1、专栏内涵“以客户为导向”供电服务新机制，就是以客户和市场为中心，坚持集约化、扁平化、专业化方向，进一步创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系（见图）。主要做法推进营销组织机构变革，实现组织扁平化按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则，压缩管理层级，缩短管理链条。在地市、县公司取消中间管理层级，营销部（客户服务中心）直接管理班组。构建总部“一部一中心”。作为公司集中供电服务业务的执行单位、总部营销决策的支撑机构，负责公司95598呼叫中心与智能互动网站的统一建设及运营等工作。构建省级“一部二
2、中心”。在省电力公司设立营销部及省客户服务中心、计量中心，营销部负责营销业务职能管理及组织实施。构建地市、县层面“一部一中心”。地市、县公司设立合署办公的营销部、客户服务中心，将县公司35千伏以上客户营销业务集约到市公司执行。规范乡镇供电所业务管理。乡镇供电所负责辖区内业务受理，0.4千伏及以下客户业扩报装、用电检查、反窃电、抄表收费、计量装拆、优质服务等。交通便利、用户集中的城镇营销业务由县公司营销部直接管理。实施业务跨区域整合和资源大范围配置，推动业务集约化以为客户和公司创造价值为导向，将同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约，优化整合服务资源，实现业务跨区域整合，资源大范围优化配置
3、。集中95598电话服务。将省（直辖市）、地市、县供电公司承担的95598电话服务向国家电网客户服务中心集中。实行座席人员集中管理、业务集中受理、服务质量集中管控。集中计量器具检定配送。将地市、县供电公司承担的计量器具检定、配构建“以客户为导向”的大营销供电服务新机制国家电网公司营销部主任苏胜新国家电网公司唐文升图以客户为导向的“大营销”供电服务新机制架构业务集约化管理专业化机构扁平化服务一体化市县协同化五化一型：客户导向型“一型五化”大营销体系持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力，提高营销经营业绩和客户服务水平实现路径实现路径集约化扁平化专业化变革组织架构创新管理模式优化业务流程
4、公司总层面省公司层面地市公司层面县公司层面总部营销部省（直辖市）公司营销部省（直辖市）客户服务中心国网客服中心中国电科院国网计量中心国网电科院国网能研院国网北京经研院省（直辖市）计量中心省（直辖市）经研院地（市）经研所地（市）公司营销（客户服务中心）制度建设县公司营销部（客户服务中心）信息通信安全保障1 0 2送及资产管理业务向省级集中，实行计量器具集中检定、配送，资产全寿命周期统一管理。集中营销自动化系统建设及业务应用管理。省（直辖市）统一规划、建设、运维营销自动化系统，统一需求变更评审管控，实现营销信息系统建设有序推进，资源合理配置，数据标准统一。提升营销业务效率和质量，推进管理专业化全面
5、建立纵向贯穿、城乡一体化的营销通用制度体系，营销核心业务流程和制度体系在各省（自治区、直辖市）公司全覆盖，城乡营销服务工作实现“同业务、同制度、同标准、同流程、同考核”，营销专业化管理水平显著提升。电费核算账务实现专业化管理。电费账务实现营财一体化核算，统一会计科目体系、记账规则、核算内容，共用明细账，实现营财“一套账”的管理。集中计费参数管理。省公司集中开展市、县公司电价分类代码维护权限，统一更新电价标准，统一设定变线损计算参数，实现了计费参数规范统一，从根本上防范电价执行差错，提升电费核算质量。推进农村电力营销专业化管理。将统一的营销自动化系统延伸至乡镇供电所，实现营销自动化系统的全覆盖。
6、建成总部、省、地三级业务管控体系。建设95598互动服务网站和一体化缴费平台、计量生产调度平台、电动汽车总部运营管理系统，开展营销GIS和移动作业应用试点。强化横向业务协同机制建设，实现营销服务一体化强化横向业务协同机制建设，打通横向业务流程和关键节点，实现营销与规划、建设、运检、调控等部门信息共享、分工协作，实施内部服务考核评价，建立“一口对外”的协同服务机制。建立业扩报装协同机制，明确“五大”体系业扩报装业务界面，细化业扩报装的现场勘查、方案和图纸会审、中间检查、竣工验收的内部服务时限，明确了各部门的配合要求，建立后台支撑前台的保证机制。强化停电信息发布协同机制，建立标准化的停电信息发布流
7、程和规范要求，针对不同人群建立立体发布界面，实现了多渠道的信息公开。简化业务手续，方便客户业务办理，简化客户提交资料种类,推行现场申请免填单及远程申请电子化填单。简化供电方案编审，实行会签和会议审批制度。0.4千伏业扩项目，直接开放容量，由营销部编制供电方案并答复。实施营配贯通，建立高效协同机制。开展营销与配电信息关联，两专业实现一张电网、一套数据，彻底打破专业壁垒，全面提高故障抢修、业扩报装、线损管理的业务管理水平。打造全天候 9 5 5 9 8客户服务平台，持续提升服务质量和服务水平围绕公司95598业务集中主线，发挥四级客服中心的客户服务窗口作用和对供电服务质量的监督作用，依托电话、网站
8、等电子渠道，为客户提供724小时不间断在线服务，持续优化服务流程，改进服务质量，提升客户满意度。打造“两全三化”客户服务平台。打造“全业务、全天候，服务专业化、管理精益化、发展多元化”的国网客户服务平台，持续提升服务能力、服务效率和效益。强化抢修指挥业务专业化管理。抢修类工单转派地（市）调控中心和调控分中心处理，统一配网故障研判处理流程，统一调配抢修队伍，全天候响应和快速组织故障抢修。强化服务在线监控和评价考核。四级客户服务中心对客户服务诉求实现在线监控、过程管控、评价考核等全过程管理，强化质量考核。实施电能替代和能源利用效率为目标的营销服务创新，突出营销新型业务行业引领地位强化电动汽车智能充
9、换电服务网络建设、节能服务体系建设、光纤到户、智能小区等新型业务运营管理功能，建立健全新型业务运作机制。构建电力营销新型业务支撑体系。全面推进智能充换电服务网络和节能服务体系建设工作，建立省、市、县三级营销新型业务组织网络，成立省、地市级电动汽车服务公司，组建国网节能公司和省（市）节能服务公司，建设能效活动小组。积极推进新型业务研究。积极推进充换电设施标准化建设，组织和参与编制国际标准、行业标准和央企联盟标准。参与国家新能源汽车产业规划，积极与充换电业务上下游企业开展战略合作，保持在电动汽车充换电领域的主导地位。实施效果完成计量器具检定、配送及资产管理省级集中。计量检定装置减少69.00%；电
10、能表检定实验室面积减少40.12%；计量检定成本下降47.75%；计量检定效率提高346.94%。完成电费核算、发行、账务处理和业扩报装业务向上集约。电费在途时间缩短34天，电费核算差错率下降到万分之一以下，电费账务处理准确率近100%。营销组织机构变革最大，机构扁平化程度最高。建成新型营销组织架构，营销二级机构减少63.85%，业务用工总数减少22.86%。营销专业化、协同化大幅提高了供电服务能力。高压客户业扩报装平均接电时间缩短8.29天，业扩报装效率提高13.91%。建立健全新型业务运作机制。累计建成充换电站383座，交流充电桩1.5万个。与643家企业签订节能服务项目，合同金额11.5亿元，年节约电量33.9亿千瓦时，节约电力71.1万千瓦。建立了城乡一体、流程统一、作业规范的营销通用制度体系，大营销体系向县及乡镇供电所全面延伸。公司系统直供直管和新上划县共1079个县、69个控股县及其所属乡镇供电所已完成大营销体系建设和营销业务应用系统全覆盖，实行城乡营销工作同计划、同部署、同检查、同考核。CPEM1 0 3
