1、版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家四川三顾企业管理咨询有限公司2013-4-11第1页某大型某大型机械集团公司机械集团公司-人力资源体系咨询项目建议书人力资源体系咨询项目建议书薪酬体系薪酬体系2013年4月11日版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第2页在阅读本项目建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款在阅读本项目建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目沟通材料宜严格保密某大型机械股份有限公司（以下简称“XXXX”）同意不向非XXXX的任何人展示、阅读或传递由三顾咨询提供的与此项目相关的资料。在XXXX与三顾咨询签署正式协议以前，本项目沟通材
2、料的知识产权归三顾咨询所有，项目建议书中的内容不能由XXXX向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，XXXX应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。知识产权条款版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第3页重要说明重要说明该项目建议书是基于我们对XXXX需求提出的初步设想。这些初步设想是在对XXXX极其有限的了解基础上提出的，远不是三顾咨询的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合XXXX实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验
3、的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合XXXX的咨询方案。版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第4页目目录录关于三顾咨询管理咨询三顾咨询对XXXX项目需求的理解项目的安排和运作方式项目的时间、组织、进程安排与报价预算版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第5页目目录录关于三顾咨询管理咨询三顾咨询对XXXX项目需求的理解项目的安排和运作方式项目的时间、组织、进程安排与报价预算
4、版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第6页我们对贵公司需求的理解：我们对贵公司需求的理解：我们了解到我们了解到XXXXXXXX正处于战略扩张的关键期，公司组织结构也正在不断扩正处于战略扩张的关键期，公司组织结构也正在不断扩充，因此贵公司现有的薪酬管理系统存在着极大管理压力，亟待变革和充，因此贵公司现有的薪酬管理系统存在着极大管理压力，亟待变革和改进。因此，我们理解改进。因此，我们理解XXXXXXXX的需求如下：的需求如下：优化现有职位体系优化现有职位体系优化科学的绩效目标管理体系优化科学的绩效目标管理体系建立有效的薪酬激励管理体系建立有效的薪酬激励管理体系提高团队的
5、执行协作能力提高团队的执行协作能力版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第7页本项目咨询方案将协助贵企业实现以下目标：本项目咨询方案将协助贵企业实现以下目标：短期目标短期目标优化公司的职位设置体系，确保人岗匹配优化公司的绩效考核体系，并设计相应的激励和薪酬体系方案最终优化公司绩效薪酬管理流程长期目标长期目标通过优化公司的管理模式，提高公司团队的工作积极性，为集团的区域扩张打下坚实的管理基础版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第8页目目录录关于三顾咨询管理咨询三顾咨询对XXXX项目需求的理解项目的安排和运作方式项目的时间、组织、进程安排与报价
6、预算版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第9页XXXX项目建议书XXXX确认建议书签合同，项目组人员进驻调查、访谈撰写研究计划访谈资料整理内部讨论提问题多角度分析资料、找出疑点拟进一步调研提纲调研形成中期报告整理访谈资料检查信息定期讨论交流听取XXXX意见并讨论修正、确认中期报告三顾咨询内部讨论撰写最终报告递交、反馈、修改完成最终报告进行相关培训进入实施阶段项目进程流程图项目进程流程图版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第10页根据考评对象和考评期间的不同，采用的考评维度和测评指标也不相同，根据考评对象和考评期间的不同，采用的考评维度和测
7、评指标也不相同，一般来说有绩效、能力和态度三个指标一般来说有绩效、能力和态度三个指标绩效维度绩效维度能力维度能力维度态度维度态度维度任务绩效周边绩效管理绩效人际交往影响力领导能力沟通能力判断决策计划执行学习能力沟通理解计划执行专业技能学习能力积极性协作性纪律性责任心适用于所有员工适用于基层管理人员及以上适用于一般员工年度考评版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第11页建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60
8、%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指标定量指标定性指标定性指标示意示意说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第12页良好运作的绩效管理体系需要严谨缜密的流程和制度来支撑良好运作的绩效管理体系需要严谨缜密的流程和制度来支撑绩效考核制度与流程体系绩效考核制度与流程体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考
9、核申诉制度及流程版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第13页通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺利实施通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺利实施流程名称流程名称经营层开始结束根据述职报告和评价信息评价打分部门经理工作业绩考核主推部门主推部门人力资源部生效日期生效日期总部总部下属公司下属公司企业管理部人力资源部考核委员会统计分析绩效评价所需信息发出评价通知，提出评价材料要求按要求反馈职能部门业绩信息按要求反馈职能部门业绩信息财务部按要求反馈职能部门业绩信息统计评价得分得出评价结果部门经理撰写述职报告在考核会上做述职报告收集各职能部门业绩信息注：本页仅做
10、为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第14页最终我们将为最终我们将为XXXX制订完整的绩效考核管理制度制订完整的绩效考核管理制度第一第一章章总则总则1.1适用范围1.2考评目的1.3考评原则1.4考评组织管理1.5考评程序1.6 考评周期1.7 申诉处理第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容2.1绩效考评体系2.2绩效考评指标2.3绩效考评2.4能力考评2.5态度考评第三章第三章 员工考评员工考评3.1 月度或季度考评3.2 年度考评3.3 具体实施办法与考评表设计第四章第四章 指标定义表指标定义表4.1态度指标定义
11、4.2能力指标定义4.3管理绩效定义4.4周边绩效定义4.5各岗位关键业绩指标(KPI)定义4.6工作目标设定（GS)定义第第五章五章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用5.1员工薪酬调整5.2员工晋升5.3员工培训5.4特殊情况处理第第六章六章 考核统计表考核统计表第七章第七章 考核流程设计考核流程设计示意示意版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第15页薪酬设计整体思路薪酬设计整体思路薪酬诊断薪酬调查岗位评价薪酬体系工作成果实施培训版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家16生产操作工人的薪酬模式生产操作工人的薪酬模式计件制模式计件制模式计时制（绩效奖金）模式
12、计时制（绩效奖金）模式模式定义模式定义绩效激励主要与完成的产品数量或工作量挂钩绩效激励主要与团队或个人的KPI考核得分挂钩，完成产品的数量或工作量只作为考核的内容之一优点优点激励性强，多劳多得；监督成本低，对管理人员能力要求低；简单，易于沟通。收入相对稳定，员工安全感强；牵引员工不止关注任务完成情况，同时还兼顾质量、设备、材料消耗及持续改进等；有利于多技能工、新员工的培养，岗位轮换，人员的跨班组、跨车间调动与调配；有利于培养员工团队合作意识和班组建设；有利于组织工厂及团队力量进行系统改善。缺点缺点员工倾向于关注完成的产品数量，对质量、设备、工艺改善、成本等保持最低限度的投入或抵制；员工更关注个
13、人短期利益，漠视团队利益；不利于培养多技能员工和跨单位的人员调配；不利于生产工艺、流程的系统改善。激励性弱，员工间绩效收入差距较小；评估员工间绩效水平的难度大、成本高；对员工偷懒的监控成本高，对管理人员领导能力要求高。适用条件适用条件定额管理水平高、易于用数量衡量绩效、生产系统稳定且任务饱满、员工对完成数量控制力强；任务导向，鼓励员工完成更多的数量。计件制模式条件不具备或较不充分；对质量的要求更重于任务完成的速度；关注系统改进和按需生产来提升整体效率，不单纯鼓励个体效率的提升；管理人员在人员管理上得到充分授权，用人制度灵活。版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家薪酬结构细化说明薪酬结构
14、细化说明计时计件工资计时计件工资主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人计时计件工资按月发放计时计件工资按月发放计时计件工资计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况计时计件提成标准应保持适当稳
15、定，并兼顾部门的经济效益状况计时计件计算流程图计时计件计算流程图产品事业部与制造产品事业部与制造事业部进行交易事业部进行交易制造事业部根据合同制造事业部根据合同金额计算相关开支金额计算相关开支事业部得出应有事业部得出应有的人工成本的人工成本根据工艺特点将根据工艺特点将人工成本分解到人工成本分解到各车间各车间各车间根据各岗位各车间根据各岗位工时、工件完成情工时、工件完成情况进行分配况进行分配计时计件提成在一定程度上从以前的“由计时计件提成在一定程度上从以前的“由下向上汇报”转变成为了“由外向内倒下向上汇报”转变成为了“由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合推”，实现了个人效益与部门效益的
16、结合版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第18页计件工资制的起薪设计计件工资制的起薪设计计算公式：计算公式：W=WW=W0 0+R*Q+R*QWW：员工所获得报酬；：员工所获得报酬；WW0 0：保底工资，企业根据自身的实际情况而：保底工资，企业根据自身的实际情况而定，可以单独设立，也可以没有；定，可以单独设立，也可以没有；R R：计件单价；：计件单价；Q Q：员工所生产的：员工所生产的产品数量。产品数量。计件单价的计算方法：计件单价的计算方法：1 1、R=R=单位时间岗位工资标准单位时间岗位工资标准/该岗位单位时间的产量定额；该岗位单位时间的产量定额；2 2、R=R
17、=单位时间岗位工资标准单位时间岗位工资标准*单位产品的工时定额。单位产品的工时定额。版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家计件工资的形式计件工资的形式 1 1类型类型说明说明适用情况适用情况无限计件工资按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单价计算劳动报酬；员工完成的合格产品，不论数量的多少，均用同一个计件单价计算；上不封顶、下不保底。对生产的连续性、协作性的要求不是很严格，个人产量定额或工时定额较容易制定，劳动成果可以单独统计；在定额管理比较科学合理的条件下实行效果会更好。有限计件工资对工人个人在单位时间内所得计件工资收入总额加以一定的限制；主要形式有：1、对个人计件工资
18、收入规定最高限额；2、采取超额累退计件单价。即计件工资超过规定数额后，计件工资按一定的比率递减；3、采用可变计件单价。即整个劳动集体（企业或生产单位）的计件工资总额固定，个人计件单价则随劳动集体计件产品产量的增减而降低或提高，对个人计件工资总收入不加限制。多适用于定额不够准确合理、管理制度不够健全或工资总额受到控制的企业。第19页版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家计件工资的形式计件工资的形式 2 2类型类型说明说明适用情况适用情况全额计件工资即企业取消原来按基本工资、奖金、加班工资和生产津贴等分别核算和支付工资的办法，工人全部工资都根据完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价
19、来计发；非工资性津贴、物价补贴和劳保福利不得列入。适用于产品单一、劳动定额水平较先进、管理制度较健全、经济效益好且生产稳定的企业。超额累进计件工资又称计时计件混合工资，是将员工完成的工作量分为定额以内和定额以外两部分；对员工完成产量定额的部分，按计时工资标准和任务完成程度发放计时工资；未完成定额的，按照本人的工资标准和完成的比例计发工资，超过定额部分按预先规定的计件单价和产品量计发工资。计件单价的递增比例必须事先要经过精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。第20页版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家计件工资的形式计件工资的形式 3 3类型类型说明说明适用情况适用情况间接计件工资指工
20、人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务的主要生产工人的生产（工作）成果来计算。适用于某些辅助工种。集体计件工资以一个集体（车间、班组）为计件单位；工人的工资根据班组集体完成的合格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行合理的分配。适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产品或某项工程，而又不能直接计算个人的产品数量和质量的情况。提成工资按照班组或集体的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额；根据员工的技术水平和实际工作量状况计发员工个人的工资。适用于劳动成果难以用事先制定劳动定额的方法计量、不易确定计件单价的工作；餐饮业、服务业多采用这种工资形式。第21页版权
21、所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家计时工资制的起薪设计计时工资制的起薪设计计算公式：计算公式：W=R*TW=R*TWW：员工所获的报酬，：员工所获的报酬，R R：单位时间报酬率；：单位时间报酬率；T T：工作时间：工作时间影响单位时间报酬率（影响单位时间报酬率（R R）水平的因素：）水平的因素：1 1、企业的实际情况：考虑企业的经营状况与财务状况。量力而行。、企业的实际情况：考虑企业的经营状况与财务状况。量力而行。2 2、管理者的管理理念：有些企业培养员工的忠诚度，将员工在企业的服务年限作为、管理者的管理理念：有些企业培养员工的忠诚度，将员工在企业的服务年限作为确定单位时间报酬率的决定
22、因素；有些企业为了吸引高素质的员工，将员工学历作为确定单位时间报酬率的决定因素；有些企业为了吸引高素质的员工，将员工学历作为确定单位时间报酬率的决定因素。确定单位时间报酬率的决定因素。3 3、同行业的薪酬水平。、同行业的薪酬水平。第22页版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家两种工资制优缺点分析两种工资制优缺点分析工资制度工资制度优点优点缺点缺点计件工资制能准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，个人劳动付出与收入直接挂钩，激励作用显著；能反映劳动者之间的劳动差别，体现多劳多得的原则；能促使工人自觉地改进工作方法、提高技术水平和劳动生产率；企业易于计算单位产品的直接人工成本。员工会片面追求
23、产量而忽视产品质量及原材料消耗；员工会因追求工资收入而过度紧张、劳累，有碍身体健康；可能会成为企业延长劳动时间和降低工资的手段；受市场波动影响较大，如果企业开工不足则员工收入会受到很大影响。计时工资制能保证劳动者有基本的工资收入，同时对提高出勤率有显著作用；有利于员工自觉提高业务水平；按劳动时间计量报酬，简便易行。不能准确地反映劳动者的实际劳动量及各个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成果的差别；不能及时反映劳动者的实际作业能力和操作熟练程度；不方便企业计算产品的直接人工成本；容易造成一定程度上的平均主义，激励作用较弱。第23页版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家工厂应针对不同车间的
24、工作特征判定采用计件制的适应性和实施条件工厂应针对不同车间的工作特征判定采用计件制的适应性和实施条件的充分性的充分性241A1A2A2A5A5A4A4A3A3A6A6A8A8A9A9A10A10A11A11A12A12A业绩高低是否业绩高低是否适合用完成任适合用完成任务量的大小衡务量的大小衡量？量？应主要考核工作完成的质量、及时性及消耗成本等指标，维修任务量越低，说明业绩越高1A1A2A2A5A5A4A4A3A3A6A6A8A8A9A9A10A10A11A11A12A12A责任主体是否责任主体是否对完成任务数对完成任务数量有较高的控量有较高的控制力？制力？高高低低低低高高定额管理水平定额管理水
25、平任务量的可控程度任务量的可控程度9A9A10A10A11A11A1A1A8A8A4A4A2A2A3A3A5A5A6A6A计件工资模式实计件工资模式实施条件满足的充施条件满足的充分性？分性？是否进一步筛选？是否进一步筛选？12A12A动力车间动力车间10A10A设备车间设备车间举例第第2424页页版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家25并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式计件制实施条件的充分程度计件制实施条件的充分程度低低高高固定收入部分比例固定收入部分比例浮动收入部分浮动收入部分薪酬与激励方式薪酬与激励方式薪酬与激励方式薪酬与激励方式高稳定性，低
26、激励性高稳定性，低激励性固定收入比例高，考核比例低固定收入比例高，考核比例低浮动部分以绩效奖金形式体现，浮动部分以绩效奖金形式体现，与与KPIKPI考核结果挂钩考核结果挂钩低稳定性，高激励性低稳定性，高激励性固定收入比例低，考核比例高固定收入比例低，考核比例高浮动部分以计件工资形式体现，浮动部分以计件工资形式体现，主要与任务量的完成情况挂钩主要与任务量的完成情况挂钩第25页版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第26页最终我们将为最终我们将为XXXXXXXX制订完整的薪酬管理制度制订完整的薪酬管理制度第一章 总则第二章 薪酬元素第三章 薪酬总额第四章 年薪工资制第五章
27、 岗位技能工资制第六章 计件工资制第七章 协议工资制第八章 薪酬调整第九章 其他规定附件一 管理、行政辅助职系薪酬预算表附件二 技术职系薪酬预算表附件三 项目管理职系薪酬预算表附件四 管理、行政职系职等系统附件五 项目管理职系职等系统附件六 管理、行政辅助职系各职等绩效奖金基数附件七 项目管理职系各职等奖金基数附件八 技术职系各职等奖金基数附件九 福利分配表附件十 年薪工资表附件十一岗位分类表附件十二 薪酬发放流程项目经验实例项目经验实例版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第27页项目小组人员构成项目小组人员构成项目总监项目总监一名项目经理项目经理一名项目成员项目成
28、员两名支持人员支持人员*按项目要求配置三顾咨询XXXX待定待定待定待定*注：1、配备XXXX项目人员的目的：协助三顾咨询项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；同时，将有选择地帮助三顾咨询项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在三顾咨询。版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第28页项目人员职责项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇
29、到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排及非正式沟通根据需要随时沟通收集数据资料及数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目项目经理经理项目项目成员成员项目项目总监总监版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第29页由高管层对此次变革进行变革动员大会，加强全员对此次变革的认识，鼓舞士气，提高本次变革的权威性，加大全体员工对本次变革的支持力度，减小变革的难度，提高变革效率全员动员大会后，各部门主管应该组织员工围绕此次变
30、革进行讨论，让其主动提出自己能够起到什么作用，以什么方式来支持这次变革将项目组织架构、项目流程以及绩效管理新观念、新架构等由专门人员绘制海报或公报扩大影响力，加大推广力度，提高员工参与度项目实施操作程序（样例）项目实施操作程序（样例）宣传动员项目组成立项目计划分解项目实施监督辅导广宣推广项目实施项目检核项目总结高层研讨会人力资源部门培训对各级主管培训全员动员大会通过三顾咨询的培训、预期效果的沟通，使高管层对本次变革的目标及绩效有一个清晰的认识，从而对于公司变革在高管层达成共识，发挥高管层的影响力推进各项作业的顺利进行高管层内部的研讨，从而对本次变革有一个行动的计划及相应的对策高管层内部对本次变
31、革可能出现的问题进行预计，从而制定出相应的防范措施通过三顾咨询对人力资源部门的培训，加强其KPI设计技术、辅导培训技术、项目管理技术以及目标分解技术等方面的能力，加大绩效管理的基础建设通过对此次预期效果的预见、远景的构想等多层面的分析研讨，加强内部员工对变革的认识和为此而努力的情绪性张力通过对系统变革的培训，使其清醒认识本部门以及部门内部员工应起到的作用，进而增加工作的积极性、主动性和创造性由人力资源部对各级主管进行沟通研讨，明确各部门在组织变革与系统建设应尽的职责和作用加强对绩效管理与未来各部门绩效提升个人职业生涯发展关系的培训，从而提高部门主管对变革的情绪性张力，加大各部门主管对此次变的配
32、合力度版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第30页目目录录关于三顾咨询管理咨询三顾咨询对XXXX项目需求的理解项目的安排和运作方式项目的时间、组织、进程安排与报价预算版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家2013-4-11第31页信息保密与其他事项信息保密与其他事项为客户保密是咨询顾问最起码的职业道德！三顾咨询至始至终恪守此道。除项目实施顾问小组成员外,三顾咨询顾问专家团队还将是项目顾问小组的最坚强后盾，即时为项目提供所需的各项智力支持。三顾咨询长期关注客户公司发远发展，每项目方案结束后，进入实施阶段，顾问小组将以电话、邮件、即时通讯软件、现场辅导方式为客户提供实施支持。版权所有,不得翻印西部机械行业薪酬管理体系专家第32页第第3232页页预祝：合作共赢预祝：合作共赢!蒸蒸日上！蒸蒸日上！四川三顾企业管理咨询有限公司四川三顾企业管理咨询有限公司地址：成都市建设路地址：成都市建设路1 1号万科金域蓝湾号万科金域蓝湾1111栋栋2323层层传真：传真：028028-6835 5158 6835 5158 http:/ http:/ E E-mailmail： 【前沿金坛奖：前沿金坛奖：20122012年度最具品牌美誉度十佳咨询机构年度最具品牌美誉度十佳咨询机构】西南地区唯一获奖咨询机构西南地区唯一获奖咨询机构三顾咨询机构三顾咨询机构
