、培训和岗位调动等内部价值分配工作得到充分利用。绩效考核体系选择了汽车企业常用的“目标管理”评价方式，通过双向沟通，考核者和员工对了未来考核周期里需要实践的能力要件和需要达成的工作目标达成共识，在日常工作中考核者给以员工充分的指导和帮助，以辅助员工顺利完成个人工作，在绩效考核时，考核者对员工个人的能力发挥和工作实绩情况，总结员工在考核周期表现优秀的地方，指出员工需要改善的不足点，进而帮助员工提高能力和绩效。如下表二：表二 （H公司现行绩效考核体系）制度考核内容考核指标考核周期考核流程考核结果应用工资晋级晋升培训岗位调动员工考核制度能力考核能力要件年度 考核
5、计划设定要件、目标能力工资能力突出的员工可通过考核提升个人能力工资以能力考核结果为晋级必要条件，择优晋级；以能力、业绩考核结果为晋升重要参考，择优晋升在岗培训、脱岗培训结合员工能力水平、绩效情况、公司岗位需要及个人意愿 考核辅导执行要件及推进工作业绩考核工作目标半年 绩效考核确认要件执行及工作推进的达成情况业绩工资绩效出色的员工可通过考核提升个人业绩工资 考核反馈确认结果及改善点设定更合理的要件、目标制度作用目的提高能力、提高绩效肯定员工的价值、提升士气成果最大化2.3 现行绩效考核体系存在的不足具下：法在国内商用车市场分一杯羹如今，制度执行了近2年，通过工作经验累积及访谈领导、员工，肯定了体
6、系注重沟通、考核结果在企业内部价值分配等优势，同时，也发现现行的绩效考核体系存在的不足，尤其是对技能职的绩效考核评价方法存在不少急需改善的地方：（1）技能职、事技职同样采用个人目标管理评价方式，没有区别开技能职与事技职的绩效考核评价方式。事技职，每个岗位基本都具有岗位本身的明显独立模块性，对他们的绩效考核评价是可以采取个人目标管理方式来激励员工在自己岗位上为公司创造出更多价值。而技能职的工作性质具有很明显的团队关联性，生产线上一个工序接着一个工序，是紧密关联的，只关注个人目标管理评价方式，不设立团队目标管理评价方法，结果很有可能会导致员工只顾自己的工作绩效，不考虑其他合作者或团队绩效，形成“独
7、狼主义”，可能就会造成下工序的不良品流出。（2）技能职、事技职的考核周期一样，没有很好地考虑到技能职与事技职所从事的工作任务的周期是有很大区别的，技能职的绩效通常是可以在一天就可以体现出来的，而事技职的绩效，则一般需要一周、一个月，甚至于一年及以上的时间才能真正体现出来。两者的绩效周期存在很大差异。 （3）技能职员工的日及月工作情况记录表零散，标准五花八门，没有建立起科学的考核指标标准，考核者对员工的记录也不够全面，缺乏全月对员工绩效情况的掌握，绩效评价不准确，尤其是对被考核者的能力评价。（4）现行绩效考核没有明确为员工指明工作绩效的关键指标，对员工关键指标的执行情况没有进行全面记录，无法说明
8、员工工作效果如何。（5）岗位考核标准存在着不公平不合理的现状，生产线员工在绩效指标确定后，特别关注绩效考核标准。绩效考核标准高低，决定员工的绩效分值，绩效指标考核标准定的很高，员工怎么努力都完不成，员工积极性会受到很大打击，如果定的很低，员工不努力就能完成，导致员工惰性泛滥。3.改进方案思路针对H企业绩效考核体系存在的问题，活用绩效考核的相关理论，笔者确定了改善技能职绩效考核体系的总体构想：（1）保留现行绩效考核好的一面，丰富和完善绩效考核体系，针对技能职的工作特性，在技能职绩效考核体系引入团队目标管理与个人目标管理相结合的“纵向目标管理”绩效评价法，根据技能职岗位的工作周期性，调整技能职员工
9、绩效考核周期，使之成为一套适合H企业发展需要，并能充分、及时、有效激励技能职员工充分发挥积极性的技能职绩效考核体系。岗位工作模型岗位描述岗位工作时序岗位工作标准岗位工作资源岗位信息网络岗位工作评价（2）建立岗位工作模型，丰富和完善岗位说明书，将岗位描述、岗位工作时序、岗位工作标准、岗位工作资源、岗位信息网络、岗位工作评价结合在一起，成为一套完善的岗位信息资源，如图二，以岗位工作模型为考核标准的基础资料，建立起客观公正的考核表。图二（岗位工作模型）4.“纵向目标管理评价法”的设计团队目标管理考核对H企业来说，团队指车间、班组、岗位等集体。H产业是流水线作业，最终的结果由多个团队来保证，每个团队的
10、工作任务又各不相同。如一辆重卡的质量，不仅与组装科室（组装团队保证）有直接相关，还与部件工艺的科学性（冲压团队保证）、各部件焊接的品质管理水平（焊接团队保证），品质检验的准确性（品质团队保证）等密切相关。那么如何评价不同团队的绩效呢?关键在于寻找不同团队的共通性，以下举例说明。4.1技能职团队目标管理考核示例纵向目标管理在对团队工作任务进行全面分析的基础上，将对团队的考核内容确定为工作数量、安全生产、工作质量、成本控制及其他工作五大类，如下图三：团队绩效工作数量安全生产工作质量成本控制其他工作图三（团队考核指标图）并依据各个团队承担的生产、经营、安全、管理、服务工作的特点制定量化考核指标。如对
11、重卡组装车间工作量确定了生产时间与生产节拍等考核指标，工作质量考核确定了不良品下工序流出件数等考核指标；成本控制考核确定了辅助材料的价值量和破损部品的价值量等考核指标；安全生产考核确定了人身伤害、责任事故、“三违”人次、纵向职工康安体系运行等考核指标。考核指标的确定力纵向求覆盖各个团队的所有工作内容。接下来，确定各个考核指标的目标值和考核标准。按照目标管理理论“SMART”的原则适当设定考核指标的目标值，按照标准透明的原则确定各个考核指标的达标标准。对不同团队的同一个考核指标，其目标值相同，考核标准相同，通过指标权重来调整最终的考核结果，以保证考核结果的公平、科学。通过多个层面的指标权重调查与
12、分析，确定各个考核指标的权重，具体操作上可以先调查安全生产、工作量、工作质量、成本控制及其他工作五大类考核内容分别所占权重，然后再将大类权重分解到各个考核指标。团队目标管理考核示例见表三。表三（团队目标管理考核示例）序号类别项目目标值考核标准项目权重（%）备注事项数值单位1工作量生产时间生产节拍2工作质量不良品下工序流出件数3成本控制辅助材料的价值量破损部品的价值量4安全生产人身伤害责任事故5其他培训次数人员工违纪次数注：权重合计为100%。4.1.1纵向目标管理团队考核体系的特点 （1）条理性。经过寻找各团队的共通性，使得团队考核指标有了一致的统一性，解决了现行体系的考核表零散，考核标准不一
13、的问题，并为员工指明了关键的考核要点。 （2） 全面性。指标考核体系可以覆盖团队的所有工作，避免了条块考核和重复考核。如汽车企业最常见的有安全奖惩考核、经营责任考核、团队建设考核等多个考核，条块分割使被考核的团队通常疲于应付各种检查和考核，分散了生产经营工作的精力。 （3） 公平性。对两个以上（含两个）团队共同的考核指标，如精煤产量、灰分、水分、介耗、油耗等，其目标值相同，考核标准也相同，靠指标在不同单位所占的权重不同来调节奖罚的幅度，而指标权重又是经科学调查和分析得出的，可信度很高，因此保证了最终考核结果的客观公平性。（4） 科学性。按照SMART原则设定的目标科学，且指标权重的引入，突出了
14、每个团队的主体指标，同时又兼顾了众多的辅助指标，使指标分布和激励幅度更加科学。（5） 可信度高。在目标值没有明确之前，先通过调查确定出指标权重，避免了因目标值高低导致权重的失真，因此分析确定出的指标权重基本上反映了各个团队的真实情况，可信度很高。4.2 技能职个人目标管理考核4.2.1技能职的绩效考核技能职员工的绩效考核，结合岗位工作模型，依据员工个人承担的工作任务，按照目标管理的办法，对技能职员工的个人工作绩效进行考核。具体做法是建立“两卡一表”日清控制体系，两卡是被考核者和考核者的日清考核卡，一表是月结综合表。被考核者日清考核卡是现场技能职工作记录和考核的依据，包括任务、质量、成本消耗、行
15、为规范、例外事件等方面的量化内容。考核者的日清卡还包括对自己分管的区域内巡查纠错的记录内容。被考核者和考核者日清卡内容做到互为基础、互相对照、封闭咬合。月结综合表是各团队全体员工当月工作的记录和考核的汇总，是日清卡考核的结果，应做到一目了然和公平、公正、公开。月结综合表分为正表和副表。正表以排版的形式公开，副表以台帐的形式存档备查。员工日清考核卡见表四：表四（员工日清考核卡）员工日清考核卡 部门 科室 组 班姓名： 工号： 岗位： 考核日期： 目标名称计划标准分数权重完成情况不可控影响因素说明考核目标考核技术100完成率目标考核得分例外事件加减分考核总分评语：4.3 技能职绩效考核的周期 H企
16、业是每月给员工支付当月工资的，而技能职员工的绩效在一个月内就已经能体现出来了。笔者认为团队的绩效考核周期可以按月度进行，每月给绩效优秀的团队员工支付月度团队绩效工资，至于个人的绩效考核周期可以保留现行制度的考核周期推进。这样一来可以充分激发各个团队团结一致，积极完成、甚至超额完成工作目标，而员工长期在精诚合作的团队中工作，能很好的学习团队优秀员工的工作方法和作业技巧，进而不断提高产品品质、降低价格，提高产品附加值，最终实现提高整个团队和产品在行业市场的竞争力。5.结语在绩效考核评价中，如果只考核团队，容易形成为用队目标而共同努力的合力，但也容易形成“大锅饭”，纵容“偷懒者”；如果只考核个人，虽
17、可奖优罚劣，但也容易形成个体为自己的利益，而为团队内的同伴设置障碍，不利于团队目标的实现。而“团队考核+个人考核”的绩效考核模式，合理及时的薪酬待遇，则有效鼓励技能职团队成员首先共同努力“把蛋糕作大”，争取最好的团队目标，然后再根据个人绩效来“分配蛋糕”。纵向目标管理将团队考核与个人考核有机地结合起来，通过团队和个人绩效考核的实施，使各级团队和员工个人的每月工作业绩形成数字的概念，具备了计算其薪酬收人的前提条件，调动了广大员工的生产积极性，明确了各级团队、每一名员工的具体责任，实现了高层指标对低层指标的引导和低层指标对高层指标的支持，达到责任、贡献和利益的统一，为H企业科学合理地搞好技能职内部薪酬分配打好基础，最大程度地激励员工积极发挥主动性，为公司早日实现成为世界级商用车企业的战略目标做出最大的努力。参考文献1美雷蒙德诺伊人力资源管理 北京：中国人民大学出版社2张行舟.基于平衡计分卡的A酒店绩效管理体系的研究3美加里德斯勒人力资源管理北京：4欧阳洁，曹晓峰等 绩效考核北京：清华大学出版社5周志轩目标管理育绩效考核成都：成都时代出版社8
